十五篇系列：企業的管理模型和市場容量的驅動模型分析

第一篇

最近很多新聞和所謂專家的解讀分析實在讓人看不下去了，都不敢去面對一些真實的原則：

Ａ，不能自己茁壯成長的才需要扶持

B，發展受到嚴重挑戰的才需要強調存在的合理性

C，無規律的非理性領域充滿了風險才需要鼓吹的衝鋒號

第二篇

（一次回顧）2008年，Sundar Pichai（就是現在Google和Alphabet雙CEO+掌舵者）

立志在Google內部做最好的瀏覽器Chrome

他定了三年目標

第一年，沒有實現

第二年，沒有實現

第三年，投入了巨量經費做廣告，實現了

這個事情說的是：產品再好，沒有營銷助推，也很難實現預期…

荒野行動（from gamerboom.com）

第三篇

關於各種不同類型的公司都在做Match 3/Puzzle的事情，回顧下這個話題

做產品要在擅長的品類裏深度挖掘 VS 做產品要拓展品類視野以尋求更全面的競爭機會

我是堅定地站在深度挖掘的一邊

理由最核心的有三個：

Ａ，第一個是，不同的品類都有可能比自己更具優勢的競爭者，要滲透並在新領域立足還要表現優秀並不容易

B，第二個是，品類的競爭在於對核心體驗的不斷深度挖掘和優化，誰探索更合理誰獲得用戶的支持，功夫不到位已經很難脫穎而出

C，第三個是，特定品類的產品滲透都是有邊界的，而邊界的突破都是由品類中的革新產品發起的，原有用戶適用人羣範圍的擴大可能比換個領域重新在高競爭壓力下爭取新用戶，更有嘗試價值

每一個在特定品類裏做得很好的公司，都有自己的看家本領（理解市場，理解用戶，理解運作模式），做得好肯定不只是運氣好，而是適應性好

只要這個品類的市場足夠大

那放棄自己擅長的，貿然進入新領域去競爭別人擅長的，如果還不能帶來革新的體驗，那成爲炮灰的概率基本就是板上釘釘的事情

第四篇

一個遊戲CEO的職場定位：

My biggest priority is keeping everyone happy and ensuring the team has what they need to be successful

驅動公司成員全力以赴，和保障這種全力以赴有價值性

我覺得，在職場職場環境裏，讓一個人願意全力以赴，是一件超級難的事情

第五篇

這個問題本質上是由企業的管理制度決定的

企業推行的是自上而下的任命制度和考覈制度

這個模型就決定了：

A，企業的員工KPI是由上一級判定的

B，企業管理具有層級關係，約束力來自上下級，而不是來自平級

C，企業對來自自身評估體系以外的干預其實是比較警惕的，比如自下而上發表企業戰略言論，比如越級傳遞判斷

這就會導致企業成員，特別是當事人，會覺得被企業忽視了：比如你爲企業着想的建言獻策沒人理（心裏拔涼拔涼，覺得企業沒救了，但事實上，這並沒有觸及到企業管理制度的皮毛）

這個過程，真正需要關注的還有另外一個核心問題：

在管理體制面前，不要輕易向下看齊，覺得別人怎麼樣自己也能怎麼樣

畢竟：

A，自己要對自己的人生負責，看不慣別人的秩序，並不意味着自己也要妥協成爲那個自己也曾經看不慣的樣子

本來，遇到糟心事，你只損失了一點，如果自己向下看齊，那基本上就損失了自己

B，另外一個是，企業的考覈都是定向個人的，別人擺爛因爲各種檯面下的原因搞不好還會被嘉獎，而你擺爛，可能只會得到一個差評

大概這也是人生：明面的規則底下，也是相對叢林式的

https://www.zhihu.com/question/324760897/answer/1095898018

第六篇

不管國內還是全球市場，遊戲市場的容量始終是由兩個層面決定的：

老頭部產品的持續競爭力，支撐了市場容量的下限；而新的頭部產品的數量和質量，決定了市場容量的上限

現在市場遇到的狀況是：老頭部產品的持續競爭力沒有問題，但新的頭部產品的數量和質量沒有同步跟上迭代的進程

市場增長放緩，主要來自於，開發者的階段產品適應性不夠導致的

換句話說是開發者自身對市場的嗅覺，出現了階段性迷茫，做法更保守

主因還在開發者層面：

一方面，競爭力產品的不可持續；另一方面，大量的無效研發又進一步堆高了失敗的風險

最終，市場的上限，還是要由新頭部產品的數量和質量來驅動的

這兩年的新頭部產品，數量變少，穩定性變差

不抓這個核心問題，說其他是沒有意義的

比如再出一款王者榮耀級別的，一款夢幻西遊級別的，一款Candy Crush Saga級別的，一款Monster Strike級別的，一款FGO級別的，一款Clash of Clans級別的…

第七篇

陸游的詩寫得多真實：時時睡覺一頻伸

讓自己恢復狀態的兩種模型都寫在七個字裏了：

好好睡覺，和，用盡全身力氣伸懶腰

這對人來說，幾乎就是重啓

第八篇

競爭最大的好處是：競爭對手會研究和放大你的弱點，並針對弱點進行集中攻擊（當然這種競爭指的是基於市場開放基礎上的正面博弈，而不是傳說中的蒐集黑資料，舉報）

從而催動各種競爭勢力向討好自己的上下游改進，最終實現更合理的共生妥協

但很顯然，要做到這一點，需要：A，博弈主體有勢均力敵的能量（Epic Game Store暫時PK不了Steam）B，博弈主體的利益線不要一致化（比如App Store和Google Play的利益線幾乎是一致化的）

第九篇

95後日均使用使用手機8.3個小時，這個調研基本不是一個好現象

我們早先提到的：Appoptix，Appannie，QuestMobile，Mary Meeker 2019 Internet Trends Report，所有的數據指向都一樣：成年人的手機使用已經失控

一天使用手機5個小時以上，一天打開手機的次數80次以上，比比皆是

這也意味着兩個事情：

A，一個是，人已經被手機使用行爲割裂，失去專注力了（壞）

B，一個是，人機幾乎是完全合體，說明針對手機進行鍼對性服務的娛樂體驗（視頻，社交，遊戲），市場基礎註定越來越厚實（好）

第十篇

相反，我很喜歡冰山一角這個詞

我喜歡這個詞的兩個指向：

Ａ，第一個指向是，外面的很多事情，你能看到的，大部分都是別人想讓你看到的（不管出於什麼意圖），別人不想讓你看到的，或者事情的進程發生在平行空間裏，我們根本看不到（就是看到了也往往不是真相）

B，第二個指向是，如果不是有明確的交集，或者你自己的參與能夠讓事情更有建設性，那你只需要瞭解你應該瞭解的部分，至於更多更深層次的更復雜的真相，作爲圍觀者其實不需要去挖掘，保留一點想象就好了，干預多了，反而比較無趣

第十一篇

從滲透和變現的雙角度，好的產品（包括國內和海外）基本上只會出現在三個領域：

A，第一領域是，基於經典遊戲IP的授權開發和演繹開發

接下來的幾年基本都不會改變，但更多侷限於經典遊戲IP（而不是跨領域的廣泛的IP定義，非經典遊戲IP的IP其實天花板通常不高），不管是授權開發，還是演繹開發

B，第二個領域是，深度機制模型的易用性改造＋交互機制模型的嵌套性改造

這塊最有可能延伸出空間的是Strategy，目前的Strategy已經嚴重套路化了

在留存，沉浸，交互和變現上都開始出現不夠高效的投產比

C，第三個領域是，Casino/Slots機制的遊戲化重構和包裝，這是一個具有可持續性的領域

只要表達方式合理，有沉浸性，Casino/Slots機制完全有機會包裝成常規化的遊戲產品

至於Puzzle／Match 3，在King，Playrix，Peak Games，Happy Elements幾大產品面前，要脫穎而出的空間性已經不足了

哪怕Small Giant Games類型的或者Firecraft Studios類型的都只能算切出一個原先的空間，而不能算再撐起一個新的空間

第十二篇

昨天和朋友聊到從業的安全感，對產品型行業，基本上就是以產品爲週期的輪迴（那些一年發佈幾十款大型遊戲的超級公司除外）

以下是舉到的，曾經很風光但逐步淡出視野的公司（包括常年喫老本出不了新產品的，也包括被併購後生產力斷崖下滑的）

Digital Chocolate，Spacetime Studios，Halfbrick Studios，Backflip Studios，Funzio，MadFinger Games，NimbleBit，The Playforge，Nordeus，Machine Zone（MZ），Social Point，Kixeye，Wooga，Kiloo，Intermedia Labs/HQ Trvia，Super Evil Megacorp，ChuKong，Popcap Games，Gameloft，PlayFirst，Game Insight，Imangi Studios，Storm8/Team Lava，Z2Live，Armor Games…

可能不夠全面

但基本上，能夠闡述事實：產品能撬動的都只有一個週期，除非這個週期的可持續特別長，不然再風光，都會在Next上遇到麻煩

在產品型的行業，是真正的逆水行舟

第十三篇

去年財團給Playrix的估值是30億美元被拒絕了（Bloomberg給Igor Bukhman和Dmitry Bukhman的身家估算分別是14億美元）

Forbes在最新的報道中，根據17億美元的年營收規模，重新估值Playrix爲70億美元

除了Playrix ，Igor Bukhman和Dmitry Bukhman還有兩大比較牛逼的投資資產：Vizor（Klondike Adventures）和Nexters（Hero Wars）

Vizor和Nexters，也很值錢

在Puzzle（Match3和Hidden Object）領域，沉澱了快20年了，真是時來運轉啊

第十四篇

Scopely的總融資快7億美元了，如果參照Zynga和Roblox的估值法，Scopely要上市的市值估算要在60-70億美元的區間

當年在最後一輪給Zynga注入5億美元的股東比如Morgan Stanley，Kleiner Perkins，T.Powe Price，在Zynga上市後的環境裏是很難賺錢的