摘要：對此，綠城超市董事長田建忠曾這樣評價：“生鮮傳奇五代店，圍繞小區居民一日三餐，拓寬生鮮品類，精選品質商品，滿足顧客高頻率、寬品項、少量化需求，門店定位更加清晰。2016年10月14日，隨着珠光雅苑店的開業，生鮮傳奇正式進入第三代店時代，全新的風格和佈局，爲方便消費者更快捷的挑選商品，新店採用品類“島”式陳列，改善損耗大商品道具，控制合理要貨量。

快遞界的王衛名頭響噹噹，卻潰敗生鮮；生鮮界也有一個“可怕”的王衛，他創造了“生鮮傳奇”！

4月27日晚，生鮮傳奇王衛在其朋友圈分享了這樣一段話：“傳奇的第一家店，明日升級再出發。多少的傳奇，都源於此！夢爲馬，骨爲刀，成則我幸，以正合，以奇勝，無窮如天地，不竭如江海！”

這標誌着，生鮮傳奇第一家門店將升級爲生鮮傳奇第五代門店。王衛正“再造”傳奇。

2015年，王衛首次公開透露，樂城超市準備開設全新生鮮專賣店，定名“生鮮傳奇”。

王衛表示，將超市化整爲零，撒豆成兵，把原有七大業態，分爲園藝、零食、文具、生鮮、餐飲以及常規商品，這些小業態組合在一起就是一個超市，分開就是一個個的專賣店。

2015年6月13日，這家名爲“生鮮傳奇·樂鮮菜市”的生鮮傳奇首家門店——香樟雅苑店在安徽合肥低調開業。該店經營面積在230平米左右，包含1800種SKU，其中300種爲生鮮商品，聚焦在蔬果、肉禽、水產、豆製品、幹副、冷藏、奶製品、菸酒茶、飲料及部分零食和廚用百貨等消費者家庭廚房的核心品類，滿足社區居民一日三餐的需求。

在王衛看來，我國小區的聚集形式是全球獨有的，這也是近二十年我國零售行業沒有誕生超級企業，百貨大好發展形勢戛然而止的主要原因。而強勁的發展潛力證明小業態不是一種過渡業態，而是一種終極業態。王衛篤定，中國零售未來一定會在小業態中誕生超級企業。

在過去幾年裏，王衛正在用實際行動驗證自己的預判。短短四年時間裏，王衛的生鮮傳奇歷經五次迭代，估值超過30億，門店突破120家，同時在數字化和全渠道上不斷探索……

“五定”原則構建標準化體系

王衛曾表示，生鮮傳奇的誕生，是基於《樂城超級門店》計劃而創新的先鋒業態。

“我們將通過生鮮傳奇的嘗試，試錯超級門店的理論和流程。生鮮傳奇會有諸多深刻的變化，其核心是標準化體系的建設，即定位、定架、定數、定品、定價的五定。這些理論的集成以及操作方式的設計，都是基於我們對便利店業態、德國阿爾迪、美國喬氏等企業的研究和思考，當然，也彙集了多年來我們對超市的理解，更爲重要的是結合了樂城所具有的經營管理優勢。”王衛這樣說道。

• 定位：目標客羣的家庭(2-3口之家)年收入在8萬元以上，家庭餐飲及相關支出在2萬元/年以上，客羣主體爲25-65歲家庭人羣。商品以中端商品爲主，配以部分進口食品，突出商品的品質和性價比。低端的商品不引進，奢侈的商品不賣，商品要求高動銷，採取適利(不高於競爭對手)快銷的定價策略。

• 定架：門店的每一節貨架都進行編號，並且在所有門店編號都是一致的，每一個編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數，陳列道具，以及陳列的商品，商品的陳列數，商品的位置都是一樣的，這實際上回歸到棚格表的知識，更擴充了棚割表的用途。

• 定數：圍繞廚房特性展開選品，計劃爲常規品1800種以內，生鮮300種以內。整體控制在2000種左右，未來進一步精準每個品類，每個小分類的品種數。最終能夠將整個門店的品種數控制到1500種。

• 定品：選品要注意幾個原則：1、要差異化，但不能過度差異化;2、核心商品要厚，差異化商品要足，要防止喧賓奪主，也要注意一葉遮目;3、要兼顧系列，一般系列性商品在包裝，顏色上會更加統一，如不是差距較大，選擇同一品牌，同一系列更好。

• 定價：所有門店執行統一定價，定價原則爲市場最低價，將“價格殺手”作爲經營戰略來執行。保證每週對競爭門店一次同品類商品的採價，並在門店價格公示，承諾價高退差。生鮮商品由總部統一定售價，門店有權利進行臨時折扣處理，使用折扣價籤和打折標貼，不允許直接降價。

從“一”到“五”

短短几年時間，生鮮傳奇就已經經歷了五次迭代，一代店、二代店、三代店、四代店、五代店也隨之亮相。

一代店：簡約式設計、高品質商品

作爲生鮮傳奇第一代店，香樟雅苑店經過三年的謀劃才與消費者見面，其參考國際一流超市，設計以契合生鮮主題的簡約田園風爲主，採用一隻小瓢蟲作爲形象標誌，生活化、場景化的陳列爲消費者營造了舒適的購物氛圍。

一代店

爲尋找到高品質的商品，生鮮傳奇的團隊還先後走訪了11個國家的40餘家連鎖超市。同時，生鮮傳奇所有門店統一定價，定價原則爲市場最低價，要低於大賣場5%~20%，要將最優質、最新鮮、最低價的新鮮食材帶進百姓家。

二代店：採用歐式陳列、提升淨菜加工

不到一年時間，2016年3月25日，伴隨着金橋店的開業，生鮮傳奇進入第二代店時代，緊接着，已開的第一代生鮮傳奇三家店全部升級爲二代店。第二代門店改變了生鮮傳奇過去貨架陳列的方式，採用歐式常用的紙箱(原包裝)陳列，這樣不但能夠更好的將商品的亮點凸顯出來，而且能夠有效的減少員工補貨的工作量，從而提高勞效降低損耗。

二代店

此外，二代店不再侷限於小而美的陳列，對於暢銷單品也進行了大面積的陳列，更注重消費者的購物體驗感，讓商品週轉更趨合理，提升坪效。在淨菜加工銷售方面進行提升，對每盒淨菜的製作在刀工與包裝上進行了技術升級，適合快節奏消費的需要。

三代店：全新的風格和佈局

2016年10月14日，隨着珠光雅苑店的開業，生鮮傳奇正式進入第三代店時代，全新的風格和佈局，爲方便消費者更快捷的挑選商品，新店採用品類“島”式陳列，改善損耗大商品道具，控制合理要貨量。實施溫控保管，讓損耗、技術和加工環節可控制。標準的包裝、標準的擺放。

三代店

據《聯商網》瞭解，三代店內肉類佔比22%，水果佔比20%，蔬菜類佔比18%，三大品類佔比到達60%。更加突出大貨陳列面積，擴大零食品類和陳列，縮小百貨佔比，加大廚用洗滌用品數量，致力於“好貨不貴”的經營理念。

四代店：要做小區門口的菜市場

2017年8月25日，生鮮傳奇第四代店4家門店同時開業，這標誌着生鮮傳奇將正式步入第四代店時代，而4家店同時亮相也意味着生鮮傳奇進入開店井噴期。

四代店

生鮮傳奇解決的是消費者一日三餐和生活必須品的需要，爲此，王衛提出生鮮傳奇要打造“小區門口的菜市場”的目標。

五代店：“樂鮮傳奇”亮相

2019年1月19日，歷經四代店的迭代升級後，生鮮傳奇第五代門店迎來全新亮相。值得一提的是，第五代店有了全新的名稱——“樂鮮傳奇”。

五代店

儘管五代店在經營面積上與四代店並無太大變化，但是結合生鮮傳奇APP實現全渠道，更加突出目的性品類，併爲消費者帶來更多定製化的商品以及自制化的服務。“此次升級主要是商品品類從生向熟的轉變；從一日三餐原材料向標品轉變，更加傾向於讓顧客直接拿回家做，迎合當前消費者對效率的提升”王衛。

對此，綠城超市董事長田建忠曾這樣評價：“生鮮傳奇五代店，圍繞小區居民一日三餐，拓寬生鮮品類，精選品質商品，滿足顧客高頻率、寬品項、少量化需求，門店定位更加清晰。”

據瞭解，從第五代店開始，之後開業的門店都將啓用“樂鮮傳奇”的字號，而前期開出的100家“生鮮傳奇”門店，如果改造升級爲五代店，也將翻牌爲“樂鮮傳奇”。

做科技型零售企業

2017年算是生鮮傳奇的重要轉折點，在經歷了加速拓張，迭代升級之後，生鮮傳奇以34家店，年銷售2億元，獲得資本市場10億元的估值，最終獲得2億元融資。

2017年12月8日，生鮮傳奇APP也正式上線。8月24日，生鮮傳奇官方宣佈稱，生鮮傳奇App於9月10日在全合肥所有門店正式上線。

2018年10月10日，生鮮傳奇宣佈完成B輪融資，估值達到30億元，與此同時生鮮傳奇再開兩店，門店數量達到100家，開啓了新徵程。

2018年12月24日，“生鮮傳奇拼團”小程序上線，該服務率先在生鮮傳奇大本營的合肥開通，超過100家的生鮮傳奇門店，可成爲線下的自提點，店長也可轉型做“店長+團長”。

在最近的一次公開場合上，王衛透露，樂城正在創造沒有價籤的超市，“希望在明年年底成爲全球第一家不用一個價籤的超市。因爲我們這種小店能做到高度標準化，每件商品上面有二維碼有價格，這個二維碼掃完立刻連接到網站，就可以看到產品詳細介紹，也可以在APP下單，我希望消費者非常瞭解產品，怎麼生產，甚至可追溯進去。”王衛表示。

未來，隨着制度、人才、資金、供應鏈的儲備，生鮮傳奇開店的速度還將繼續加快。按照規劃，生鮮傳奇正在研究城市模型，到2023年門店將突破1400家，銷售突破100億。

王衛表示，生鮮傳奇是立足小區經濟的生態，很多人模仿生鮮傳奇，但是都模仿不到精髓，因爲生鮮傳奇另一個核心競爭力，是精細化管理。未來五年將會把生鮮傳奇打造成一家高科技、全程供應鏈控制的連鎖公司。

下一步，生鮮傳奇的發展方向是：第一，無限繁衍，開更多的店；第二，具備更好的生存能力，在供應鏈系統建設，在數據化建設以及在門店實時監控方面不斷進行提升；第三，擴大影響力，觸達更多的消費者。生鮮傳奇正在全渠道上面進行不斷探索，包括建設前置倉、發展小區團購等等。

“今天的生鮮傳奇與三年前已經區別很大，三年以後的生鮮傳奇又將與今天截然不同。”王衛這樣說道。

（新農堂主編財哥hcw723，本文來源:聯商網 崔旭升)