摘要：Ben Horowitz 進一步引申說，弄清楚和平時期CEO與戰備狀態CEO的區別，對於理解谷歌和美國的科技生態都是一個重要而深刻的節點。和平時期的CEO和戰備狀態的CEO分別該做什麼。

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文/西昻翔

來源：Yourseeker（ID:yourseeker2018）

前言：

過去7天又是極其普通的一週。因爲完全沒有想追的熱點，所以我把重心調回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內外優秀 startup 創始人及相關投資人的訪談、聊天和經驗分享。

這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時效性的內容裏，重溫主人公當時想講一個故事、分享一些經驗的真誠和願望。

今天文章的主人公是谷歌。至於爲什麼標題是“和平時期CEO與戰備狀態CEO”，讀完你就知道了。

作爲一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業務之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。 

我們現在都知道，谷歌當年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創建的，兩人因此也被稱爲“Google Guys”。但事實上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃裏克·施密特。

在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創始人於 2001 年招募施密特來運作公司。等到 2004 年穀歌終於登陸納斯達克之際，“三駕馬車”又給出承諾：願意共同在 Google 工作至少二十年。

谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大衆使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內部員工人盡皆知的口號則是，“不作惡”（Don't be evil）。

好了，背景知識鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。

關於谷歌，我完全buy in的一個觀點是，要嘗試理解這家公司，你得把它分成兩個獨立實體來看：谷歌 A 和谷歌 B.

簡單來說，谷歌 A 是一個研發機構，谷歌 B 纔是真正的商業公司，它倆的具體差別是：

谷歌 A 燒錢，谷歌 B 賺錢

谷歌 A 給谷歌 B 數據（供其出售給廣告商），谷歌 B 爲谷歌 A 買單（支持其正常運轉）

谷歌 A 對未來樂觀並積極探索新方向，谷歌 B 保持安靜默默埋頭做事

谷歌 A 對用戶負責，谷歌 B 對客戶（真正買單的人）負責

也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對務實。谷歌 A 負責前沿研究，谷歌 B 從事商業運作。谷歌 A 有點像貝爾實驗室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產（廣告位）並收租。

這個分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運作以及決策思路。

好的，以上依然是鋪墊。

正文：

正經介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風投 A16Z 裏的 Z。文章寫於 2011 年，施密特決定卸任谷歌CEO一職之際，而接力棒則遞給了創始人佩奇的手中。

當時，大部分新聞報道都在集中討論說，佩奇是個典型的理工男，比善於交際的施密特要害羞不少。如果讓他成爲谷歌的新門面，似乎不太恰當。

Ben Horowitz 認爲，這個提法雖然有趣，但顯然偏離了重點。施密特作爲谷歌的頭號人物，曾於和平時期領導公司進行全面業務擴張。而佩奇其實是一位戰備狀態的CEO，他更理解谷歌進入戰爭狀態時需要面對什麼。

Ben Horowitz 進一步引申說，弄清楚和平時期CEO與戰備狀態CEO的區別，對於理解谷歌和美國的科技生態都是一個重要而深刻的節點。

1

如何定義和平時期CEO與戰備狀態CEO？

在正常狀況下，一家公司的商業邏輯是找到自己的核心市場，充分運用（和競爭對手相比）的優勢來不斷增長。這意味着，在和平時期，公司可以專注於拓展市場，並藉此鞏固自身優勢。

而在戰備狀態下，一家公司的重點變成了抵禦任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強力對手，戲劇性的宏觀經濟變化，毫無預兆的市場和供應鏈變化等等。

對谷歌而言，一個典型的和平時期使命就是，它應該幫助提高互聯網的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動，所以，互聯網的擴張對其發展進程最爲有利，它可以通過更多的用戶搜索行爲來攫取更大的市場份額。

相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導體公司發起的全球芯片傾銷戰爭。1976 年，英特爾戰備狀態CEO安迪格羅夫果斷中斷髮展 DRAM 產品。爲此，它不得不斬斷（僱用了 80％ 的員工）的核心業務的羈絆。

從我的經歷來說，我大概擔任了 9 個月左右的和平時期CEO，然後是長達 7 年之久的戰備狀態CEO。在完成這種轉變的過程中，我最大的收穫是兩種狀態需要截然不同的管理方式。

但有趣的是，大多數管理類書籍只是描述了和平時期的CEO應該怎麼做，而很少有人提及，戰備狀態CEO的做事法則。

例如，大多數管理類書籍的基本原則是，管理者不應該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個大會議室裏，安迪格羅夫就曾對一位遲到的員工說：“我最爲寶貴的財富是時間，而你卻在浪費我的時間。”

爲什麼會有兩種截然不同的管理方法？

在和平時期，管理層必須最大限度地擴大當前的機會。因此，和平時期的領導者需要鼓勵廣泛的創造力和對各種可能的貢獻。相比之下，在戰備狀態中的公司則已經是生死攸關了，所以它必須不惜一切代價達成目標。

當喬布斯重回蘋果時，這家公司距離破產還有幾周的時間，這就是一個典型的戰爭場景。他需要每個人毫無保留地接受並執行他的決策；在覈心任務之外，沒有供大家發揮個人創造力的空間。

與此形成鮮明對比的是，隨着谷歌在搜索市場取得主導地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時間花在自己的新項目上，以促進和平時期可能的創新。

和平時期和戰備狀態的管理策略在適當的場景下都非常有效，但很明顯，二者截然不同。這就意味着，和平時期的CEO和戰備狀態的CEO也需要具備完全不同的特質。

2

和平時期的CEO和戰備狀態的CEO分別該做什麼？

和平時期的CEO知道，妥善地執行既定策略就會贏；戰備狀態的CEO需要出其不意地改變既定策略。

和平時期的CEO着眼全局，可以適當允許員工對具體執行進行微調；戰備狀態的CEO決不願意暴露任何可能的風險敞口。

和平時期的CEO會有板有眼地進行組織擴張和招聘；戰備狀態的CEO也需要這樣做，但他同時還得建立一套可以有效裁人的機制。

和平時期的CEO花時間定義公司文化；戰備狀態的CEO通過戰爭定義公司文化。

和平時期的CEO知道如何發揮巨大優勢；戰備狀態的CEO往往得是一個偏執狂。

和平時期的CEO基本不講髒話；戰備狀態的CEO往往需要學會罵娘。

和平時期的CEO認爲商業競爭就像是大海中航行的船，自己和對手可能永遠都不會相遇；戰備狀態的CEO認爲商戰就是有人正在偷偷溜進他家，並試圖綁架他的孩子。

和平時期的CEO目標是擴大市場；戰備狀態的CEO目標是贏得（獨吞）市場。

和平時期的CEO願意釋放一部分創造力，可以容忍部分計劃發生偏離；戰備狀態的CEO絕不可能容忍。

和平時期的CEO從不高聲講話；戰備狀態的CEO很少保持溫和。

和平時期的CEO致力於最大限度地減少衝突；戰備狀態的CEO選擇加劇矛盾。

和平時期的CEO會設定非常宏觀的目標和願景；戰備狀態的CEO忙着和敵人戰鬥，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。

和平時期的CEO重視員工培訓，以保障其滿意度和未來職業發展；戰備狀態的CEO也要培訓員工，目的則是別在戰場上被輕易打敗。

和平時期的CEO可以選擇退出自己並非市佔率最高的業務；戰備狀態的CEO很難有這個意識，因此能夠選擇退出某項業務對他們而言是一種奢侈。

3

一位好的CEO，可否兼備兩種狀態？

大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時期CEO，但他作爲戰備狀態CEO則是成功的。

比如喬布斯，在 20 世紀 80 年代蘋果最長的一段和平時期被迫卸任CEO，然後在最危機的戰爭時期重回蘋果，帶領公司進入 iPod、iPhone、iPad 時代，重現榮光。

我認爲一位真正好的CEO有可能在兩種狀態下都做得很好，但這意味着，他需要在多數時候建立並掌控規則，而在一些關鍵的時候違反甚至重塑規則。

需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時期哪些公司爲何成功。因此，這些書籍描述了和平時期CEO的祕訣。而除了安迪格羅夫寫的書之外，我不知道還有什麼能教會一個CEO進行戰備狀態的有效管理。