（原標題：現代起亞求解“囚徒困境”）

豐田汽車前任社長張富士夫曾多次將現代汽車集團（下稱“現代起亞”）稱爲“可怕對手”，但最近5年，現代起亞在豐田汽車的後視鏡裏逐漸遠去。

2017年起，現代汽車全球的銷量、利潤等業績持續下滑。2019年全球銷量跌至719萬輛，較歷史最高水平減少了將近100萬輛。在中國市場，現代起亞的業績下滑更加嚴重。2016年，現代起亞在華銷量將近180萬輛，在外資車企中僅次於大衆和通用汽車。2017年起，現代起亞在華銷量連續斷崖式下跌，2019年累計銷量爲100萬輛，較3年前萎縮了44%，而在今年第一季度，現代汽車在華的批發銷量同比跌幅超過五成，並被豐田等日系車企集體反超。

伴隨着銷量下跌，現代起亞在華產能大幅過剩，合資公司連續經營虧損，經銷商大面積虧損的同時，出現不同程度退網跡象。

爲什麼現代起亞在華突然失速？北京現代和東風悅達起亞經銷商投資人倪凱認爲，2017年的危機事件只是誘因，主要原因在於兩家公司長期以壓庫爲手段追求高速增長，犧牲了價格體系、品牌力、經銷商與用戶利益。

“現代起亞採用了破壞生態體系式的發展模式，對品牌和用戶的傷害尤其巨大，這使得它們遇到了‘囚徒困境’：往上攻不上去，往下攻不下來。在一線合資和自主品牌的兩頭攻擊下，生存空間不斷萎縮。”倪凱說。

曾在現代起亞在華子公司任職的某自主車企管理層人士認爲，過去18年裏，現代起亞原本有機會改變在華廉價車的品牌形象，但因爲過於追求銷量目標錯失了絕佳機會。

“對比韓系車的激進和日系車的保守，你會發現‘慢纔是快’。”該人士說。

“擠壓式”增長模式失效

現代起亞是全球汽車產業的明星公司，雖然成立時間短於歐洲、美國和日本公司，但在第二代領導人鄭夢九的帶領下，現代起亞在短短20年裏就發展成爲全球第五大汽車集團。

現代摩比斯研發中心（圖/現代摩比斯）

現代起亞高管崔元澤向第一財經記者表示，鄭夢九是韓國汽車行業推崇狼性文化的代表人物之一，這種狼性文化同樣被移植到中國兩家合資公司上，其典型特徵包括追求銷量高速增長、不達目標立即更換高管等。

“2008年9月，鄭夢九接到彙報稱起亞在中國無法完成銷量目標，當天，他就做出了讓東風悅達起亞總經理高玉錫走人的決定。”崔元澤說，這時距離高玉錫上任僅僅10個月。公開資料顯示，成立18年裏，東風悅達起亞共更換了10次總經理。

在銷量增速的壓力下，現代起亞在華合資公司的發展模式與豐田、本田爲代表的日系汽車公司大相徑庭。比如豐田和本田嚴格控制經銷商庫存，產品實施垂直換代，對利潤的追求高於銷量規模。而現代起亞在華合資公司通常會制定超出經銷商承受能力的提車指標，採用多代同堂的產品策略，以及大幅度的促銷政策等爲特色。

倪凱將北京現代和東風悅達起亞此前的銷量擴張總結爲“擠壓式”增長，“比如我一個月的實際銷售能力是50臺，區域經理會給我定70臺、80臺的任務。提車完成率如果達到120%-130%，還會追加更多的返利，一臺車成本能相差4000元-6000元。爲了跟同城同品牌經銷商競爭，有能力的經銷商都會爭取多提車，拿更高的返點。”

倪凱通常在每年夏天增加庫存，最高達到過7的庫存係數，年底旺銷季節“卸貨”，把庫存係數降到3。高庫存通常會導致經銷商虧損，但超額完成提車任務的經銷商能夠拿到更多的返利，因此主銷車型仍有利潤，不至於全系車型長期價格倒掛。此外，廠家會根據經銷商提車完成度、銷售服務滿意度等情況，以年底紅包等模糊獎勵形式補貼經銷商，彌補經銷商利潤，這使得經銷商雖然揹負着巨大的庫存壓力，但仍然願意負重前進。

但隨着市場環境惡化，這一模式開始失效。“之前沒有出現問題，是因爲市場好，大家都賣得動。但是市場不行了，經銷商出現虧損還繼續壓庫，經銷商只能甩貨清庫存，市場秩序開始混亂，這是一個惡性循環，到最後經銷商就被壓垮了。”東風悅達起亞某4S店總經理李龍表示，根據全國經銷商微信羣等信息，他認爲過去兩年裏東風悅達起亞退網的經銷商在100家左右。

此外，2017年起，北京現代、東風悅達起亞開始出現運營虧損，兩家公司相繼減少對經銷商的補貼力度，這使得主要靠廠家補貼盈利的經銷商出現虧損，倪凱認爲兩家合資公司經銷商虧損面達到70%。需要說明的是，這一數字第一財經記者並未得到北京現代和東風悅達起亞的確認。

“多代同堂”是現代起亞在追求銷量規模的過程中，實施的一項產品策略。其表現爲一款車型換代時，舊款車型降價繼續銷售，最多時出現過“四代同堂”的情況。與之對比，日系品牌通常會實施“垂直切換”，即新車上市時舊有車型停產，以維持產品既有的價格體系和品牌價值。

“多代同堂”的優勢是老舊車型能持續貢獻利潤，低價搶佔市場，這也是現代起亞在華銷量一度高歌猛進的主要原因。劣勢是降低二手車殘值，傷害早期用戶利益以及產品品牌，最終形成了“廉價合資品牌”、“低端合資品牌”的用戶認知。

一名車主告訴記者，2012年他以16萬元的價格（不含購置稅、保險）購買了現代某款中型轎車，兩年後出售價格僅爲9萬元，“車子的品質的確不錯，但我買車要計算全生命週期的成本，經過這件事之後我再也不會買現代起亞的車了。”

倪凱認爲，自主品牌過去幾年“兇悍”的進攻是現代起亞喪失陣地最重要的外部因素。某自主品牌區域銷售負責人表示，當二線合資品牌放棄外資品牌的光環，進入自主品牌的價格區間，拼產品力無法抵擋自主品牌的進攻，“自主品牌的客戶羣體比合資羣體挑剔多了，他們不光要產品好，還要便宜。打性價比，二線合資怎麼打得過我們。”

多家北京現代和東風悅達起亞經銷商向第一財經記者表示，基於每個月提車數量和開出去的承兌匯票金額，北京現代當前的平均單車售價爲11萬元左右，東風悅達起亞爲10萬元左右。與之對應，長城哈弗平均單車售價約爲10萬元，成立不到4年的領克汽車平均單車售價達到15.6萬元。

李龍提出，豐田、本田銷量規模增長相對緩慢，但產品結構持續改善，高價格車型銷量佔比不斷提高，鎖定了經濟實力更強的用戶羣體，現代起亞在華則是背道而馳。

“雙面”摩比斯

與其他合資車企相比，北京現代與東風悅達起亞的一個特別之處在於，其供應鏈和經銷商售後系統均由現代摩比斯主導。有觀點認爲，現代起亞還有很大的降成本空間，因爲現代摩比斯的存在，限制了它降成本的能力；不過，對於這一觀點也有不同的解讀。

據韓國金融監管系統網站信息，現代摩比斯最大股東爲起亞汽車公司，佔股爲17.28%，其次是國民年金（養老基金）、鄭夢九及現代制鐵，同時現代摩比斯又是現代汽車公司的第一大股東，佔股達21.43%。因此，韓國公正交易委員會將現代摩比斯視爲現代汽車集團整體的主要控股公司，並將該公司視爲鄭夢九、鄭義宣家族控股現代汽車集團“循環出資”的重要一環。

2007年，時任東風悅達起亞董事長鬍友林曾公開表示，現代汽車集團在中國市場過度追求利潤，並將配套的權力完全集中在韓方手中，導致在利潤分配上“韓肥中瘦”。2017年，國內媒體進一步披露以現代摩比斯爲代表的韓資供應商不願意配合北京現代降低零部件採購成本。

一位要求匿名的現代摩比斯高管向第一財經記者表示，現代摩比斯作爲現代汽車的中樞子公司之一，爲現代汽車集團旗下現代、起亞兩家品牌，提供絕大多數核心零部件，並將現代、起亞汽車旗下的零部件供應商提供的配件進行模塊化加工，並向各個生產線進行供應。

根據現代摩比斯2019年財報，現代摩比斯最主要業務範圍分爲兩塊，一塊是將現代汽車的一級、二級供應商的零配件進行模塊化加工，將其製造成可供模塊化的零配件以後，再供給至現代汽車、起亞汽車等現代汽車集團旗下的主機廠。

另一塊則是爲現代、起亞汽車提供維修及後市場零配件，並向維修企業或4S店提供維修所使用的零配件，且目前這項政策的貫徹涵蓋全球的現代及起亞汽車品牌，其中中國也涵蓋其中。同時，該項業務也成爲現代摩比斯最受消費者及零配件企業詬病的環節之一。

據韓國新韓證券的預測，2019年年底，以摩比斯爲代表的“現代系”零部件企業在北京現代、東風悅達起亞的零部件採購的佔比爲65%~75%左右，其中在針對韓國本土企業的採購比重更佔到80%左右。

爲東風悅達起亞供應零配件的某韓資一級供應商負責人表示，其生產的零配件實際上並不會直接供應到主機廠，而是要交給現代摩比斯進行再加工，“相比於說是現代汽車的供應商，倒不如說是現代摩比斯的供應商了，見現代摩比斯工作人員的次數，要遠多於見現代汽車工作人員的次數。”

摩比斯對北京現代和東風悅達起亞降成本的阻礙，也得到韓國汽車零部件協會的一位高管的認同。他向第一財經記者表示，即便是在韓國本土或美國等其他國家，現代汽車僅向現代摩比斯供應的零部件提供“正品”認可，並藉此通過現代汽車、起亞汽車自有維修網絡進行高價銷售。

事實上，此前韓國公正交易委員會曾委託韓國綠色消費者連帶協會，針對現代汽車部分零配件的銷售價格進行採樣調查時，指出現代摩比斯的部分零配件，價格遠遠高於非摩比斯提供的零配件，且價格相差程度嚴重偏離“正常範疇”，而掛上“正品”認可的剎車片、空調過濾器、汽車電池、機油等主要零配件的消費者售價，相較於其他廠商供應的零配件，少則相差1倍、多則相差4~5倍之多，平均差距也達到1.83倍。

上述汽車零部件協會的負責人認爲，無論是摩比斯，還是其他零配件提供商，隨着汽車零配件行業技術的成熟化，只要是符合國家標準及國際標準的產品，並由具有一定技術含量的企業生產的前提下，所謂的“正品認證”的零配件與非認證的零配件的性能差異微乎其微，但現代摩比斯卻通過宣傳“正品等同於安全”等模式，誘導消費者的選擇，隱瞞一些重要信息，甚至成爲零配件企業不得不受限於主機廠供應鏈，形成從屬關係的主要原因。

針對上述質疑，現代摩比斯高管卻表示很難認同。他向第一財經記者解釋稱，由於韓國法律規定，車企在一輛汽車上市之後，至少在8年的時間內要提供維修及連續性的服務，因此現代將該規定擴大至全球施行，爲此現代摩比斯需要針對一款車型的零部件進行8年以上的持續生產，其中會產生一定的維護及研發的費用，應當予以考慮，而據內部估算，現代摩比斯與摩比斯體系外的價格差在全球範圍內均控制在50%以內，甚至遠低於該數值，遠遠沒有達到所謂的5倍之多。

不過韓國消費者聯盟汽車分科負責人鄭智妍在接受第一財經記者的書面採訪時表示，應當對於現代摩比斯在現代汽車供應鏈中的壟斷地位，以及是否通過壟斷地位獲得過多利潤予以充分關注。

如何破局？

3月19日，鄭夢九之子鄭義宣被任命爲現代汽車新一任董事長。在鄭夢九執政的最後5年，現代起亞全球業績持續下滑。今年一季度，現代汽車全球銷量情況持續惡化，除北美、俄羅斯外，在歐洲、中國、韓國、印度、南美等市場均出現下滑，其中中國批發銷量同比下滑幅度達到51.1%。

鄭義宣計劃如何扭轉全球以及中國市場不斷下滑的局面，如何解決現代和起亞廉價車的品牌形象，爲現代汽車開創一個全新的未來？

根據鄭義宣及現代起亞CEO李元熙在今年3月現代起亞董事會等場合的發言內容，鄭義宣規劃的藍圖是，通過推出高端豪華品牌捷尼塞斯提高品牌形象，通過推出氫燃料汽車提升用戶對現代起亞技術能力的認知，通過高附加價值的新車增加銷售額及利潤，同時將“果斷而根本性地降低成本”，以及實施未來出行事業的規劃。

在中國市場，鄭義宣打破現代起亞長期以來封閉的人事任命傳統。2019年9月，原北京現代常務副總經理李峯作爲韓方代表，被任命爲東風悅達起亞總經理，這是該公司18年來首次啓用非韓國籍總經理。今年3月，現代起亞進一步任命原上汽大衆與沃爾沃中國營銷高管向東平，擔任北京現代副總經理、銷售本部長，主要負責北京現代的市場銷售、營銷網絡等業務。

韓國新韓證券分析師李先燁認爲，鄭義宣在不斷起用中國籍高管的背後，一方面通過引進外部人才提升內部人員流動性，同時也是在“現代不夠了解中國”這樣的認知背景下，希望通過吸引更多瞭解中國的高管，來恢復中國市場的業績。

值得關注的是，摩比斯功能出現大規模的轉機的1999-2000年，也正是現代汽車集團首席副會長鄭義宣首次加入現代汽車，並擔任現代汽車配件採購負責人的時間段基本一致；而鄭義宣嘗試打破封閉的供應鏈體系，並逐步降低現代摩比斯對現代、起亞兩大主機廠的依賴程度。

例如，現代摩比斯提出將目前處於10%水平的非現代、起亞汽車銷量比重，在五年內提高至40%，爲此今年在中國市場的訂單總額目標定爲8.18萬美元，相較於去年同期增加近兩倍，並於去年底在中國設立“中國採購中心”、“中國事業力量強化組”等部門，計劃加大中國本土零部件的採購力度。但根據韓資零部件供應商提供的信息，現代摩比斯對現代起亞零部件採購系統的主導地位有所鬆動，但尚未被打破。

爲了緩解產能過剩的壓力，北京現代第一工廠已暫時停產，東風悅達起亞則將第一工廠租借給造車新勢力公司華人運通，同時加大了出口外銷力度，通過對接起亞全球生產體系和市場體系來消化過剩產能。

此外，北京現代和東風悅達起亞還計劃加大新產品投入力度，除了傳統燃油車外，增加插電式混動、純電動車數量，以新車和新技術提升銷量、改善品牌認知。針對經銷商庫存問題，北京現代和東風悅達起亞採取“訂單式生產”持續降低經銷商庫存，當前庫存係數約爲1.5。東風悅達起亞還通過包牌價等方式避免大幅現金降價，提高二手車殘值率。兩家合資公司都計劃調整產品銷售結構，提高10萬元以上車型的銷售比例，減少小型車的銷售，提高單車的利潤率。

經歷過去兩年持續性的退網之後，東風悅達起亞當前尚有400多家經銷商，北京現代在網經銷商數量爲700多家。倪凱認爲，相對健全的經銷商體系是現代起亞未來複蘇最大的倚仗，但他並不完全認同兩家合資公司的自救舉措。

“提高品牌溢價和改善銷量結構不是短期內能解決的，短期要恢復，還是要走性價比路線。先活下來，再圖發展。”倪凱表示，剔除停產和租借的工廠，現代起亞在華閒置產能仍然高達90萬臺。

根據廠家銷售人員傳遞的信息，北京現代盈虧平衡點爲90萬輛，倪凱認爲北京現代至少需要兩款月銷萬輛以上的爆款車才能達到盈虧平衡點，要實現這一目標，仍需加強成本控制和終端促銷力度。

李先燁也認爲，現代起亞加大在氫燃料、未來汽車及出行方面推出創新的步伐，以在“品牌力”這一根源的問題上進行變革，但這也需要一筆較大規模的投資及利潤作爲支撐，因此如何平衡好支出和收入，是現代起亞應當關注的焦點。

（受採訪對象要求，文中崔元澤、倪凱、李龍爲化名）