（原標題：活法 | 陷欠薪裁員傳聞，優勝教育創始人自述：創造現金流是當務之急）

“當務之急是線上復課，爲消費者交付服務，創造現金流。這個時候不能停滯不前。”優勝教育創始人、董事長陳昊說。

這家成立近20年的教育機構，日前被曝出拖欠薪資、變相裁員等傳聞。同時，優勝教育內部開始實行“全員營銷”，有員工稱校區要求授課老師也轉型銷售賣課，提成日結，並被通知如果週上課不超過20小時、月銷售不足120課時，將被優化或轉兼職。

優勝教育的主要業務是針對K12人羣的個性化教育、素質教育和家庭教育，擁有專兼職員工超3萬名，在全國有1500多家門店，分直營、直盟和加盟三種形式。

創始人陳昊出生於書香門第，父母均是中科院研究員、博士生導師。1999年，陳昊進入教育領域，2004年創辦優勝教育。陳昊還曾代表優勝教育在求職節目《非你莫屬》中擔任BOSS團常駐嘉賓，因爲犀利言論吸引不少關注。

近日，陳昊接受《中國企業家》專訪，針對欠薪裁員傳聞，他明確予以否認，承認公司通過全員營銷、提成日結、推行週薪等方式自救。

陳昊認爲，現在教育行業最大的誤區，是在用餐飲行業的思維在考慮問題，計算給員工發最低工資能扛幾個月，房租夠付幾個月，“大家根本就沒有考慮，我們不是餐飲行業，當務之急應該是線上復課。如果要拖到5、6月份，即使活下來肯定也是殘廢了”。

此外，陳昊判斷，今年教育培訓行業的暑假旺季將成泡影，指着旺季促銷賺錢的日子一去不復返了，只有在當下交付高質量教學服務纔是唯一的生存法則。

然而，線上復課、交付高質量的教學談何容易，家長退費、老師轉型、服務器、帶寬等成本都在增加，員工的辦公方式、業務內容的巨大變化，也在考驗着每個組織形態的應變能力，以及管理者的思維格局和決策能力。效果如何，只能留待市場和時間檢驗。

以下爲陳昊接受採訪時的自述，有刪減：

3萬員工優化200人

看到網上說優勝教育在裁員。其實裁員是不存在的，有的是員工提出離職，有的是末位淘汰，有的是加盟商那邊出了問題。我們專兼職員工3萬多人，優化掉200多，很正常的比例。

教育行業的核心產品是人。其實我們現在線上用工人員還不夠，最近有200多個新員工參加在線培訓。

疫情發生後，線下門店必須關停，而且一定要晚於公立學校復學。即便有其他線下培訓機構復學，我們也要觀望一段時間，防止出現小概率事件。一旦發生感染，整個品牌受到影響，企業也可能死掉。

現在我們課程都轉線上。優勝教育2015年開始佈局OMO，在疫情之前，OMO模式佔公司營業額的比重已經超過20%。疫情之後，我們要求100%翻到線上。現在線上的收入已經夠覆蓋線上成本。

現在我們招工比較難。我們線上用工有很大缺口，但線上跟線下用工的區別非常大，有一部分兼職老師不適應線上，自然就不能在線上辦公。還有營銷人員，因爲傳統的營銷人員轉到線上以後只能達到以往6成的業績，剩下差4成業績怎麼補充？肯定得招銷售人員。

優勝教育在全國有1500多家門店，有3萬多專兼職員工。我們在一二線城市很多是直營，三四五線的加盟商會多一些，因爲很多人是帶房子來加盟的。

這次疫情加盟商損失特別嚴重。我們呼籲加盟商轉線上，你可能沒練好線上的交付能力，現在練還來得及，不能拖着也不練功，學生沒有課上，學費又不退給人家，這樣大家都輸。

目前這3萬多人全部復工了。公司從大年初一開始調研復工的工作設備，當時有30%的員工表示家裏沒有電腦，網絡不行，沒有辦法復工。其實是有各種理由。然後我們就做思想工作，有些人真的困難，我們就派人去寄電腦設備，挽回了15%。

剩下的15%一部分是年前提出離職，有一部分是沒有自救意識和危機意識，不願意線上辦公，覺得線上辦公約束太多，這部分人我們也挽回了10%左右，最後只有兩百來人優化掉。

全員營銷，提成日結

線上復工之後，我們在公司推行全員營銷策略。這也是稻盛和夫的觀點，大公司像蘇寧也在搞全員營銷。

我們在組織上進行了改良，比如財務、審計人員，利用閒餘時間去做監課；行政人員，像選址、營建、做開發、畫圖紙這些崗位，現在沒有店要開，就轉到了人力資源部去幫忙招聘老師。

老師也要利用課餘時間做銷售。我覺得老師跟學生接觸的多，家長最信任的就是老師，所以老師是適合做銷售的。對老師來講，也是一個補充性的收入。另外，銷售人員看到老師也在做銷售，他會更努力。全員營銷實施後，有的老師一個人就推薦了十幾個學生，這在以前不敢想象。

網上說我們去年12月就有欠薪，那是個別加盟商存在欠薪的情況。去年12月開始我們實施了離職審計，當時發現有些員工在收入很高的情況下離職，很不理解。後來發現有一些客戶投訴員工沒有上報，有些人可能還跟家長鬍亂承諾。加上離職審計這個環節，有效地防止了一些被投訴的員工瞞報退費情況。

我們做了很多創新，比如推行日薪、週薪，提成日結。有人質疑我們現金流有問題。如果現金流有問題，我們肯定不會這麼做，巴不得三個月發一次工資，你見過哪個要倒的企業還隨時給員工發錢的？我們一直沒有融資，公司這些年生存能力非常強，現金流管理也很好。

特殊情況下，讓員工拿薪週期變短，他會覺得很安全，員工現實地拿着錢了，他就會相信公司。這也是我們變相證明資金實力的一種方式。我們現在線上營收已經覆蓋了線上的所有費用，正常運營沒有問題。如果日薪週薪制是有效的，我們可能讓一定比例的員工長期施行，讓老師永遠保持新鮮活力。

這幾年教育公司跑路或倒閉非常多，包括韋博英語、兄弟連都是現金流出現了問題。我覺得是創始人沒有堅持。真心想改變的話，有一萬種方法，但是想放棄就一種方法，就是逃避責任。

疫情發生以後，很多機構都想融資。我覺得根本就不是錢的事，重要的是要保證教學質量，這個纔是一個企業的本質。把消費者曬在一邊，你融多少錢也沒用。

我們現在堅持兩點，一是資金嚴格用於服務家長和技術開發，二是要完成交付，創造現金流，這個時候不能停滯不前。

最重要的是創造現金流

全員轉線上，我們管得更加嚴格了。如果半個小時見不着人，我們就要進行處罰，當然允許正常休息、喝水等等。

其次，老師每堂課都必須錄屏，監課去查上課效果。發現質量不好的，我們就要免費重上。此外，還有月考制度，如果學生月考不合格，也得免費重上。要做到線上教學質量不低於線下，甚至超越線下。

此外，課程按線上課程定價，我們的線上課價格大概是線下的7折。因爲線上不能把房租成本攤給家長，所以一定要去掉房租、中間管理的成本，讓家長享受到低價。

對很多教育機構來說，其實線上的成本也在增加，比如教師、銷售、服務器、帶寬成本等。我們做了這麼長時間線上信息系統建設，投入早就完成了，現在只是增加了一些席位。錄播課我們早就有，平臺底層技術也是早就做完的。

挑戰是退費很多，但我們基本都給退了。有人擔心那不影響營收嗎？那是沒有辦法的事情。

除了退費，傳統的淡旺季也在發生變化，原來的營銷策略都不適用了。我覺得疫情之後，教育行業過去所謂的暑期旺季不存在了，所以不要幻想這些，只要每天把質量做好，靠質量去賺錢，想指着旺季促銷賺錢的機會一去不復返了。

現在行業裏有個特別大的誤區。最早是餐飲行業說自己撐不下去了，很多人的思路都在學餐飲，我夠給員工發最低工資多長時間，夠付房租多長時間，算的全是這個賬，根本就沒有考慮，我們不是餐飲行業，學習這件事是不能耽誤的。當務之急應該是線上復課，爲消費者交付服務，創造現金流，這個時候不能停滯不前。

以前我們還在追求明年做什麼新項目，怎麼擴充市場份額，但是疫情出來以後，我們知道市場份額是沒有意義的，只有質量纔是唯一生存的法則。很多人爲什麼轉線上轉得不順利，因爲他沒質量，很多老師連線上這些工具都不熟悉，板書都不規範。只有家長滿意了，纔會有續費和推薦。

優勝教育內部現在想盡一切辦法給孩子復課。如果要拖到5、6月份，我覺得即使活下來也廢了，而且也不一定活得下來。現在也有很多小機構在找我們，希望我們接他們的課。

我覺得到這個時候創始人要帶大家走出泥潭，讓員工別胡思亂想，通過培訓強化他們的能力，別掉隊，爲自己的消費者交付服務。很多創始人這個時候考慮降薪、裁員，看能支撐多久，卻把自己的消費者晾在那裏。這樣你即使活下去，也沒有任何希望，活下來賴賬嗎？