深響原創 · 作者 | 彭方婷

從工具入口到內容變現，中國移動互聯網公司正在出海戰略上做出改變。

2012年，在人口紅利和互聯網技術差距的基礎上，印度、東南亞等海外市場還是一片廣闊的荒地。以UC、獵豹、360爲代表，一批擁有成熟發展模式的公司開始踏入這些新興市場。與此同時，這些衝在前線的公司也培養了不少專攻互聯網出海的人才。

曾一手打造了3721渠道業務，並曾執掌360無線業務的李濤，也正是在這個時間點卸下360副總的職位，重新從0開始創建了APUS（中文名爲麒麟合盛）。

在2014年9月——也是成立後的三個月，APUS就獲得了第一筆融資。彼時，APUS的累計用戶數只有2300萬。而在2015年1月，獲得第二輪融資的APUS已有了1億多的用戶。

高速增長的用戶數，這是支撐APUS在成立一年後就進入全球10億美元俱樂部的發力點，也展現出了當時出海紅利的強大勢能。而在踩中了海外市場的加速點後，去年APUS又開始向A股進軍，似乎這次是想借一把國內資本市場的東風。

根據最新的招股書顯示，APUS在2018年上半年的營收爲4.4378億元，營業利潤爲1.687億元。截至2018年6月末，累計安裝APUS系統的用戶數突破14.6億。

而隨着現有競爭者規模初顯、以巨頭爲首的潛在競爭者入局，海外市場的難度也在不斷被調高。如何在越來越具有挑戰性的市場中保持競爭優勢，這成了每一個出海企業當下都在思考的問題。

「APUS的立足之本：免費+廣告」

“免費+廣告”，這個移動互聯網行業的典型模式正是APUS賴以生存的根基。

通過APUS系統裏的桌面、瀏覽器、加速器、相機等免費工具應用，APUS構建了一個流量入口。由於工具是基礎應用且使用門檻低，早期的出海公司多是靠工具應用在海外獲取流量。但由於工具類產品很難向用戶收費，廣告就成了流量變現的常見渠道。

▲ 程序化廣告的交易流程

面向海外市場，APUS最主要的廣告業務模式是程序化廣告，收入佔比超過99.9%。根據媒體機構Zenith發佈的《程序化營銷預測》報告顯示，2019 年，廣告商預計通過程序化方式售出的數字廣告總值將從2018年的700億美元升至840億美元，佔數字廣告交易的62%。

在程序化廣告的交易流程中，APUS這類擁有流量資源的應用開發者可以提供廣告位置，由廣告交易平臺結合用戶數據與廣告主的宣傳需求進行實時匹配與競價。作爲提供交易系統、算法和數據的中間方，廣告交易平臺負責與應用主和廣告主進行結算。

因此，在APUS的收入中，來自Google、Twitter、Facebook等五大平臺的廣告收入佔據了總收入的98.88%。

在這種廣告模式中，APUS不需要直接去考慮廣告客戶的來源和需求，只需要接入廣告交易平臺的SDK（軟件開發工具包）來建立交易系統的連接即可。在李濤看來，這一模式帶來的最大好處就是應用開發者可以專注於產品的開發。

“我不用去想別的，專注產品體驗就好，我清楚我有這麼多用戶，別的事我不管。”

李濤向「深響」指出，如果未來廣告業務做到了一年幾百億的銷售額，那這一業務模式也會開始失效，公司勢必要向主導交易的角色邁進。但這是長遠的考慮，作爲一家初創企業，APUS必須得先利用Google、Facebook開放出來的機會來讓自己快速擴大。

但企業在不同的發展階段需要找尋不同的戰略，面對着競爭愈發激烈的海外市場，APUS也必須得在現有用戶的基礎上繼續加高壁壘。

「出海公司的變與不變」

在最近備受關注的《BrandZ中國出海品牌50強》報告中，除了手機等消費電子產品外，移動遊戲是上榜最多的類別。其中，從清理工具CleanMaster出發，憑藉着後續一系列“輕手遊”、直播等產品建立起多元佈局的獵豹在這次榜單中就位居第十。

從工具到遊戲再到內容產品，獵豹的成績似乎驗證了這一模式的可行性。

在李濤看來，這一系列的發展路線都是源自於互聯網的模型。萬變不離其宗，不管是在美國還是中國，互聯網的歷程便是如此——

在越來越多的用戶使用互聯網“save time”（節約時間）後，第二類用於“kill time”（消耗時間）的內容產品就應運而生。也就是說，在互聯網通過高效的工具產品吸引用戶的同時，被節省下來的時間便勢必要被另一種產品所“消耗”。

用戶每天的時間就24小時，互聯網產品對於時間的爭奪就像是一場零和遊戲。也正因此，在產品繁多的國內互聯網市場中，“爭奪網民睡眠時間”好似成爲了大勢所趨。

至於第三類產品，Amazon、阿里、京東、美團等高價值的公司向我們展示了服務類應用的巨大想象空間。

在本質上，互聯網的發展模型並沒有改變。跟隨美國、中國等互聯網技術較爲發達的國家，其它互聯網滲透率還不高的海外市場也會重演這一歷程。APUS等出海公司只是追尋不同地區的流量紅利。

截至2018年6月30日，APUS的前三大主要用戶來源地分別是印度、巴西和印度尼西亞，佔比達40%。而根據《2019全球數字報告》，印度是增長規模最大的國家，在2018年裏增長了近一億人，年增長率超過20%，印度尼西亞和巴西則分別排第四名和第十名。

除了尋找按地區分的流量紅利外，出海公司還要預判產品紅利。換句話說，當內容產品已成爲了出海的一大趨勢時，企業還必須得判斷這一類產品適不適合現階段的某個市場，哪種產品形態會更適合等問題。

▲ APUS系統裏的各類工具應用

在將蛋糕做厚這個問題上，李濤向「深響」介紹到，APUS是一個系統，裏面會承載着越來越多的產品內容。而在這個過程中，APUS追求的並不僅僅是斷裂式的獨立產品，更多的是在生態系統中的連續性增長。

目前，內容產品正當道。爲此，APUS也在嘗試從工具產品轉成內容產品，2019年1月上線的cutcut智能摳圖應用便是標的。同時，APUS也在從文字、圖片、視頻、遊戲這些形式中尋找切入口。

而對於「深響」觀察到的出海公司迴流的情況，李濤認爲，這是因爲當下海內外流量成本相差不大的背景下，部分出海公司資金充裕，再加上完全靠數據驅動的商業模式能對國內不少創業公司進行降維打擊，迴歸國內也是個不錯的選擇。畢竟，出海雖然是這些公司的關鍵詞，但歸根結底，它們的目標是全球擁有流量紅利的市場。

在與「深響」的獨家對話中，APUS 創始人兼CEO李濤還分享了不少關於國內資本市場、出海格局和競爭的思考，整理如下以饗讀者：

深響：APUS的業務在海外，但爲什麼要在國內上市？比如當年的暴風科技，他會說，因爲我們的用戶在國內，國內的用戶能看懂我們的東西，我們把VIE結構拆了回國內。但是APUS的用戶還是在國外。

李濤：我們用戶就在海外，到目前爲止還沒有國內的，不排除以後不會有，但現在沒有。

這個邏輯特別簡單，如果我們把它換成傳統企業的角度，你說外貿型企業是應該在中國上市還是在外國上市。

從本質上來說，我們實際上定位是互聯網出海，互聯網出海本質上是看中了海外互聯網市場的巨大紅利，把中國互聯網比較成熟的模型copy到海外去，這是一個特別典型的做法。

回到上市這件事，其實還是跟國家大政策有關係。舉一個最簡單的例子，中國政府會有一帶一路的倡議，中國政府談全球化，談出海，談一帶一路，你只要在中國講我是做互聯網出海，我相信中國所有的投資人馬上明白你在幹什麼。但是如果你去美國資本市場說我是做互聯網全球化的，大部分美國資本市場的人是不知道你是幹什麼的。

在傳統美國人的理解中，所謂全球化是美國人的事情，美國的就是全球的，所以他認爲美國可以到中國來做生意，很難想象中國人會跑到美國做生意，更談不上有一天中國取代了美國在全球做互聯網的生意。在美國人眼裏，美國互聯網產品是美國人做的，全世界的互聯網產品也是美國人做的。中國人眼裏就是，今天我們中國人有機會代替美國人，在全世界做互聯網的產品。

所以我覺得從本質上來說，用戶是一方面，另一方面是資本是不是能理解你的商業模型，或者主流社會能否聽得懂。比如說我們就是響應一帶一路的號召，來做中國互聯網出海，這句話我相信是沒毛病的。就算你們不是做這個行業，是做傳統制造業的，我跟你一講，你馬上也明白，雖然你不知道產品是什麼，但是你知道我在幹什麼。

但在美國就算知道你產品是什麼，也不知道你在幹什麼。他會有很多疑問，這事你能幹成嗎？你怎麼生存？這種問題特別多。

深響：我們也看到過去兩三年，A股市場對於數字營銷、遊戲這類的其實也不太友好。

李濤：首先我覺得A股市場是不太懂互聯網的，你看A股市場沒有幾個真正意義上的互聯網公司。第二，一般理解數字營銷就是廣告公司，因此A股不看好廣告公司，也不看好遊戲公司，但是對於有核心產品的公司還是看好的。

在互聯網裏，A股還是看好所謂做產品的互聯網企業。就是你是真實的，比如APUS有瀏覽器、桌面，還有像我們的AI項目。我們有真實的用戶，真實地用自己產品本身把錢賺回來，這個是現實的。

市場實際上最怕的是兩種，一種是遊戲。遊戲是向個人收費，這個模型中存在作假的可能。第二類買空賣空。市場對數字營銷不認可，不認可的不是數字那倆字，不認可的是營銷那倆字，傳統經濟裏頭你做營銷的也不被認可。你說我是4A公司，在中國A股上就不覺得4A公司是有前途的公司。

我覺得這個是很正常的。你告訴他我是特斯拉，就很值錢，但你告訴他我是賣特斯拉的，那就不值錢了。

深響：我們之前是產品矩陣，現在又看到出了相機類應用Cutcut這樣的新產品，我們會沿着從工具到平臺，然後到內容這樣的方向發展嗎？未來又會是什麼樣子？

李濤：這個模型其實特別簡單，互聯網的發展模型從來就沒有變過。

從1996年到2019年的美國，再到從1998年到2019年的中國，從PC時代再到手機，這個模型都沒有變過。

互聯網有一個基本的模型，不管是哪個國家，哪個區域，做互聯網第一件事情就是要先有產品構建一個上網的入口，我們稱之爲叫流量入口或者用戶入口。

通常這類都是工具產品，比如谷歌，百度，也包括360，做瀏覽器的UC，騰訊的QQ，本質上也是入口類的產品，微信它實際上也是個社交的工具。不管它是什麼工具，搜索的、安全的，它們的本質都是解決問題的工具。

工具產品的本質是效率，就是幫你節省時間的，這是第一類產品。

當用戶都已經上網了，而且用各種各樣的工具提升了自己的效率，把時間省下來了，互聯網就必然會出現第二類的產品，我們稱之爲內容類的產品。內容類的產品的本質是什麼，kill time，幫你消耗掉時間。

文字、圖片、視頻、遊戲，就是這四大類，全都是kill time，再往下就是服務。

互聯網發展第一步一定是這樣的，到第二步，原來的門戶網站，到後來的頭條、愛奇藝、Netflix、Youtube全都乾的這個事。第三類就是我們說的Amazon、阿里、京東、美團，可能將來還會有一些其他的，比如健康類的服務，那就更細分了。

所以從本質上來說做互聯網出海，模型不變，我們無非去看一個又一個的流量紅利——按國家分的流量紅利，按平臺分的流量紅利，或者是按市場分的流量紅利。

海外市場做到這個規模，有14億激活用戶了，這個盤子本身也很大。在這個基礎之上幹什麼，就面臨兩條路可走，一條路我要向外繼續擴張，比如還有更多的市場——全球77億人口現在差不多有35億到40億上網，還有30多億人是沒上網的，未來每年還將會有三到四億的新增，關鍵就在哪個國家。

另外一個是將已有的用戶盤子做厚。原來我們做工具就很薄，就這麼一層，雖然面積很大，這就是我的商業。我要想把它再做大，一方面把它擴張，另一方面要把它做厚，這就是我們未來。

我們就要開始從工具——內容——服務方向發展，沿着這條路走，把內容類的東西增加進來，未來把服務性的也增加進來。

剛纔你問到的我們的定位。首先，我們定位海外，其次叫做系統工具，或工具類的產品——這是我們原來的定位。接下來考慮到已經有了這麼大的用戶羣，定位就要重新再做調整了：海外還是海外，但可能就要把自己定位成是一個平臺，或者是生態。因爲只有這樣你才能把內容，把服務加進來。

另外要突破一個很大的問題，我們稱之爲連續性增長。今天爲止我們所有人都在嘗試着解決這個問題，但沒有人真正解決了這個問題。我們舉一個最經典的例子，從QQ到微信是連續性增長嗎？不是，產品之間沒有任何過渡，完全是非過渡性的。

我們再看大家現在喊的很熱的頭條和抖音，它是否真正解決了連續性增長。我認爲這兩個產品也沒有，但是抖音肯定是從頭條借力了。第一借的是資本的力——就是錢；第二借的組織的力，就是團隊；第三借的大數據的力。這三個是核心，最後再加上廣告位推薦，所以我們想要進入到內容類，我也不能確切知道如何解決連續性增長這個問題，但我們敢於嘗試，對APUS來說，我們現在就要走兩條路。

第一條路就是從工具到內容借力。

Cutcut這樣的人工智能加持的摳圖應用，本質上是個工具，但這類工具可以生產內容。比如說我們去看看美圖，美圖就是典型的從工具向社區轉。

在海外我們看到有兩個產品它是有這個機會的，就是Youtube和Instagram。其實他們最早出現的時候，並不是標準的社區類產品。

所以我們也在看在新興市場國家裏是不是還有這樣的機會，如果有這樣的機會是最好的。

當然除了這個之外，我們也還會在內容方面再做別的嘗試。別的嘗試裏頭我們也會總結說文字、圖片、視頻、遊戲，要在這四個裏頭去挑一個。

我們有一個基本觀點，海外做文字這件事是絕對不成的。成功不了，爲什麼？這裏邊有文化、宗教、語言、文字，還有政治，這五條挑戰很大。

還有一個很重要的教育水平。舉一個例子，印度13.2億人口，1.5億人識字，10%不到的識字率。中國是90%的識字率。所以我們互聯網的基礎跟人家不太一樣，印度互聯網基礎一定不是基於文字的，起碼是基於圖片和視頻。

第二個，影響到他的還有什麼？還有年齡。現在的用戶是年輕化，沒有什麼耐心，這個時候如果跟他談文字，有誰會沉下來看這些東西呢？所以圖片、短視頻。

這就是我們爲什麼要往Cutcut這個方向去切。我們認爲年輕人讀圖時代有這個機會，這可能是一個可以做的事情。有切入點那就簡單了，把大數據的能力加進去，重新對相機進行系統性的改造。

另一個可能也許是未來的小遊戲，就是娛樂化可能是一個很大的方向。能消滅的抖音的一定不是下一個抖音。抖音想幹的一件事情就是消滅朋友圈，事實上也做不到，因爲這壓根就不同的需求，滿足不了這個事情。

深響：這個Cutcut是您說的連續性增長嗎？

李濤：我們想把它做成連續性增長。兩條路，一個就是嘗試着做連續性增長，因爲它是以工具爲基礎，解決內容問題；除了這個之外，可能還會再去嘗試非連續性增長，直接就再做一個新的東西，是以內容爲核心的，直接跳出工具。

深響：這是在今年去嘗試這些事情嗎？

李濤：對。未來到2020年我們也許會進入服務領域。

深響：您剛纔說的這些，我感覺有點像獵豹已經跑過的順序，從工具，到現在做一些遊戲，就是您剛纔說的第二個階段。

李濤：我們還沒有這麼做，我們只是說這是個方向。

在海外最大的問題就是你要專注於你自己的產品，由產品要形成平臺。遊戲不是產品，遊戲是內容，如果你把遊戲當成產品就錯了。

如果你的公司發行了遊戲1、遊戲2、遊戲3，它就是你的產品；如果你的公司發行了一萬款遊戲，遊戲就是內容了。

舉一個例子，也許有一天會有我們自己的APP 商店，自己的遊戲中心，那是我們的關注點。在我的商店裏頭可能有一萬款遊戲，我們的路徑是這樣的，而不是一款一款地開發產品。

對於我來說，可以短期內不賺錢，但是一定要做一個能夠承載我的用戶、我的生態的東西。

深響：從現在我們看到披露的數據來看，主要收入還是來自於廣告，會不會被質疑說收入來源太單一。

李濤：收入來源單一是從單一客戶來才叫收入來源單一，但是我的類型就是廣告，這個不存在收入來源單一。谷歌、臉書的收入大部分也來自廣告。

深響：大部分都是來自於前五大客戶，這個是什麼原因？

李濤：如果你在國內，那就可以像頭條那樣自己去談客戶，一家一家的談。在海外如果自己重新構建一個這樣的銷售平臺，這個短期來說成本是非常高的。

但我可以自己搭自己的廣告平臺，把其他的第三方廣告商引進來，從這個角度來說谷歌也好，臉書也好，還有很多其他的公司，對我來說都是我的代理。他們把客戶帶到我的平臺上，我有程序化交易。

我們的程序化交易，就是開放出廣告位置，可以給任何人，在我的平臺裏頭有幾百家這種廣告代理商，這幾百家廣告代理商背後是幾萬家客戶，最終是用競價的方法來買的。

從我的角度上來說，我不存在對哪一個客戶的依賴，比如寶馬其實是把訂單同時給了谷歌，臉書，推特，Amazon。

然後這四家公司又到APUS產品裏面去投標打那個位置，從本質上來說客戶是誰？是寶馬，不是那四家，但是從表面上來看好像訂單都是從你們四位來，但是實際上都是程序化的。

深響：大客戶的改變也不會影響到我們對吧？

李濤：我們就是程序化廣告平臺，同樣的位置上誰家的廣告都可以。

其實我認爲這是對做產品的公司來說最好的一種模型。這種模型讓做產品的公司可以專注於產品，我不用去想別的，專注產品體驗就好，我清楚我有這麼多用戶，別的事我不管。

對於客戶來說，你們來看這些流量的價格就行了。

你說它長期來說有沒有風險呢？假如銷售額做到一年幾百億了，這個模型就不行了。爲什麼呢？就是你需要再增值10%、20%、30%的時候，就已經很難從市場上再拿來更多的客戶了。就需要從中間商那兒去壓縮，這個時候就必須自己和客戶面對面了。至於現在是要提高單位客戶的毛利，還是儘快把客戶抓進來，本質上是一個企業策略問題。

比如，頭條如果用程序化交易，可能就不會有這麼高的收入。頭條主要通過直客渠道，它的程序化交易也是接直客，其他依靠代理商就因爲沒有面對直客的能力。

開發直客渠道遲早都需要，現在沒有必要建立一個龐大的銷售團隊，成本高，風險大。我們選擇的是先把單子接進來，將來再考慮建立直客銷售團隊？

客戶都很聰明。在程序化平臺上他很清楚他投放的是哪家媒體，設想如果投放的是APUS，我們可以直接溝通上，我可以在價格上打八五折，客戶節省15%，去掉中間商後我還多賺15%。

這是個策略問題，今天你想要多賺15%或者30%，還是建立渠道觸達全球客戶，

深響：我們過去都是免費加廣告，免費工具加廣告這樣一種模式，有沒有可能延展出新的模式？

李濤：有可能，這個跟市場有關係。

當你給用戶的是高附加值的產品，你就可以收費，這是第一要素。全世界的工具都很難真正從用戶掙到錢，都是通過廣告變現。微軟靠Windows，Office賺錢，在中國賺錢很辛苦。

第二個跟市場有關係，在成熟發達的國家可以向用戶直接收費，在欠發達的國家可能還得用廣告形式變現。這就爲什麼我說願意用第三方，因爲第三方首先幫你驗證了你的產品價值。至於說變現的模式，我認爲後期都可調整。當你是創業公司，你應該做的不是挑戰社會的整個基礎和制度，應該學會如何利用現有的資源，能夠讓自己快速的擴張。

當你作爲一個新興力量的時候，你得利用現有的體制，給你開放出來的機會或者是制度。比如谷歌、臉書他們，他們給自己定的是平臺，我們就要利用這個平臺開放出來的機會，利用他的資源，讓自己快速擴大。

最終咱們說的直白一點來說，你能不能革掉它的命成爲下一個平臺，不取決於你的口號，只取決於你的實力。

深響：我們在招股書看到有幾款產品DAU其實是有下滑的一個樣子。

李濤：企業發展階段不同，驅動是不一樣的。比如你在早期的時候，你的目標是來拿市場，驗證市場，驗證模型。但是經過一段時間的發展，你的企業就要回歸到更合理的狀態，需要用收入利潤驅動，迴歸商業本質。

這實際上是跟策略有很大關係。比如，我們開始出海時期，全球擴張，用戶分佈在全球200多個國家和地區，但是今天我們需要對其中一些重點市場進行深耕。舉例來說，美國一個用戶的單位貢獻大概是五美元到十美元，而在印度，一個用戶大概只有0.2美元。但獲客成本，美國同樣是印度的10倍，那我應該把成本花在美國還是印度呢？我認爲應該把成本花在高附加值的市場上，除非說有更大的戰略，只關注用戶增長而不考慮盈利。

深響：現在流量價格在海外是一個什麼樣的波動的趨勢呢？這個會對你們造成多大的影響？

李濤：從趨勢上說，2014年、2015年、2016年一直都是在漲的，現在沒有大家理解的漲的那麼快了，因爲玩家少了，出海的企業已經淘汰了一波，剩下來不多。

剛剛回流，我認爲很多人回國其實因爲三個原因。

第一國內的流量成本下降，跟國外的流量，海外的流量成本差不多了。

第二變現效率提升了。換句話說，花的少了掙的多了，這是一個商業自然選擇。我們的戰略還是全球戰略，哪賺錢就去哪兒。

第三個，做出海的這批互聯網公司，在商業模型上的成熟度其實比國內商業模型成熟度要高。出海的公司基本上因爲在跟谷歌、臉書海外比較領先的公司PK的時間長了以後，都是數據驅動，對BI的依賴度是極高的。國內的很多公司在創業階段，除了特別大的公司，絕大部分公司還在跟你談sense。

所以你會發現出海的公司現在很多打法，遠比國內的打法更聰明，就是它的決策機制更靈活、更理性、更客觀。因爲全都拿數據來支撐了，我都可以預測出來未來整個數據模型是什麼，這事我幹還是不幹，生命週期有多長。

所以我認爲就是基於這三個：高效AI支撐下的數據驅動，國內更低的採購成本，更高的流量收益，決定了很多企業回國，包括APUS也不排除我們可能會迴流。我們現在沒有，但不排除未來，因爲我們也在觀察這個機會期有多長，以及說乾的到底有多大。比如數據驅動這套東西拿進來，我是不是可以快速地拿到這個市場。因爲對我們來說給自己定位就是全球化公司，沒有定位說永遠不在中國做，不是的。

深響：現在海外的競爭點會集中在哪裏？

李濤：內容。現在凡是做電商的我認爲都太早。

我自己想了一下，2015年熱了一波，比如印度。2018年又熱了一波，確實你可以看到他們有融資什麼的。但是沒有幾家在賺錢。

從本質上來說這個時代到了內容的時代，從我們的模型也看的很清楚。流量入口之後就是做內容，內容之後纔會真正到服務這個品類。服務這個大的賽道現在沒到時候，爲什麼？物流不支撐，支付不支撐，供應商體系不支撐。

比如2017年年初，我們系統性的對印尼的互金市場做了分析，分析了十個月，我們得了一個結論，印尼的互金市場不進也罷。爲什麼？完全不具備這樣的可行性。你看中國我們13.7億人口，印尼2.7億人口，很多人會認爲說中國的1/4，咱們就得去印尼幹，事實上不是這樣，差距太大了。消費水平、國家政策、宗教影響，太多了。伊斯蘭的教義裏頭是不允許高利借貸的，所以首先違反了它很多教義。

第二個當地的銀行系統，和它的支付系統也沒有發達到我們今天這樣，包括它的評估系統。第三老百姓的收入和消費水平大概只有中國的1/4到1/5，也不足以支撐這個。

再加上說金融從來對任何一個國家來說都是高度管制的。我們後來得一個結論，印尼政府對中國去印尼做互金的政策，就是先不理你，我們的老百姓缺錢，所以你就進來，進來以後不是你說了算。

深響：海外這塊戰略協同，因爲實在是沒有看到什麼公開資料，我們是怎麼去投的呢？是圍繞着上下游還是什麼？

李濤：就跟我剛纔說的戰略一樣，能夠幫你拿到用戶的這類可以投；第二類能夠幫你來增加你的生態厚度可以投；第三可以提升工作效率的，就是技術類的，可以投。

深響： 2017年，您當時說出海模式三年之內會有巨大的變化什麼的，現在是2019年了，您怎麼看這三年時間它的一個變化過程？

李濤：你去看看從2018年底到現在，一件事情就是工具類的產品基本上就這幾家了，不會再有新的了。內容類的就開始了。

其實在這之前有很多人問我內容我都是唱衰的。早期2016年、2015年很多人跟我說去海外做什麼印度版今日頭條，我一聽就認爲不對。

仔細想一想，在中國我們會看美國人做的新聞嗎？如果中國看不到美國人做的新聞，爲什麼印度人要看中國人做的新聞？

那個時候不work，但今天我們認爲內容類的要work了。剛纔分了四個象限，所有跟文字類、新聞類的都不可能成功。但是圖片、視頻、遊戲這三種內容大有希望，最有大概率跑出來的就是短視頻和遊戲。

但是服務類的會不會這麼快？最終證明還是不會，爲什麼？用戶的消費能力、消費水平、消費環境都沒有改善的情況下，服務類的不會。

所以從現在開始最大的一場革命我認爲就是從工具到內容，這是第一個。

第二個就是BI支撐的數據決策、數據驅動，將會成爲所有出海業務的一個非常重要的支撐。競爭已經從原來的粗放式的競爭，到了精細化的經營了，這個時候數據驅動、BI系統的重要性非常高。它決定一件事情，就是一般的小公司已經邁不進來了，因爲BI成本很高，就形成了准入壁壘。

第三，我認爲很有可能國內國外可能都不分了，這是一個大概率的事情。中國互聯網市場在下沉，導致流量成本下降。這時候很有可能在海外做的好的，又會重新到國內跟你打。

深響：您從旁觀者角度怎麼去看中國互聯網企業出海，包括BAT、頭條。

李濤：首先我覺得BAT沒真正意義在做出海，他們關注的是海外9800萬華人，和每年幾個億的出國人羣而已。如果說出海，也只能稱爲資本出海。從商業的角度來說是沒問題的，但基本沒有爲用戶創造有價值的產品。

第二個，你對整個中國互聯網的發展沒有提供任何有價值的幫助，我覺得這是核心的難點，基本上只考慮盈利。

小巨頭裏，你看美團、頭條、滴滴這三家，真正在着力做出海的可能就是頭條。頭條出海是因爲要擴張，只有去海外。另外就是把蛋糕做厚，比如要做搜索。

深響：最後想聽您總結一下APUS的願景，希望做成什麼樣的一家公司？

李濤：我們今天擁有十四億用戶，三年的計劃是要爲用戶提供更好的服務，把蛋糕做厚。針對既有用戶，使用我們產品可能只佔了他一天十分鐘的時間，我希望一天能佔他一百分鐘的時間，這就是三年核心的目標。當然在這過程中不會停滯不前，我還會繼續獲得更多的用戶。

長遠來說，我們希望構建自己的生態，希望有很多的開發者能在APUS的平臺上存活。

深響：這也能理解爲什麼我們沒有推像輕遊戲這樣的作品。

李濤：我覺得是這樣，我們有可能會做一個遊戲平臺，像奧斯卡一樣。奧斯卡就是個平臺，就是要每年捧紅一個作品，這個平臺永遠有持續效力。