過去的半年時間，百麗與天貓互動頻頻，在這個過程中擦出了不少火花。

雖然能否形成燎原之勢尚未可知，但百麗認爲，通過線上線下的前沿探索，可以從全新的維度讓零售迴歸本質，迴歸到用戶體驗與服務優化上。

新零售變革離不開這三點

2016年，馬雲提出新零售。對於這三個字，百麗國際執行董事李良首先認爲，新零售最早提出時更像一個方向性的概念。如今，經過業界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進和豐富，應該從開放創新的視角去看待它。

其次，新零售也是方法論。零售前面的“新”字，給了大家一個機會，它告訴企業必須要用新的眼光去審視傳統的零售，要懂得從第一性原理去思考，哪些零售環節可以做得更好。

最後，在新零售的實踐上，每個公司都要結合自己的場景，結合自己的核心競爭能力，設計出屬於自己的新零售解決方案，推進系統的升級與變革。

新零售絕不是一劑萬能藥，而是一個賦能者，它要附着在——或者說增強在企業原有的核心競爭能力之上。

百麗的優勢在於自身的商業系統非常強大，百麗有2萬家店，8萬名店員，能夠做到貼近用戶。同時還有一個快速迭代和快速反應的商業系統，也一直在打造數據化的驅動引擎。

就實踐經驗來說，百麗認爲，傳統企業新零售轉型能否成功，有三個關鍵點：

1. 領導層的決心。

新零售要想獲得成功，一定要改變企業原有的組織結構和利益鏈條。百麗在這一點上做得比較堅決，無論是引入高瓴的戰略控股，還是推進全流程數據化，從上到下都展現出了非常大的決心。

2. 人才。

新零售需要既懂零售，又懂技術的跨界人才。高瓴與百麗聯姻後，百麗擁有了強大的吸引力，有幸吸引了很多業內非常頂尖的外部人才，同時邊戰邊學，也激發了原有人才的潛力。

3. 機制保障。

在這個方面，百麗的新零售和電商，以及相關技術和人才，從內部定位自己就是個賦能者，核心的任務是幫着激活線下等傳統鏈條，線上和線下利益統一且一致，是推進新零售變革的組織機制的前提。

突破點在於爲業務做增量

有決心，有方法，有人才，只是具備了新零售的基礎。下一步，要選擇一個突破點。

對百麗來說，就是要做業務增量。因爲再好的方法，如果不能對業務產生積極影響，尤其是無法帶來增量，就看不到一個閉環的效果，價值會大打折扣。

百麗從去年開始轉型，其中一個重要的方面就是完善電商系統，尤其是直營電商。一年來，已經形成了一個一體化的電商系統，實現了貨品、會員、服務的“三通”。

從年初到現在，百麗在天貓等直營平臺上的增長勢頭良好，同比增長達到百分之四五十。

要知道，百麗的體量很大，實現高速增長絕非易事，且這個增量是在基本實現線上線下同款同價前提下的高質量增長。

所以，一旦線上增量能力做起來，同時再理順價格體系和貨品，就會更好地推進線上線下的統一。

另外，百麗還進行了爲線下終端賦能的工作。百麗有龐大的線下門店和導購人員，且產品不是標準品，而這支龐大的線下隊伍，是爲客戶提供良好體驗的有力保證。

但原來終端的銷售人員，很多時間和精力浪費在瑣碎的工作上。所以，百麗幫助銷售人員學會運用先進的數據化工具，先爲其減負，然後再賦能，最終提高效率。

不僅是合作，更像是共創

百麗從2009年開始參加天貓的首屆“雙11”，印象中那次天貓“雙11”的GMV(商品交易總量)大約只有5000萬，百麗做了200萬，佔4%。

如果今年“雙11”百麗還能佔4%的比例，那恐怕需要賣出八九十億。從這一點來看，天貓的增長速度是很快的。

今年的“6·18”，百麗先拿了100多家店和天貓一起做線上和線下的互動，從線上引流去線下，效果很不錯。

9月，藉助集團大促上新的機會，天貓新零售跟百麗的新零售部門一起探討了一個方案。最終百麗1000多家店，5000多名導購參與進來，使用釘釘加手淘等工具，去拉線下的粉絲。

記得當時需要設立一個拉新的目標，因爲只有三四十天的時間，百麗的團隊說先做個幾十萬。但最終在40天的時間裏，新增了168萬的粉絲。

這不僅創造了百麗集團的會員增速紀錄，也在與天貓新零售合作的品牌中獨佔鰲頭。

所以，今年“雙11”期間，百麗拿出10000門店與天貓新零售進行合作是一件水到渠成的事兒。

百麗跟天貓的合作還有一點很有意思，那就是二者並不是一個純粹的甲方和乙方，更像一個共創的模式。

大家一起來對一個全新的東西進行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶的角度，去落實怎麼創造用戶價值，怎麼提高效率。

年輕人在哪，百麗就應該在哪

年輕人對時尚潮流最敏感，尤其是新的00後這一代，他們天生就是移動互聯網的原住民，在他們眼裏不分線上和線下，只分有趣和無趣。他們獲取信息的能力很強，也更樂於主動選擇。

百麗希望，年輕人在的場所，百麗都應該在，都應該服務好他們。

比如，百麗旗下的體育用品零售運營和服務商滔搏(Topsports)，一年賣幾千萬件的衣服和鞋，與中國最活躍的運動愛好者建立了聯繫。爲了尋找更多與年輕消費者共鳴互動的機會，滔博還建立了專業的電競團隊。

另外，從內部來說，百麗通過流程再造，把能夠流程化、自動化的都交給技術，從而把更多的資源向產品創意傾斜，多傾聽消費者的聲音，更好地服務包括年輕人在內的消費者。

百麗目前還在嘗試在鞋內設置芯片，來捕捉消費者試穿鞋子之後的反應。

“譬如有一款鞋子試穿的人很多，但銷量不好。

店員表示，消費者穿上鞋子後，後面的帶子太長會掉下來，後來設計師按照反饋及時修改。

最後，這款鞋子成爲今年春季NO.1的款式，創造了單品千萬級的銷售。 ”

這其實是百麗在C2M模式上的一次局部嘗試。

鞋子並非標品，腳是一個很複雜的3D形體，真正要衡量起來可能超過十個維度。但百麗做了二十幾年的鞋子，積累了豐富的數據。所以百麗目前已在一些品牌中增加了鞋子的維度，並開始逐步做定製服務。

當然，要想真正實現C2M，還需要整個供應鏈體系的升級再造。

除此以外，在新零售推進的過程中，百麗一直在考慮如何增強自己的核心能力，在時尚行業中做到更強。

最近，百麗引進了73小時和initial這種新的設計師品牌，原有團隊做創意，我們幫助他們做更好的零售管理。所以，未來時尚、創意如何與數據技術擦出火花，是我們的重要課題。

百麗目前有三大業務板塊，除了鞋類業務，還有體育業務和服飾業務，特別是體育業務發展勢頭良好，連接了廣泛的運動愛好者。

未來，百麗想打造一個真正聚焦客戶，且以數據爲驅動力的時尚和運動相結合的平臺。

阿里有一句話——因爲相信，所以看見。百麗相信這個方向，所以今後推進新零售也會義無反顧。