与友闲谈，聊到他近日正在为招聘电销VP一事费脑，简历一样的熠熠生辉、数据一样的琳琅满目、面试一样的神采飞扬，工作规划一样的踌躇满志。但实际入岗之后，基本上又陷入了两个月激情四射、两个月怨声载道、两个月以身犯险、两个月江郎才尽的循环往复之中。不换人吧，业绩岌岌可危；换人吧，团队伤筋动骨。感慨：作为一个公司CEO,各个方面都得多少懂一些，自己没有75分的水平，很难识别出谁是演员，谁是100分的高手。

遂讨论了电销团队常出现的三种问题，以及想彻底解决这些问题所必须打透的六个环节，与友及诸君分享。

三个问题

如果说“销售额能不能达标是检验一个销售团队好不好的唯一标准”，我相信很多CEO都不会赞同，但同时，他们又的确是在这样要求自己的销售团队，大概是因为这个最直接、出结果所需要的时间最短、 是也是最容易向投资人和董事会交待的。实际上，在短期内，能够影响到一个电销团队达标的因素很多，例如资源供应数量、员工数量、临时的内部激励、临时的促销活动等等。常态下，对于以上条件因素的突然收紧或突然放开、都几乎可以随时把一个销售团队拉下水或送上岸。所以你就会发现两个有趣的现象：一是每个公司的销售团队都几乎要熬到每个月最后一天的凌晨、堪称公司里最辛苦的团队；二是熬到凌晨几乎总能达标，至少总标是达的。实际上这个过程就是投入资源和达成目标的一个博弈过程，每个月最后一个时刻点达标，刚好是投入资源的边际效益为零的点，在这个点上产出的单位成本的效益最大化，是最优化解。如果达早了，那是标定低了或者资源给多了；如果没达，那问题更大，标定高了？资源给少了？产品不行？政策没把握好？团队出现了突发状况？......公司上上下下都没法交待。

故而，对于一个CEO而言，评价一个电销团队是不是在精细化管理、可不可以永续经营，并不仅仅在于看这个团队每个月是不是能完成销售额目标，更重要的是观察你的电销团队是否潜伏着以下三个问题：

一：管理缺失，一味用金钱和促销活动进行刺激和激励，导致销售成本上升到公司难以承受的程度；

二：培训缺失，一味靠简单粗暴的员工淘汰和新人补充来维持团队业绩，导致招聘和培训成本大幅上升，团队凝聚力下降，销售梯队出现断层，团队文化无法沉淀；

三：品控缺失，一味单方面追求销售额，致使服务态度、过度承诺、刷单、恶性投诉、高退费率等现象频出，导致公司品牌形象严重受损，后续服务运维和PR成本大幅增加，每年的315过得提心吊胆；

六个环节

唯物主义哲学上讲：事物之间以及事物内部诸要素之间是相互影响、相互制约和相互作用的。电销团队的管理也一样，针对以上三个问题，不能仅头痛医头，脚痛医脚，而是需要同时打通以下六个环节，通过六个环节的循环提升，从本质上解决三个问题的反复出现。

一：销售技术培训环节

现在的很多电销从业人员，基本上都靠死磕成单。死磕的重点不在培训上，而是够不够耐心、有没有毅力和脸皮厚不厚的问题。死磕非常重要，而且特别是在商场上，脸皮不够厚，是很难白手起家的。商场是一个务实的地方，过于在意面子上的那份虚荣，会大大分散你对目标达成的注意力。于销售从业人员而言，这是一个非常重要的品质。然而，需要注意的是：不能因为靠死磕获得了成单，就忽略了销售技术才是销售从业人员核心竞争能力这一本质。

一套完整的销售技术培训，分为以下几个方面：

1.产品和市场环境培训

内容包括：产品的特性、卖点、目标客户特征、竞争对手特性、SWOT分析等。这一套下来，相当于重写一遍商业计划书并且一批一批的反复的作路演，但这是非常值得的。你的销售团队的重要性丝毫不比投资人对你的重要性低。

2.销售话术和流程培训

内容包括：一套完全贴合消费者行为分析的建议话术和一个经过反复磨合提炼出来的业务流程。这是最吃功夫的地方。话术要达到“僧推月下门”级的斟酌，流程要经过快捷性、稳健性的两重测试，并且在培训的时候，每一步都必要配有实战时的录音截取，以期达到能够快速的被新员工领会和掌握。这部分是世面上的各种有关销售技术方面的理论落地的重要阵地，也是最容易说起来天花乱坠、做起来参差不齐的业务部分。

3.异议排除和客户分级、分类技术

内容包括：隐性异议的识别、显性异议的排除、客户分级、分类的判断标准和各自的应对措施、购买意向的判断和相应的的后续跟进流程的启用。这一部分的建设常常可以成为判断一个电销团队技术水平深度的参照之一，因为很多电销团队的培训内容只开发到显性异议的排除部分，剩下的就基本上靠员工各自的悟性自己积累，而少有系统的规划和指导了。

４.产品使用/政策/FAQ培训

内容包括：产品的实际使用、常见问题和注意事项、销售和售后服务政策等。这里常见的有两个问题，一个是销售人员认为这是售后客服部门的事，所以很多销售人员对自己的产品使用都不熟悉，回答相关问题时往往含糊不清、模棱两可，然后借机转移话题或一味催促客户下单，这会极大的打击消费者对产品的信心；另一个是对产品或政策刻意的模糊或夸大，先促使客户成交，却为售后服务、退费率、满意度和口碑留下了巨大的隐患。

5.绩效/质检/资源分配/临促规则培训

内容包括：绩效考核标准、质检标准和处罚条例、资源流的管理和分配策略、各种临时促销信息的培训，重点在于说清每一项内容的目的和考核方法，让员工有个瞄准的地方，进而能更高的执行上述培训的各项内容。

二：质检体系设计环节

一提到呼叫中心的质检，很多人的第一反应是：这是客服中心的事儿，是售后部分的内容。其实，电销团队同样需要，只是质检的目的和侧重点不同而己。客服中心的质检，是为了确保服务的准确性、一致性和有效性，在确保客户满意的基础上不断提升服务效率。电销中心的质检，则有三个目的，一是为了帮助销售新人尽快达到中上游的销售水平；二是为了确保最基本的服务水准，避免服务风险；三是为了预防类似过度承诺、刷单等现象的出现。同时，由于销售工作必须具备一定范围的灵活性，电销团队质检体系的设计难度甚至高于客服中心的质检设计。

1.质检标准的设计

基于前文提到过的电销中心质检的三个目的，电销质检标准也就相应的分为三个维度：一是对标准销售话术、标准销售流程、建议销售技巧的使用是否符合规范；二是对服务政策、销售政策的解释、FAQ的提供是否准确；三是对服务态度的监测和投诉风险的预防；将所有以上内容进行拆分、分类、分级、加上评判标准，就构成了一份电销中心的质检标准。

2.抽检范围和频度的设计

坦率的说，由于工作重点和部门导向的不同，电销中心普遍不如客服中心对服务品质的关注程度高，故而，在电销中心监控资源配备方面，也不会达到客服中心的监控比例。监控总量不够，置信区间就达不到，这是硬数据，没办法调整。所以电销中心的监控往往是起不到品质衡量的作用的，只能尽可能的将有效监控资源向重点人和重点问题倾斜，以期实现低端问题的防御和有指向性的改善。

由此，动态监控法应运而生。先对每位员工实行一个基础的定量监控，而后再根据监控到问题的重要程度进行动态增量监控。出问题越多、所出问题越严重的员工会被自动的分配到更高的监控比例。以期在有限的总监控资源前提下，通过合理配置，更多的帮助到新员工、业绩低的员工、服务风险高的员工以及近期的重点专题优先得到改善。

3.对质检的质检——质检校准

郭德纲在和黑粉讲道理的时候经常引用一句谚语，叫“文无第一，武无第二”。我深以为然。同时，对电销团队和客服团队的质检仿佛也遵从类似的道理。客服团队的质检标准很容易规范，对就是对，错就是错，清晰可辨，一目了然。而电销则不然，特别是在高阶销售技巧的使用上，不同用户的反应会不同。例如：当你使用蜂音技术进行异议排除的时候，有的用户会很吃这一套，快速落单。而有的客户则会觉得自己受到了冒犯。这时候，一个普通的QC员工很难独立的判断这种行为是该提倡还是该压制。所以，对于电销团队的质检Team而言，定期的对质检结果进行抽检和进行质检校准会议是非常必要和频繁的工作。

第三：绩效体系设计环节

电销中心的常见人员结构，由以下四层组成，根据各层的工作分工的不同，相应层级的绩效设计也呈现不同的内容和重点。同时，考虑到对退费、刷单等行为的风险控制，通常实行销售绩效考核的错月发放模式。（为简化起见，此处不单独列出培训师、质检，数据分析、运营支持、销售团队专属HRBP等支持型工作岗位的绩效模型，但在实际的大电销团队管理中，这些常常是销售VP需要一并设计的对象）。

1.一线销售员工

以个人的销售业绩为主，实行相对低底薪、高提成的绩效设计方式。常见的考评模式分为三个部分，包括按销售额分档进行提成（约占其总奖金收入的75%左右，上不封顶）；转化率分档奖励（约占其奖金收入的15%左右，有最高上限）（也有些团队将转化率作为向销售员工分派初始客户资源数量的主要分档标志，此时可不单设转化率奖金部分，简化绩效算法，将比例分摊至其他两个部分）；其他项目（出勤、质检考评等，有最高上限）。

2.销售主管/经理

常属于兼职的管理岗，除完成个人销售业绩外，同时对组内整体销售业绩负责，管理半径在8-12人之间，因此本岗位的绩效设计通常分为两个部分：个人部分参考一线销售员工的绩效制定方法（但销售额指标等需要进行相应的降低，因为销售主管/经理通常都是从基层的Top Sales中选拔出来的，此时需要该员工分出一定的精力带团队，如不在其个人业绩指标上进行相应的调整，就会出现一名销售主管/经理的收入远不及之前的水平，既使有职业规划进行激励，仍然会在一定程度上打击到员工承担此职位的积极性）。团队管理部分参考团队销售业绩达标度、转化率达标度，员工质检水平等进行设计。

3.销售总监

全职销售管理岗，管理半径在40-60人之间，常见的考评模式分为三个部分，包括按团队销售额分档提成（约占其奖金收入的65%左右，上不封顶）；团队转化率分档奖励（约占其奖金收入的15%左右，有最高上限）（也有些团队将转化率作为向销售团队分派初始客户资源的主要分档标志，此时可不单设转化率奖金部分，简化绩效算法，将比例分摊至其他两个部分）；团队管理绩效（达标员工占比、人员流失率、质检考评等，有最高上限）。

4.销售VP

全职销售管理岗，管辖公司内与销售模块的所有岗位，没有管理半径的限制。常见的考评模式也分为三个部分，但细节有诸多不同：

A.按团队销售额达标度分档提成，上不封顶（注意：此处是按达标度提成，而非单纯的按销售额，因为销售VP没有管理半径的限制，当资源数量和团队员工数量倍增时，按销售额提成将使得销售VP此部分的收入以不可控的几何级倍数变化，特别是在创业公司和快速发展的赛道，这种现象愈加明显，这是销售VP本人乐于见到的，却不是公司乐于见到的，因为一方面，资源数量和团队员工数量的大幅增加致使团队整体销售额增加是公司投入大量资源撬动的结果，其所增长的幅度与VP本人付出的努力程度虽然也是正相关关系，但不是一个稳定的比例关系；另一方面，这种情况的出现对于公司其他高管而言也显失公平，所以，销售VP可以有相对高的底薪和股份以确保其个人收益与公司增长成线性相关，但不应简单的按销售额进行提成计算）。

B.团队转化率分档奖励，有最高上限（不可简化，因为一方面，所有资源分配的算法设计和管控均由销售VP执行，不象一线销售员工和销售总监那样，销售额和转化率有联动性的控制；另一方面，这样的设计也会避免销售VP出现挑资源、无限制要求资源供应等现象的出现）。

C.团队管理绩效，例如团队运营成本，达标员工占比，人员流失率，恶性投诉事件等。这些工作的产出恰好对应的就是前文提到的三个问题，都需要销售VP进行整体规划，而其绩效中的团队管理绩效部分，就是对这些管理行为和效果起到促进和评价的作用。

第四：资源流管理环节

无论对于何种行业的销售而言，转化率都是重点追求的一个目标。对于公司整体而言，提升转化率的思路通常在三个维度上考虑，一是市场部在生产和采购外部资源时尽可能的进行优选，提供最佳性价比；二是产品、技术（含产品技术和销售技术）、服务等方面提供最优的客户体验，尽可能的促进客户转化和复购；三就是通过合理的资源分配管控，将优势资源向高转化率的员工和小团队进行倾斜，来确保资源的最大化产出；其中第一项是市场部的事，第二项是全公司的事，而第三项的控制则完全取决于销售团队内部的资源流分配策略；

电销团队内部的资源分配策略，通常需要关注以下两个方面：

1.评价一个资源分配策略是否合理，最有效的方法是判断全体销售员工的个人业绩分布是否符合一阶正态分布曲线，即Top Sales级员工和不达标的员工均属于团队内部的少数（各占20%左右的比例），大多数员工（50%-60%）处在达标线附近，或上或下徘徊，这虽然不是转化率最大化的分配方式，却是最稳定分配方式；在这种方式下达到的团队转化率才代表团队真正的转化实力；同时，在这种分配方式下，团队的业绩也处于最稳定态，基本不会因为个别Top Sales的个人突发状况而影响到团队整体业绩的发挥；（有些销售VP为追求极端转化率而将大量最优资源全部倾斜至Top Sales，这样做容易面临的问题在于：Top Sales们由于个人精力有限，跟进并不及时和透彻，而后造成了Top Sales销售业绩很高、转化率反而降低的现象出现。虽然可以通过后续的动态的资源分配策略和资源回流机制进行自适应调整，但一个调整循环下来，资源热度己经发生了大幅度的下降，直接导致了整体转化率的下降；同时，占更大比例的中部员工由于资源匮乏、普遍难以达标而相继离职，新入职员工补入后水平与Top级员工差距进一步拉大，整个团队陷入转化水平持续下降的恶性循环）。

2.资源回流机制的设计。这部分的重点在于资源回流周期的选取和资源再分配算法的设计。资源回流周期过长，会导致资源热度断崖式下跌，跟进难度增大；回流周期过短，则既会影响上一位销售员工的跟进效果，也会为客户造成不良的影响。同样，资源再分配算法过松，会造成资源回流库被恣意浪费；资源再分配算法过紧，又会失去设置资源回流库的意义。所以，需要根据所销产品的特性和客单价，分别设计适合自身产品和客户的资源回流周期和再分配算法。

第五：个性化驱动环节

电销中心属于人力密集型的业务单元。在其中每8-12位一线销售员工就设置一名兼职的销售主管/经理的原因就在于这种设置刚好可以达成每位员工都能被分配到足以进行个性化驱动的管理注意力。之所以需要个性化驱动是因为，相对其他技术性强的工种而言，电销是一个进入门槛低、而发展空间广泛的职业。Top Sales的收入堪比中级管理层；经过一线销售工作的历练，员工对产品的了解、对客户心理的把握和个人交流沟通能力也会得到极大的提升，今后无论是向培训岗、市场岗、客服岗、质检岗等各个岗位进行转岗都会有得天独厚的优势；同时，售而优则仕，在前线打仗的士兵最容易立战功，一旦立了战功，职位升迁相较于其他岗位而言也更为迅捷；而当你升到一定位置之后，你会发现，做为直接为公司供献现金流的部门，你在公司高层管理会议上的发言具有怎样的影响力......正是因为具有这些特性，每位一线销售员工对于自己未来的职业规划都有更广泛的选择空间，而他的副作用则在于：较易的入职、较大的工作压力和过于宽泛的职业发展路径都会使得销售员工的个人发展需求与销售团队的目标更容易发生偏离；这就需要更高密度的个性化管理和驱动，或鼓励、或批评、或指导、或协助、1对1的分析录音、分析数据、分析排名、分析质检......通过以上细致入微的工作，确保每一位销售员工都在和团队目标完全重合的方向上发力。

第六：团队氛围管控环节

团队氛围的管控对电销团队的重要性不言而喻，而且在六个环节当中，这是目前绝大部分电销团队都最容易理解、最愿意认同的部分，同时，也是每个销售管理者的基本功。晨会、午会、周例会、质检会、新人培训会、录音分析会、新促销政策宣讲会、战前动员会、战后表彰会......只要是销售部门的会议，鼓舞士气一定是不可或缺的一项。因此不再赘述。唯一想强调的是：如果以上五个环节都能做到一定程度，你会发现团队氛围可以轻易被控制和鼓舞，因为你己经为销售员工们塑造了一个公平、有序、有光明前景、有明确目标、有豪华辅助成长体系的成长环境。反之，如果以上五项中有一项或两项没有完全打通，只要你足够细心，你也一定能够从团队氛围中感受得到。菩萨畏因，众生畏果，而我见过最蠢的做法是：当发现第六项有问题时，管理者放着前五项不抓，却抓着第六项不放。

祝所有电销团队都能早日过上每个月提前一天达标的生活。