（原標題：任正非：你們都睡不着覺，我就睡得着了）

任正非曾對下面的幹部說，你們都“睡不着”，我就能“睡得着了”。作爲老闆能“好好睡覺”的典型，任正非到底依靠的是什麼？作爲每個業務單元都動力十足的典型，華爲又到底靠的是什麼呢？

編者按

在中國企業界，似乎有了一個不成文的“潛規則”：一個公司，最累的人永遠是老闆。

任正非曾對下面的幹部說，你們都“睡不着”，我就能“睡得着了”。每個業務單元都該是公司的發動機，讓公司充滿活力。這是每一家企業在運行過程中都想實現的。

作爲老闆能“好好睡覺”的典型，任正非到底依靠的是什麼？作爲每個業務單元都動力十足的典型，華爲又到底靠的是什麼呢？

此文即爲華爲公司原地區部戰略MKT部長聞銘的實戰經驗之談。

缺乏動力的根源：高層“閉關”做戰略

在給企業做戰略輔導的過程中，發現它們經常遇到幾個典型問題：

問題一：高層領導認爲公司戰略已經講得非常清楚，但是戰略執行能力非常弱。怎樣加強戰略執行能力，使戰略真正落地？

問題二：一線在接觸到客戶需求、接收到客戶聲音後，把這些反饋到公司，但公司各個部門面臨市場機會、客戶需求時，反應遲鈍，致使丟掉很多機會。

問題三：大家經常抱怨，公司內部各個部門配合比較鬆散，很多事情需要由公司領導協調，公司領導如果不指揮，不開會，事情就將停滯，很難推進。怎樣才能夠使公司效率加快、力出一孔呢？

以上三個問題，本質上是怎樣定義總部、業務板塊和一線的權力，整個管理架構應該集權還是分權的問題。

有些公司領導說，既然戰略執行不下去，就應該加強集權，加強往下推行的檢查力度。但是，這個思路可能是不對的。

實際上，下面的部門覺得公司沒有戰略，覺得執行不下去或者是不執行，主要有以下兩個核心原因：

第一：公司高層制定戰略時，沒有自下而上，下面的部門主管認爲這個戰略不是他的，是公司高層強加給他的。這自然導致沒有執行的積極性，或者是內心根本不認同。

第二：當只有最高層制定戰略，下面各個體系、業務部門都是執行人員時，下面的人因爲沒有參與過制定戰略，就很難具備思維高度和全局觀，在執行戰略時，面臨市場環境和客戶需求的變化，他們就會顯得能力不足。（所以，可以看到，戰略執行難，下面人員能力不足，其實正是高度集權的結果。）

因此，我們要做的不是加強集權，而是思考如何不斷下放權力，讓每個業務單元都能夠自我激勵，以客戶爲中心，滿足客戶需求，牽引公司往前走。

這裏的放權不是把所有權力都下放，（有些權力不能下放，必須在總部）而是要重塑總部、業務板塊和一線的權力關係。

那麼權力下放是不是很容易？不是的。把權力下放下去，會有很多困難。

第一個困難，下面各個體系幹部能力不足，缺合適的幹部。

第二個困難，考覈體系、管理體系都要發生相應的變化，才能支撐整個放權。

管理體系重塑才能支撐管理重心下降，這不是簡單的事情，需要很長的時間，才能把它做好。

這裏就涉及到一個路徑，到底怎麼做？是等下面的能力都起來了，再放權、放責任下去呢？還是先放權，放責任，這裏有相互的依賴關係，要好好思考。

還有，從業務底層看，要放什麼？在總部、業務板塊、一線之間到底要重塑什麼？一般要重塑以下三項：

第一，權力。尤其是業務的決策權和預算權，如何在各層之間配置權力。

第二，能力。如果把戰略管理權下放到一線，下放到各個業務板塊，但是一線和業務板塊能力不夠，掌管如此大的權力和責任，有很大的風險。我們怎樣在三層之間配置能力，哪些能力構築在總部，哪些能力構築在一線，這都是要好好思考的。

第三，資源。資源最主要的是預算和人。人該佈局在哪一層？是組織結構的問題。

大CEO要由許多小CEO支撐

1.放權的三大關鍵

大部分公司在初創階段都採取集權管理。

企業初創階段可能只有一個產品，人員規模小，業務簡單。高層領導對業務、市場、客戶以及員工都很清楚，能叫上公司所有人的名字。這個階段企業採用集中管理是沒有問題的，效率高，執行力強，能夠處於高速增長的狀態。

公司發展到一定程度之後，總部集權的管理模式就不再適應，我們需要重新塑造整個公司的管理體系，把權力放下去。但權力下放並不容易。

華爲公司在1995年是30億左右的營收，在1997年將近100億營收。就在這兩三年，華爲開始討論怎樣把權力下放，後來將近二十年也都在做這個事情，現在基本上已經形成放權的體系。

以下是放權的幾個關鍵要點：

第一，讓各個層級能夠具備戰略規劃和戰略執行的能力。

這裏面最核心的一條就是先在各產品線構築產品規劃能力。然後讓各個業務線、各個區域去做自己的戰略規劃。

把戰略規劃權力下放到什麼層級？

在產品線層面，可以每個產品領域做一份戰略規劃，之後再到每個產品領域下的不同業務單元，再到每個業務單元下的不同產品。

在營銷體系層面，戰略規劃下放的層級越來越深。開始時營銷體系可只做一個戰略規劃，後期不斷往下放，從每個區域做規劃，到每個國家代表做規劃，或者到核心客戶羣這一層也要做規劃。讓公司最底層的經營單元都具有戰略規劃能力，具有全局視野。

第二，公司組織結構進行相應變化。

最開始是總部直接管理，總部權力非常大，從中央集權逐步權力下放，構築成一線呼喚炮火的組織結構。

本質上，就是把公司的組織結構倒過來。一般的組織結構畫法，最上面是公司的高層，再往下是業務部門，再往下畫一層纔是員工。

我們把畫法倒過來，把公司的CEO放在最下面，倒着畫，最上面一層是一線員工，因爲一線組織離客戶最近。

這樣纔是以客戶爲中心的組織結構，也就是說把權力放給了一線，把整個總部和後臺部門變成能力中心和資源中心，能夠被一線呼喚。

應該讓最一線的作戰單元有客戶選擇權、產品選擇權、合同定價權。這個權力是非常大的！

總部做了產品，代表處有權不賣，賣給哪個客戶，賣了多少錢，也都是由代表處說了算，不需要總部審批。這個權力下放的過程也是異常艱難，是一個不斷漸進的過程。

第三，放權的基礎是組織能力建設。

組織能力就是公司的流程、做事的方法。

沒有組織能力，把權放下去可能就是災難，到處捅婁子。

組織能力的構築，華爲公司從1998年以研發體系開始，這個變革現在還在做，這是無止境的。

組織能力需要不斷構築，管理變革對於企業是一種常態。組織能力建立起來以後，我們才能放權，纔不至於一放就亂，一收就死。

每個企業從小公司到大公司，都會遇到這個問題。

那處於什麼樣的規模階段需要去放權？這裏沒有標準的答案。

當企業的產品線或者業務不再單一的時候，就可以開始考慮放權。放權越早越好，這樣組織能力才能構築起來。

當然，在放權的時候，需要提前設計好先放哪個，後放哪個，如果亂放對公司是災難。

2.戰略制定如何放權？

先看一些案例：

過去一段時間，與多家企業就戰略和創新方面進行多次互動，他們提出許多困惑。

如一家做酒店傢俱的企業在傢俱市場發現一個規律：當企業在酒店傢俱市場的規模達到十個億後就會開始走下坡路。

我問爲什麼？

他說道理很簡單，因爲酒店開業的最後纔是傢俱進場的時間，傢俱進場時酒店沒錢，因此買家經常延期付款，導致做到十個億的企業往往應收賬款特別多，導致巨大的財務壓力。因此做到八個億時要控制規模，這屬於賬期問題。

另外一個例子關於運營商，大家都知道運營商過去的日子很好過，但是現在卻不同。

在交流中，他們提及最多的是“我們是國有企業，在機制上存在很大的侷限”，因爲國家關注企業國有資產流失問題。若創新不成功導致國有資產流失太大，就會產生重大責任。所以國家在體制上進行了創新的約束，這其實是投資風險問題。

第三個例子，養殖企業現在大多數利潤低，規模小。所以在戰略規劃時更傾向於提出挑戰目標，但是始終在一個圈裏出不來。

在山東有一個大型禽類養殖園區，從養殖、屠宰、加工包括後面銷售等等整個產業鏈非常完善，成本低，規模大，導致很多養殖企業無法與之競爭。這是一部分企業在創新過程中產生的困惑，我相信今天很多企業也同樣面臨類似問題。

戰略制定的權力怎麼分下去呢？

戰略制定的權力有兩個內容，第一是業務決策權，即做什麼業務，業務怎麼做。

第二是業務預算權，即把這個事情做成需要多少錢。業務決策和預算配置權力該怎麼放？是全放下去還是保留一部分？需要考慮不同的組織定位和組織特性。

一般來說，公司內部有三類組織：

第一類是全流程責任的業務組織，典型的業務組織有兩個，一是產品線（產品部門），另一個是銷售線（銷售部門）。

第二類是平臺組織，例如採購、生產，平臺組織是一個平臺，職責是滿足產品線（產品部門）和銷售線（銷售部門）的需求。

第三類是職能管理組織，例如人力資源、財經和流程與IT等。

那麼，怎麼把權力授給這些組織，才能使他們既有明確的方向，又能夠把公司戰略執行下去呢？

2.1.公司戰略：戰略方向與業務優先級、變革規劃

首先，最高層級肯定是公司戰略。

公司戰略制定的權力不是全放下去，公司總部仍要保留公司級戰略規劃的權力。那麼，公司級戰略規劃管什麼呢？主要在三個方面：

（1）定義公司的願景和總體的業務方向、戰略方向。這是公司必須要管的，不能下放，各業務線必須在公司的總體方向下去定義自己的方向，否則就會亂套。

（2）進行業務優先級的管理，即業務組合的管理，要從公司層面把業務優先級定義清楚。

有些業務板塊要加大投入，有些業務板塊要限制投入，有的業務板塊要給公司貢獻利潤，有的業務板塊要投入去構築核心能力，這就要求公司總部從公司整體角度上把每個業務板塊的定位考慮清楚並予以明確。

不能每個業務板塊都想自己做得最好、都向公司要資源，資源是有限的，公司必須要做組合管理。

（3）進行組織能力建設。不同的業務板塊和區域，雖然都是獨立的戰略規劃單元，但組織能力一樣，做事的方法、工具一樣，不能讓每個體系獨立去做，一是重複建設造成資源浪費，二是每個業務體系也沒有足夠的人手投入。因此公司要統一起來，從公司層面去規劃管理變革。

2.2.從產品維度，協調端到端的業務規劃

其次，是各個產品線或業務板塊。每條產品線、每個業務板塊都是利潤中心。

所謂利潤中心，就是在自己的業務板塊內，對從產品研發，到製造、銷售，再到售後服務的所有環節都要負責，類似於一個小公司，是經營責任主體。

以前，部門之間的協調、端到端考慮生意的只有公司一把手，而在建立起這樣的體制後，一下子就把公司戰略管理的重心降下去了。

因此，當一家公司業務線有兩個或兩個以上時，就可以考慮把經營管理權下放，每個業務線都確定一個責任人，端到端對整個經營結果負責。

當然，戰略制定的權力、承擔經營的責任和組織是結合的，這個後面會講到。

這裏要強調的是，各個產品線要把能夠真正地把戰略管理起來，相當於一個小CEO。

這一步走得越早越好，有了權力以後才能構築起能力。

很多公司擔憂權力放下去之後，下面的人不行，承擔不起來，風險太大。

但是，如果不讓員工承擔責任，那麼他的能力永遠也成長不起來。

因此，要把責任分下去，讓員工去做，他們的能力很快就會起來。一定是先有責任，纔有能力，要大膽把責任分下去，找到一個個小CEO。

2.3.產品線和銷售部門在規劃上“擰麻花”

各銷售線也是利潤中心。

這點和西方公司不一樣，很多的西方公司只有一個利潤中心——產品線，從產品研發到製造、銷售、售後全負責，其他部門是矩陣管理或者是功能部門。

但這樣的體制不太好，有什麼問題呢？如果是產品線說了算，那麼銷售端在向公司反饋產品不行、公司戰略有問題的時候，公司會覺得是銷售端執行力不行，會批評銷售，一線的聲音就回不來。

因此銷售也是一個戰略規劃單元，是一個利潤中心，他們自己分析市場，定義自己的銷售目標，定義自己要賣什麼產品，最後利潤是多少，銷售線不歸產品線管，而是直接向公司彙報。

這樣，就形成兩個端到端的經營主體。

當然，這兩個經營主體要相互把對方“虛擬”進去。

產品線雖然不直接賣東西，但是銷售線的銷售費用要覈算到產品線頭上，由此影響產品線的淨利潤。

銷售線不研發，但是研發的費用也要覈算到它頭上，比如說原來利潤十個點，研發費用攤掉了五個點，最後只有五個點。這樣公司裏形成了兩個互相擰麻花的體系，構築了兩個動力體系，這兩個動力體系是互相擰麻花、互相驅動的，當然也可以互相告狀。

在整個管理流程上兩個體系在以下幾方面需要擰麻花：

第一，市場洞察。

雙方可以獨自做，當對市場的判斷不一致時再PK。

銷售線可以提出自己對市場空間的判斷和對於未來客戶需求的理解。

產品線也可以提出對未來市場的理解和對未來客戶需求的判斷，兩個需要去PK最後達成一致的理解。

第二，業務目標。

每個戰略規劃單元獨立制定自己的業務目標。

比如產品線制定未來五年銷售目標以及對應區域。

銷售線制定每個產品賣多少及每年賣多少。

若兩個維度的數據對不上，最後需要通過PK大家達成一致。

第三，預算規劃。

兩個都是端到端的經營主體，都能配置預算。比如研發費用、製造成本、營銷費用支出等。

如果銷售線端到端的財務指標和產品線不一樣，就要PK，確保最後達到一致。如果銷售線PK產品線製造成本過高，會導致淨利潤率降低。反過來產品線也會質疑銷售費用過多，導致毛利下降。

銷售線也會說價格賣不上去是由於產品競爭力不行，產品線會說毛利沒上去是銷售能力不行，通過互相PK把問題暴露出來。

公司高層領導在下面聽，最後決策怎麼做。其實領導不用很辛苦判斷如何決策，這個是讓羣衆鬥羣衆，領導在上面看，最後都聽懂了，做個判斷就行。

整個公司管理重心下降了，能夠暴露問題，有一個妥協的最優級，而不依賴於所有的問題都要領導拍板，實現了放權。

2.4.作爲平臺部門，支持各產品線和銷售部門（如採購、製造）

各個業務部門如採購、製造並沒有分到各個產品線中。有些公司規模大了後，採用事業部的組織形式。這樣的公司在平臺性上是分散的，麻雀雖小，五臟俱全。

建議在平臺類的業務中採用平臺制。但是採用平臺制具有一個挑戰，如何同時滿足每條產品線、區域的客戶需求，因此需要做戰略規劃和具備資源分配能力。

2.5.作爲職能，管理與支持業務規劃（如HR、財經、IT等）

職能部門作爲戰略規劃單元也需要做戰略規劃。

需求來自於各業務部門，如它需洞察業界人力資源管理或者財經管理的水平並思考如何對標學習。

在公司整體框架和約束下，各個業務部門都需要具備戰略規劃的能力，承擔責任，從自己角度思考如何做到最好。這樣高層領導就輕鬆了，能夠做更重要的事情。