唯一不变的是变化本身。

—— 斯宾塞·约翰逊

文 / 毛洺

我们或许真的不知道危机和明天，哪个先到来。

房地产行业曾是中国经济当之无愧的支柱产业。2010-2019年的十年间，房地产与建筑业的增加值占GDP的八分之一。

可当时针指向2020年，中国地产业却陷入了严厉的调控、低迷的需求和逐渐高企的拿地成本的三重困境之间。艰难时刻，一场突如其来的疫情更让地产业雪上加霜。洪流滚滚，如何泅渡彼岸？

作家斯宾塞说：

唯一不变的是变化本身，求存需先求变。

1

危是大家的，机是自己的

2月16日，一份由恒大集团董事局主席许家印签发的公司文件在网上流传。文件中的寥寥数行字公布了一则重磅消息：自2月18日起至2月29日，恒大全国在售楼盘75折优惠。

事件的背景是截至2月14日，2020年的前45天，全国多达98家房地产相关企业被破产清算。疫情的冲击是无差别的，哪怕庞大如房地产也难免“虎躯一震”。

然而，恒大这个巨型房企的应急举措十足抢眼。2月13日，恒大的600多个楼盘率先全面实施网上销售。

房子明码标价直接在网上卖了，不但没有中间商赚差价，连自己的售楼部也给端了。恒大自掀底价，消费者自然乐见其成。一季度，在百强房企销售业绩普遍下滑之际，恒大销售额达1465亿，增长23%，销售回款为1133亿，大增55%，行业排名第一。

不过，网上销售需要投入不菲的营销资金，低价锁房策略对应较慢的回款速度。一般企业如果没有良好的现金流和成本优势，根本不敢跟风“抄作业”。

恒大的住房销售单价在一万出头，毛利率维持在35%左右，因为总成本优势领先，还有相对可观的让利空间。而且，恒大网上销售的政策上线至今已经调整了三次，可谓嗅觉灵敏，身段柔软。

IBM的传奇CEO路易斯·郭士纳写过一本自传《谁说大象不能跳舞》，说的是他如何在短短十年间通过屡次战略变革，让IBM公司成功地从生产硬件转为服务供应商的经历。IBM在他麾下由亏损160亿美元，华丽转身为世界上最大的“不制造计算机的计算机公司”。

反观恒大发展的轨迹，这头“大象”的舞步也有着与时代同频共振的节奏感。

2

大象也会跳舞

在中国地产行业，如论资排辈，成立于1996年的恒大似乎有些姗姗来迟。彼时，“万通六君子”已赚得第一桶金，万科风头正劲，碧桂园、保利已是行业翘楚。南下创业的许家印刚刚落脚广州，寂寂无名必步步为营，他一待就是十年。

十年之间，中国城市化率从1996年的29.3%，增至2006年的43.9%。依托如火如荼的城市化进程，中国房企快速生长，像一群巨兽阔步狂奔在尘土飞扬的中国大地。

2006年，许家印宣布“三年时间再造20个恒大”，这个一度让业界哗然的大饼，竟在2008年底一举兑现。

2013年1月召开的集团年度大会上，恒大又一次放出豪言，“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”。

为了达成此目标，恒大提出“高负债、高杠杆、高周转与低成本”的“三高一低”战略：借助大规模举债获取资金，用资金购置土地储备，再转化为物业，最后通过高周转回笼现金。这无疑是一条惊险的扩张之路。

事实证明，商业是冒险者的游戏。至2017年，恒大提前3年完成了2013年制定的2020年奋斗目标。与此同时，2017年中国城市化率达到了58.5%——城市化率在30%-60%区间，往往是房地产市场高速增长和爆发的阶段。

当人们以为恒大即将冲刺万亿目标之时，许家印却勒住了缰绳，在当年年初再度调整战略，宣布实行“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”模式。在这个模式下，恒大转而降低土地支出，增大营收规模，并着手引入战略投资，偿还永续债务。

“明者远见于未萌”。此后，中国经济开启了去杠杆化的趋势，房地产政策调控趋紧。转眼2018年，房地产的寒冬果然来了。

3

一万亿之问

2019年，房地产市场寒凉如故。

这一年，潘石屹卖了570亿房产；泰禾转让了11个房产项目；华侨城经历了8次转让股权；新城甩卖了10个项目；富力宣布不再拿地……

2020年3月31日的业绩发布会上，恒大公布了2019年的数据：全年实现合约销售额6011亿元，核心利润408.2亿元，资产负债率77.9%，净负债率159.3%，现金余额2287.7亿元。

恒大财报部分数据

告别了过分剧烈的浮动，数据呈现出一种平稳的态势。现在，借钱买土地、坐等土地升值赚大钱的时代过去了，房地产也将慢慢从原先的金融属性向实体经济转变。

意料之中，许家印再次宣布了新战略：高增长、控规模、降负债。简单概括如下：

高增长：2020年实现销售8000亿，2022年实现销售1万亿；

控规模：未来三年土地储备每年要降低3000万平方米左右，到2022年降低到2亿平方米左右；

降负债：有息负债每年平均下降1500亿，到2022年把总负债降到4000亿以下。

三者看似矛盾，如何做到“高增长”的同时“控规模”“降负债”？

“高增长”的本质是实现库存去化与现金回收。

据恒大管理层介绍，今年总可售面积达1.32亿平方米，可售货值达1.27万亿，按照64%的去化率保守估算，可实现销售8110亿，完成8000亿销售并无压力。

“控规模”就是要将土地持有成本变换成现金流。

年报显示，恒大拥有2.93亿平方米的土地储备，“面粉都在口袋里”。可以适度减少拿地，利用现有土地储备，已能确保持续发展；土储负增长，还能大幅减少支出。

“降负债”是恒大的当务之急。根据恒大2019年报，截至2019年12月31日，恒大总资产2.2万亿元，总负债高达1.848万亿元，其中借款和应付贸易账款及其他应付款项的流动负债高达1万亿元。

发布会现场，许家印开诚布公算了笔账：

2018年、2019年，恒大销售回款每年维持在4500亿左右，如果今年实现销售8000亿，回款按7000亿计算，就会增加2500亿的销售回款。同时，恒大今年减少土地储备3000万平方米，就等于减少600亿的支出。这样一增一减，就一定能实现今年有息负债下降1500亿的目标。

这样看来，恒大以“高增长”开源，“控规模”节流，双管齐下，达成“降负债”的目标。三者协同而非抵牾，最终的结果则是去杠杆和控风险，让大象轻装上阵，翩翩起舞。所以，新战略的核心要义不是规模而是稳健，是安全的增长。以期在扩大销售的前提下，谨慎控制成本和负债，提升企业的整体盈利水平。

明天总会到来，又总与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

恒大的“新战略”暗合彼得·德鲁克的告诫，体量越大的公司越需要具体而微的筹划。一个好的战略对于企业就如同一个导航仪，它能够帮助人们及时修正参数，看清风向，预见未来。