問世界互聯網公司哪家強，西雅圖州亞馬遜。就在去年九月四號，蘋果曾一度突破了萬億美元，也就是1後面帶12個零美元的市值後不久，亞馬遜也隨之進入萬億市值俱樂部。雖然隨後大家都跌了個半死，但也足夠說明亞馬遜在如今的互聯網公司中說第一，就沒人敢說第二，貝索斯要不是離婚，現在應該還穩坐世界第一首富。你能相信嗎？目前世界上最強大的互聯網公司這次可不是在硅谷，而在那需要橫跨整個美國纔到達的西雅圖。

然而，風光無限的亞馬遜，在中國可不太順利，國內電商業務直接倒閉，就剩 kindle、雲計算和海淘了，昨天還因爲第三方賣家清倉大甩賣把亞馬遜中國官網擠崩了。這難道是中國風水天生不適合歪果仁嗎？要談這件事，我們就從亞馬遜在美國發家開始談起。

亞馬遜的電商帝國是如果締造的？

當年意氣風發的貝佐斯大學本科剛剛畢業，就拿到了一家高科技公司難道了開發及消費者服務主管的offer，結果沒幹兩年，就跳槽到一家紐約的信託公司，從產品經理一躍跳到副總裁的位置上。這真是天賦異稟，可貝佐斯的野心可不只是副總裁那麼簡單。

這麼好的位置丫呆了一年多就跑出去跟別人創業了，而且一不小心就打造了一家頂級的對沖基金公司D.E Shaw & Company，活生生一個開掛的人生，連編劇都不敢這麼寫啊，從這裏就可以看出，貝佐斯的商業頭腦有多厲害，而他商業頭腦裏一直繞着轉的核心，就是那個老掉牙的理念--“以用戶爲中心”。

如果他就此滿足在D.E. shaw的福利，可能我們今天就看不到亞馬遜了，直到那一天，他的老闆Shaw給他展示了神奇互聯網，並且讓貝佐斯去尋找公司在網絡上可能存在的商機。看着看着，貝佐斯在網上衝浪的時候就看到一組數字，2300%，這是形容互聯網每年的增長速度，結果貝佐斯那是一個欣喜若狂，自己這是發現了個大商機啊，貝索斯就計劃在網上賣東西，所以沒過多久就拋棄老闆自個創業去了，經過一系列的篩選，他最終選擇做個書販。

你說賣書就好好賣吧，結果1995年剛上線，貝佐斯就信口開河，將亞馬遜稱爲“地球上最大的書店”。

按理說剛剛起步應該沒啥東西可以賣呀，但如果當時你可以上亞馬遜你會發現，還的確有三十多萬種書可以選擇。爲什麼會這樣呢，原來貝佐斯十分雞賊，藉着代碼不佔物理空間的優勢，將所有能收集到的書名全部展示出來，但其實壓根就沒有庫存，直到真的有用戶下單了，貝佐斯纔會到書商那訂購，然後再寄給用戶。這個過程其實非常的慢，除了要等書上把書寄過來，還要再寄過去，中間花上幾周甚至一個月那是再正常不過的事情了，但爲什麼還是源源不斷有人來買呢？

一開始，貝佐斯的第一招只是那個零售界通用終極絕招--打折。仗着沒有實體店的優勢，以及公司就設在車庫裏的低成本運作，貝佐斯很豪氣地讓亞馬遜全網九折，而TOP20的暢銷書直接打7折來刺激消費，直到今天還是保持這種低價策略不變，但單在書這個方面，其實這樣的打折和正常書店比並沒多大優勢，那發生了什麼呢。

後來貝佐斯發現，在亞馬遜上賣出去的冷門書的量比暢銷書還要多，而且前者的盈利能力相當不賴，結果貝佐斯乘勝追擊，覺得這樣幹既能掙錢，還能掙點名氣，所以隨後組建了一個部門，專門去尋找各種孤版書，不過不是買回來，而是記下書名和作者，然後放上亞馬遜，靠這一招亞馬遜挖出了靠暢銷書之外的新盈利點。後來還有一個詞形容亞馬遜的這種新型商業模式，叫做“長尾效應”。意思就是由於小衆的東西所涉及的用戶面巨大，最終形成的銷售規模完全不亞於甚至可以超過主流商品的銷售所得。

照着便宜和豐富這兩個套路走，亞馬遜越走越順，也深得出版社的厚愛啊，因爲它們多了一個爸爸幫他們賣書了。就這樣，網站僅僅上線三年，也就是1998年，就被《福布斯》封爲世界上最大的網上書店，當年貝佐斯狂妄自大的定義沒想到只花了三年就真的實現了，是真的牛逼。

我們知道，有創新者就有跟風者，美國當時兩家大書店巴諾書店和博德斯書店看到亞馬遜在網絡上突飛猛進，作爲老大哥的它那是相當不爽啊，在亞馬遜推出的第二年就開始着手玩起了電子商務。

作爲一名極具商業頭腦的大佬，貝佐斯感到不妙，這下子競爭對手要來了，對手還是老字號，不搞點新花樣可不行。爲此，貝佐斯用心地簡化網購流程，在1997年就推出了“一鍵下單”這個方便得驚人的功能。你想象一下，你在超市裏拿起一樣東西看了一看，有那麼一點點想買，結果一抬頭，欸，我怎麼在收銀臺了？而且這個收銀臺不需要別的操作，只需要你按一下這個按鈕就行了，你想着，wow，真TM方便啊，然後就鬼使神差地下了單。整個購買流程簡單到令人毛骨悚然的地步。

因爲特別好用，亞馬遜還特地申請了專利，別的平臺想用先得給錢，美國當地一些法律專家和電商企業就不幹了，爲這事和亞馬遜吵了十多年，他們覺得不就是簡化付款步驟嗎，這“一鍵下單”憑什麼算一個專利啊，但貝佐斯可不喫你這一套，“你們別想鬧事啊，這可是政府爸爸親自發給我的，誰敢抄襲，我可不客氣”。

結果還真有個不信邪的，就是剛剛提到的老字號巴諾書店，它覺得你丫的“一鍵下單”很了不起嗎，我有“兩鍵下單”，按下單之後彈個窗讓你確定，多一鍵可不算抄襲吧？結果亞馬遜二話不說就把它告上法庭，嘿，官司果然是打贏了，但巴諾就是咬着你不放，三年裏不斷上訴，貝佐斯實在是受不了了，才和巴諾和解。而另一家也在用這個功能的公司就不一樣了，出手相當豪闊，問完人家專利費多少錢後就馬上付款，畢竟這個功能對消費者來說真的好用啊，那這個公司是誰呢？沒錯，就是萬億俱樂部的好夥伴蘋果啦。

由於巴諾的死皮賴臉，被逼無奈的貝佐斯只能繼續尋找新方向，而在1998年的一份市場營銷報告正巧給了他啓發。那份報告講了什麼呢？上面說，有很多人上了亞馬遜很快就走了，因爲他們對書完全不感興趣。結果貝佐斯知道之後不僅沒有垂頭喪氣，反而開心極了，這是怎麼回事呢？因爲他知道亞馬遜的電子商務形象已經深入人心，他們不買書，其實是想買其他東西呀，這就是轉型升級的時候了，所以第二年亞馬遜就從電子書店開始往電子“沃爾瑪”方向發展。

當時貝索斯爲了可以順利完成轉型這件事，立馬就從沃爾瑪挖來的一個管理物流的高管Jimmy Wright，很自豪地向他展示那個9.3萬平方米的巨型倉庫（約等於1.5個北京水立方），讓他想想怎麼向百貨公司轉型。結果Jimmy經過一番分析後跟貝佐斯說，老闆，你可能得將你的倉庫再擴張十倍，以及在海外再弄建一個。當時貝佐斯就震驚了，但他就是喜歡這種激進，給了Wright很大的權利，結果這傢伙在第二年一口氣燒了3億美元，再加上升級設備和擴大公司規模的，這一年直接弄出了虧損五個億的駭人局面，差點沒把自己玩死。

在運送速度方面，貝佐斯還有一個有趣的陳年老故事。和我們很多人一樣，貝佐斯中學的時候他麥當勞廚房裏夾漢堡，結果夾着夾着他就有了一個很大的啓發，他覺得將食物以最快的速度送到消費者手裏，還不破壞它，才能讓顧客有完美的消費體驗，不知道是真的還是雞湯，但從這裏可以看出貝佐斯對於速度這件事，是很執着的。

所以面對2000年互聯網泡沫破滅，亞馬遜股價大跌差點就猝死的時候，貝佐斯還是堅持要繼續做自己的物流系統，這算是背水一戰了，當時雷曼兄弟的債券分析師覺得亞馬遜可能年底就破產了，但貝佐斯並沒有被打敗，而是通過裁員和整頓公司效率成功將虧損最小化，甚至在第二年還盈利了，讓亞馬遜成功活到雷曼兄弟破產，還越活越好。從這件事我們就可以看出，亞馬遜這麼多年一直徘徊在虧損和盈利之間真的不是貝佐斯能力問題，而是他真的是不想甚至不屑去盈利。

而且後來的實踐證明，貝佐斯爲物流系統不要命地燒錢的行爲是正確的。我們知道，美國的快遞，不僅速度慢，等上個五天一週那是常有的，而且還死貴死貴，但亞馬遜通過不斷的砸錢升級後，居然成功將這兩個問題都解決了，然後貝佐斯爲了進一步打壓競爭對手，相當有底氣地實行百元包郵計劃，隨後還不斷降低門檻，從99美元降到49美元，再到25美元，而別的電商網站壓根就不敢這麼幹，不然可能東西還沒送到客戶手裏，自己先因爲沒錢付郵費而倒閉了。

接下來一步的物流優惠，更是讓絕大部分同行感覺天都要塌下來了。貝佐斯在和美國超市Costco的CEO西格爾一番交流之後，像讀到了武林祕籍一樣武功大增，不僅讓亞馬遜繼續深化低價策略，還在一切條件準備就緒之後，在2005年模仿Costco推出了令世界無數人爲之癡迷的亞馬遜Prime會員。

得益於持續多年在物流系統上燒錢，亞馬遜承諾只要你每個月花99塊買個Prime會員，你就能無限制地免費體驗兩日達服務，想要更快的話可以低價體驗次日達服務。此招一出，別說電商了，連專門做快遞的都怕了，那可是在勞動力貴上天的美國啊，消費者不僅被嚇得合不攏嘴，還合不上錢包了。現在除了超快的快遞體驗外，Prime會員還有多得驚人的福利，所以今年四月，貝佐斯宣佈全世界的Prime會員突破了一億，我個人反倒覺得這是理所當然的。

開了掛一樣發展的亞馬遜難道就沒有人質疑嗎？hey，質疑的人多得去了，是個人都覺得貝佐斯他丫的有病吧，不僅便宜還包郵，家裏有礦也不是這麼燒錢的吧？所以美國各大媒體天天質疑亞馬遜，覺得它就是一隻紙老虎，不堪一擊，那幫媒體還是too young too simple了，燒錢不眨眼的貝佐斯怎麼說也是個商業天才啊，所以他從一開始就找好了省錢的後路。

而這條後路，就是亞馬遜開創的個性化推薦系統。

早在1998年，亞馬遜就已經開發了這個推薦系統，學名叫做“基於項目的協同過濾算法”，它具有完整的自我營銷能力，它可以自己處理用戶在亞馬遜上出現過的一切動作，接着爲行爲相類似的用戶提供前人留下的購物行爲，所以雖然亞馬遜在1998年的商品目錄已經超過百萬種了，但系統卻可以很輕易地將你所喜歡的那一小撮東西推薦給你，而且隨着時間的推移，這個系統可能比你女朋友還懂你。

比如說最近，我上亞馬遜其實只是想買一本《長尾理論》。結果往下拉沒幾下，就蹦出來一堆推薦書目，我嘞個去不得了，一眼過去全是我想要的，結果越看越多，越點越爽，就像打開了維基百科的詞條一樣，喜歡得停不下來啊，最後本來只是想買一本書，下單的時候就變成一整箱了，如果有相同經歷的彈幕來扣個1啊，看看有多少人和我一樣賬單越滾越多的。所以你也可以看見，亞馬遜的這個推薦系統所打的廣告，擁有超高的成單率，這也爲亞馬遜剩下了一大筆推廣費用，因爲終於不用像沃爾瑪那樣告訴全天下你店裏面有什麼了，因爲用戶一進來看到的就是想要的。而這，就是大數據和機器學習的魔力。

而連一鍵下單這個相對來說比較簡單的功能都要申請專利的貝索斯，居然破天荒地將極其複雜的個性化推薦系統的算法再2003年公開了，所以現在我們在各種平臺隨處可見的個性化推薦系統，正是亞馬遜的功勞，也從另一面看出，貝佐斯雖然是一個十分精明的商人，但他的互聯網精神也是深入到骨子裏的。

好啦，講到這裏，關於亞馬遜的電商帝國是怎麼建成的，其實已經基本講完了，看到這麼多它牛逼之處，也能明白亞馬遜的成功絕對不是偶然，低價策略、琳琅滿目的商品數量、個性化的推薦系統以及令電商業和物流業都爲之震驚的物流系統，其實並不是想到什麼就幹什麼，其中的城府其實非常深，因爲其實這四點正好涉及了狹義的電子商務四個主要方面的三個，包括商品戰略、網絡營銷以及物流管理，亞馬遜正是將這三者做到了極致，纔有了電商帝國的地位。

那問題來了，不是說有四個方面嗎，還有一個去哪了，其實這一個正是我們所熟知的“電子結算”，但我們知道，美國是一個活在信用卡里的社會，而亞馬遜是大企業，有能力提供信用卡服務，所以貝佐斯壓根就不需要管這個方面。而如果要讓電子商務的發展故事足夠完整，那我們需要把目光轉到另一家電商大佬，也就是eBay。

eBay的創始人叫Pireer Omidyar，和貝佐斯相比，Omidyar創立eBay其實純屬巧合。當時Omidyar的女朋友特別喜歡搞收藏，但收藏的是一種叫Pez的糖果盒，同樣喜歡這玩意兒的人特別少，但奧米迪亞是寵妻狂魔啊，就想辦法幫她找一找，不過那時候網絡纔剛剛起步，不僅沒有電商，更沒有Facebook，這怎麼辦呢？

於是那老哥正好是程序猿，所以自個寫代碼建了一個拍賣網站，將收藏和購買信息擴散給全世界，很輕鬆久找到共同愛好者。你看，誰說程序員找不到女朋友，出來捱打。結果後來Omidyar在測試網站的時候，將一個壞掉的雷射指示器，也就是我們平時玩的激光嘛，放在網站上，標價可是14多塊美元啊，結果還真有人買了，當時Omidyar都懵逼了，居然有人花這麼多錢買個壞掉的玩意兒，一度以爲對方不是傻逼就是文盲，結果一問，原來是因爲對方的愛好特別奇葩，喜歡收集壞掉的激光器，這就完成了eBay上的第一單交易，但問題來了，怎麼付款啊。因爲信用卡收款服務都是面向企業的，個人一般沒法承擔，最後實在沒辦法了，Omidyar只能接受支票了，要這知道1995年，電子郵件都已經誕生26年了，郵遞錢居然還得用物理方式，這可就一點都不Internet了。

更搞笑的是，Omidyar雖然覺得這個寄支票的方法很煩，但足足過了四年時間還是沒想到辦法解決，直到它的救世主PayPal的出現。

當時兩個斯坦福畢業生，一個叫Peter Thiel，另一個叫Max Levchin，前者後來寫了本書叫《從零到一》，後面那位則到過谷歌當副總裁，不過那都是後事了，但他們剛剛出來也是初生牛犢不怕虎，野心很大呀，想着老子是斯坦福出來的，怎麼也得搞點大事情吧。當時他們看到PDA，也就是掌上電腦很火啊，用戶漲得很快，但居然沒法在上面實現用戶間的交易，正準備創業的Peter 和 Max就覺得這就是他們在找的“大事情”呀，所以立馬就去建立了PayPal的前身Confinity公司，爲PDA用戶提供金錢互傳功能，而商業嗅覺靈敏的兩個人很快就把業務轉移到了互聯網上，直到這一刻，能用在互聯網上的電子結算工具纔算是真正出現了。

剛開始第一年這哥倆其實並沒有爲PayPal找到一個好的施展空間，就算採用新註冊送10美元的方式吸引用戶，還是沒有出現用戶的激增。但他們的商業嗅覺真的不是蓋的，他們就發現eBay這個平臺還行，但就是少了他們的電子結算服務，導致整個購買過程特別麻煩，所以就找到了eBay進行合作，結果這兩家公司一下子就成爆款了。但天公不作美，它倆合作沒多久，互聯網泡沫就破了，霎時間人心惶惶，PayPal也難逃一劫啊，而公司每個月又燒着一千萬美金的鉅款根本停不下來，走投無路，最終才以15億美元賣身給了老朋友eBay，後來Paypal還反客爲主成了eBay的主要盈利業務，只能馬後炮一句，PayPal真的是賣早了。

從這個事情除了可以看出PayPal那一衆創世人很厲害之外，還可以看到eBay的創始人Omidyar的商業嗅覺並不好，經營eBay的時候連自己首先要幹嘛都不知道，到最後優勢只剩下先發制人的規模和收購回來的PayPal。而正面教材貝佐斯則簡直是一個商業天才，什麼事情可以別人幹，什麼事情需要幹，怎麼幹纔算好，理得一清二楚。可以說，今天亞馬遜和eBay在電商上的差距，其實從他們建立的時候就已經決定了。

缺乏本土化，亞馬遜中國遇冷

亞馬遜在全球的電商領域幾乎是所向披靡，出盡風頭，但它偏偏在中國就遇冷了，市場份額只剩下可憐的0.7%，就連賣書這個核心業務都虧損50%，失去了中國這麼大的市場，真的是慘不忍睹啊。你說這能怪貝佐斯不夠重視嗎？人家亞馬遜04年就進入中國市場，和京東基本是同步出現，也比淘寶網還早起了一年，老師不說說“早起的鳥兒有蟲喫”嗎，那爲什麼亞馬遜中國還是淪落到這樣的地步？

首先，雖然中國是世界第二大經濟體，在16年也成爲了全世界電商滲透率最高的國家，但是我們不得不承認，咱還是一個發展中國家，這個市場的最多的還是草根消費者。

所以在這片黃土地上，以淘寶爲代表的C2C模式纔是王道啊。那什麼是B2C，什麼又是C2C呢？我來解釋一下。首先是淘寶的C2C，Consumer to Consumer，注意，可不要把那個two讀成“二”，不然那就真的二了哈。它的意思其實就是消費者到消費者，也就說賣家只是個體戶，做小門生意，運營成本不高，自然就得便宜。而亞馬遜採用的是B2C的模式，Busniess to Consumer，企業到消費者，簡單來說就是把沃爾瑪這種super market電子化，由於企業的規模龐大，管理成本比普通網店不知道高到哪裏去了；再加上中國並沒有和美國一樣的純電商免稅政策，所以無論你賣得多快，定價基本還是被淘寶們吊着來打的。可以說在咱們中國，亞馬遜爲代表的B2C天生就輸了一半。

但話又說回來，你看京東同樣是B2C的模式，人家今天的市佔率怎麼也有個16%，亞馬遜中國居然連1%都沒有？到底是出了什麼問題？難不成是風水，東八區會克老外？你別說，還真是風水問題，也就是我們俗稱的“本土化”。

想一想，中國的電商最喜歡搞什麼？購物節。你看，京東618，淘寶雙11，單單這倆的魔力就足夠扭轉我們的日常討論話題了，還有什麼女神節男神節亂七八糟的一大堆。但你說它們有什麼意義嗎？其實並沒有，純粹營銷事件。當年淘寶商城的總裁張勇正愁着怎麼去作推廣，發現11月前頭是國慶，後頭是聖誕，中間啥節日都沒有，沒理由搞宣傳呀，結果張勇一拍腦袋，哎呀，咱就自己弄一個吧，纔有了現在的雙十一。每到這兩天，我們公司的小夥伴日常打招呼都是"你準備買什麼啊"“你搶到了嗎”，自然而然地，其他本來不打算購物的，例如我，都會不自覺地關注了起來，甚至還真的下單了，這種傳染力相當可怕。

經過這麼多年的輪番轟炸，中國消費者基本是被電商們洗腦完畢，感覺各種各樣的購物節是理所當然存在的，但亞馬遜中國還是賊高冷，弄到現在，別說消費者了，有些乾電商的都快把它忘了。有媒體就拿這個問題問過亞馬遜中國的員工，結果回答是，亞馬遜總部十分鄙視促銷這種行爲，他們覺得只有推薦系統纔是營銷的王道，你瞧瞧，這樣的企業在中國怎麼活下去？

其實啊，對營銷的不同理解只是導致亞馬遜失敗的冰山一角，它的總問題還是在於，亞馬遜在中國的經營核心不是“以用戶爲中心”，而是“以總部爲中心”。我們回到亞馬遜剛剛進中國那一會兒。亞馬遜爲了儘快進入中國市場，在04年非常豪氣地花了七千五百萬從雷軍手裏收購了卓越網，收購完成兩年後，duang，網頁一夜之間被換粘貼成亞馬遜通用的交互邏輯，比如你買東西之前想和客服了解一下，結果你要發郵件，這完全不適合中國用戶使用，於是各種投訴接踵而來。但中國公司也無奈啊，他們沒有權力去修改任何一個地方，總部說不讓改就是不讓改，這就是亞馬遜所推行的“全球戰略”。

最後我們可以看到，除了推薦系統、售後服務和快遞速度之外，亞馬遜中國官網上幾乎每一個點都在被人吐槽，甚至到現在還是死不悔改。所以說，從某種意義上，亞馬遜中國不是輸給了京東，當然也不是噹噹和淘寶，而是輸給了它自己，因爲亞馬遜中國只有亞馬遜的肉體，並沒有亞馬遜的靈魂，這具行屍走肉被淘汰，反倒是理所當然的。

你說笑傲江湖的貝佐斯不懂這些大道理嗎，其實他都懂，在亞馬遜來到中國的第三年，他就講過，很多美國公司來到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意，這是非常可怕的一件事。但事實證明，貝佐斯不僅把自己的臉拍腫了，還把亞馬遜中國直接拍死了。

總結

一個優秀的電商，首先它要有一個合適的商品戰略，例如亞馬遜在初期就以便宜和豐富爲主要策略，讓人們樂意在上面消費。

它還要有足夠出色的網絡營銷手段，讓消費者記得你的同時，虜獲他們的消費慾望；然後還有快得令人詫異的物流，讓消費者的體驗儘可能不收快件運送時長的干擾。提倡“用戶中心”的亞馬遜將這三個方面都處理到了極致，也理所當然地成爲世界第一的電商平臺。

最關鍵的，“用戶中心”是變化的，我們得根據每個國家的生活背景、人們的消費習慣去定製。亞馬遜的本土化失敗，其實正是丟失了“以用戶爲中心”這個理念，不根據每個地方的消費習慣做調整，而是一昧推行“全球戰略”。其實這不僅僅是亞馬遜，還包括大部分的外國互聯網大佬，UBER、ebay、Airbnb等等等等，在中國，它們要麼被收購，要麼只能做中國用戶的海外市場，要麼就是徹底退出中國，或許它們失敗的理由有很多，但歸根結底，核心問題還是那個土到掉渣的老問題，那就是丟失了“用戶中心”的理念。高傲而不願意調整姿態，那迎接的只有失敗。