大約20年前，《敏捷宣言》發佈後，敏捷軟件開發就開始在技術領域掀起波瀾。以僵化和孤立瀑布的地方 軟件交付，敏捷成立的 宗旨協作，快速反饋循環，開發週期短（衝刺），並專注於價值推動的工作。敏捷的最終目標是更快地交付更好的軟件，改善客戶體驗並提高員工敬業度。

實現這一目標的一種常見方法是建立Scrum團隊。Scrum團隊包括完成項目或可交付成果的所有必要人員。這通常意味着產品擁有者瞭解願景，業務和客戶期望，以及其他團隊（例如財務，法律或銷售）的代表。在Scrum團隊中，更多的人陷入了敏捷的例行和儀式中，看到了它是如何工作的，而不是僅僅從外而內看。

自成立以來，敏捷技術在很大程度上已經成功地被技術團隊聘用（以Campbell敏捷案例爲例），但是，越來越需要敏捷實踐從技術孤島轉移到整個組織。這就是爲什麼每個團隊都應該在敏捷方法上保持一致的原因：敏捷是跨團隊和解的催化劑

在敏捷被廣泛採用之前，技術團隊（開發人員，運營，質量保證等）通常在各自爲政的情況下運作，很少協作或朝着共同目標努力。儘管技術團隊中的敏捷計劃仍在實現並隨着創新的潮流而變化，但整個組織都必須加入進來。爲什麼？

在許多情況下，當預算和計劃分別執行時，需要對敏捷有一個全面的瞭解才能在各個級別得到支持，這可能意味着將敏捷計劃流程推向組織的不同位置。如果管理層，所有權，財務狀況或其他方面仍然需要固定預算或固定功能計劃，那麼如果給團隊提供更大的交付自由，則將帶來不存在的風險。這需要了解敏捷提供的控件，以便那些擁有錢包字符串的人不會將其視爲沒有責任的過程。

此外，隨着敏捷開發的軟件交付步伐的加快，業務，法律，財務和其他非技術團隊也將不再塵埃落定。儘管來自技術方面的發佈速度可能會給業務和C級領導留下深刻的印象，但這些團隊正在生產的產品需要與業務目標，預測和長期戰略保持一致。

同樣，必須確保法律和財務以經濟高效，合規的方式來完成所交付的內容。與公司願景不符的軟件產品和平臺在預算中造成漏洞或刺激法律問題可能有害，並首先扭轉了進行敏捷的好處。

正如技術團隊爲了實現一個共同的目標（更好，更快地交付軟件）而齊心協力一樣，這種敏捷的思維定勢必須在整個組織中傳播，因此每個團隊的目標都是一致的。當整個組織以敏捷的速度前進時，數字化轉型就有可能達到新的成功水平。敏捷解決公司範圍內的文化問題

儘管敏捷被認爲是一個技術過程，但它也切入了文化問題的核心，可以用作組織變革的推動者。許多正在進行數字化轉型的組織都陷入了產品功能，預算，截止日期等問題，將文化問題擱置一邊。

文化確實應該處於數字化轉型的最前沿，敏捷的宗旨可以促進積極的工作場所。通過專注於協作，價值驅動型工作和短距離衝刺，敏捷流程可以提高員工敬業度，並賦予團隊中的每個人工作上的主人翁感。

保持高技能，忠誠和創新的員工對於跟上數字化轉型的步伐至關重要。隨着企業越來越難以擔任熟練的職位，重要的是要保持積極的公司文化，以使有才華的員工留在名冊上。敏捷開發不僅會變得越來越好，而且會變得更加快樂。同樣，敏捷的文化方面應在全公司範圍內應用，以確保所有團隊都保持高水平的生產力和喜悅。

敏捷已經滲透到世界各地的所有技術組織中，然而，正如諺語所說，“鏈條的力量與其最薄弱的環節一樣強大”。如果軟件交付快速發展，但是其他業務卻落伍了，那麼數字化轉型將面臨代價高昂的停滯。

敏捷原則可以並且應該應用於組織內的任何團隊，以確保每個人都朝着同一願景努力。當組織孤島被打破時，就會形成協作文化，工作可見且有價值，公司可以更快，更好，更快樂地構建更好的產品和平臺。

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