先給大家講個故事，典型的管理案例。

在幾年前，有一家大型企業的子公司，一名員工因爲表現突出，被提拔爲副部長。

也許是剛提拔，部門員工還是像從前一樣對他，包括稱呼，

年齡大的叫他名字，年齡小的叫他哥。

副部長覺得提拔了，豈能再與從前一樣，又不好意思明說，

便藉着一個員工犯了個小錯的機會，

當着衆人把他罵的狗血淋頭，殺雞駭猴。

從此員工便刻意與他保持距離，處處尊稱“部長”，

什麼事都請他拿主意，想辦法，做一個徹底的執行者——

你怎麼說，我怎麼做，你不說，我不做。

後來這位副部長每天累成狗，工作成效平平，

一直沒有轉正，總經理空降了一人擔任部長。

這是很多管理者都會犯的錯，他們總是很強調自己的身份，很多企業老闆也是這樣。

1 太把自己當老闆，不把自己當員工

最近和王老闆喫飯，他吐槽員工沒有老闆思維。

這位王老闆幹培訓行業，親自上陣到校門口擺攤推課程，一共在三個學校設了三個點，驕陽似火，溫度直逼37。

回來員工抱怨汗都流了二斤，從亞洲人變成了非洲人，

把記着5個學生的登記表和空空如野的報名表往桌上一放，

便拉起短袖袖子，讓老闆看看那黑白分明的胳膊。

這還不算最無語的，

最讓他頭疼的是，員工總問他“怎麼辦？”：

學生要退課怎麼辦，新教室應該裝修成什麼樣子，

家長投訴我們課程效果不好怎麼辦，

明天段老師要請假他的課誰來帶……

吐到深處，忍不住罵道：“怎麼就不能像老子一樣？”

有一次王老闆帶着妻子（夫妻合夥開的公司）和幾名員工乘火車出差，

妻子見王老闆這桌坐滿，正要走向另外一桌，卻聽王老闆指着一名員工說，你去坐那邊。

事後妻子埋怨他，處處不忘彰顯自己老闆的身份。

好多老闆，特別是中小企業老闆，

辦公室要獨立的最大的，工資要發最高的，

席位要坐最上的，稱呼要叫最尊的……

因爲他們認爲，不這樣難以獲得員工的敬畏之心。

這種老闆，內心深處僅僅把員工當僱員，嘴上卻嚷着員工要有老闆思維，頗有南轅北轍之嫌。

反觀華爲成立第5年，任正非還會去廚房，與廚師一道給員工做飯，

而騰訊上市時，馬化騰的年薪連幾位高管的零頭都不到，

高管的收入超過董事長，下級的工資超過上級。

阿里巴巴的花名文化，谷歌的開放式辦公，

都旨在消除內部科級分層，拉近員工之間的距離。

在組織面前，再大的官也得以普通黨員的身份參加民主生活。

說到底，老闆也是公司的一名普通員工，只是分工不同而已。

2 畫口頭的餅子，定獨夫的調子

業內有句話很流行：老闆要會造勢，還要會造事。

“造事”指會講故事，會畫餅，主要分兩種：

一是對員工畫餅，讓他們願意一起玩命幹；

二是對投資人畫餅，讓他們願意投錢。

有老闆奇怪，兩個餅子都畫的非常好，爲什麼投資人都搞定了，卻搞不定員工？

道理很簡單，對投資人講完餅子，還會籤合同。

對員工畫完餅子，完了就完了。

其實畫餅只是第一步，解決的是信任問題，相信這個餅子是好喫的，能烙熟。

第二步要解決什麼呢

其實也是信任問題，相信餅子烙熟後，你能給他合理的一份，

但這種信任靠口頭不行，必須靠制度，靠白紙黑字，

拿出對投資人的態度對員工。

作爲老闆，會想我說一不二，咋的還不相信？

然而商業社會講的是契約，信任輻射的半徑畢竟有限。

作爲員工會想萬一他說話不算話咋辦？

畢竟距離餅子熟這段時間還是挺長，玩命的投入，

結果給別人做嫁衣呢，公司又不是自己的，自己也做不了主。

只有以制度合約爲準，

給員工期權或者將員工利益與公司利益緊緊捆綁一起，

讓員工的玩命沒有後顧之憂，這樣才能激發出員工的“老闆思維”。

另外是參與感的問題，真正的祕密在於屁股決定腦袋。

老闆爲什麼有老闆思維？

因爲他本來就是老闆，廣泛參與公司各種大事，

在那個位置上坐着，有格局，有眼界，有老闆思維是正常發揮。

員工所做所見所經歷的有限，有員工思維也是正常發揮。

因此員工的老闆思維不是抱怨出來的，是參與出來的，

讓更多人蔘與到公司經營中，聽多數人意見，找少數人商量，

這樣才能自己定調子。

在此過程中，發展多數人中的一部分成爲少數人，

將少數人發展成和自己一樣的人，唯有如此循環，

團隊中具有老闆思維的員工纔會越來越多。

3 提高效率所謂何，不是爲了多接活

職場上有一個鞭打快牛的經典案例。

一位農夫有一頭水牛和一頭黃牛。

農夫拉着兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，

但黃牛任憑他怎麼吆喝就是不走，折騰半天沒犁了幾路田。

無奈之下，農夫換上水牛，水牛不用吆喝就主動拉着犁往前走，但農夫還是不斷地鞭打水牛。

水牛很是不解，就停下來問：“主人，我已經盡心盡力地幫你拉犁了，怎麼還老是打我？”

農夫說：“黃牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什麼時候才能犁完田？少廢話，快走！”說罷又是一鞭。

多次挨鞭子的水牛想：

自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的機會就越多，

而黃牛卻在旁邊悠哉遊哉地喫草，真不公平！最終，它掙脫犁枷跑了。

幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來。

從老闆的角度考慮，結果導向，任務完成是王道。

但是從員工的角度考慮，提高工作效率並不是爲了接更多的活，

可能是爲業餘學習，可能是下班放鬆，可能是談戀愛。

本來快牛是最有潛力具備老闆思維的員工，但留都留不住，

即使留住也沒有精力自我學習，參與更重要的事。

下班後，也許只想回家睡覺，根本不想再聽老闆嘮叨，參加什麼社交活動。

這時老闆又開始抱怨：怎麼一點老闆思維都沒有？

久而久之，快牛也會變成慢牛，更不可能訓練出老闆思維。

4 帕金森定律

在職場上，很多人會發現這樣的現象：招聘進來的新人，大多數都是不如老員工的。

爲什麼呢？

比如當要招聘一人，原來的人怎麼辦呢？

一是讓位，讓更有能力的人接任，這得有堯舜禪讓的美德，很難；

二是招一個比自己能幹的來協助自己，理論上完美，現實中也很難，

因爲那個更能幹的人會威脅自己的地位，甚至後來居上；

三是招幾個不如自己的人，分擔自己的工作，自己從中裁決協調。

事實上，第三種發生頻率最高，

導致公司員工如九斤老太，一代不如一代，

真正優秀的人才進不來，進來了上不去。

這就是有名的“帕金森定律”。

正是這一規律的作怪，導致公司人才素質呈階梯式下滑，

具備老闆思維的員工寥寥可數，

這在培訓體系尚不完善的中小企業表現的更加明顯。

更重要的是，

不具備老闆思維的員工根本招不來具備老闆思維的員工，

既缺接觸優秀人才的資源，也缺招攬他們的能力。

現實中，吐槽員工沒有老闆思維的老闆一撈一大把，

他們心中希望有老闆思維的員工正如網上總結的：

一是談功勞不談苦勞，堅持結果導向；

二是讓老闆做選擇題，而不是問答題；

三是公司不是學校，要獨立解決問題，自己想辦法搞定；

四是擴大自己的交際圈子；

五是煩了累了別叨叨，沒人喜歡負能量爆棚的人；

六是不要怕接更多的活，實踐是提升能力的唯一途徑；

七是願意從小事做起，小事不幹，何以談大事；

八是不要等着別人佈置工作，要積極主動；

九是主動彙報工作進度和結果；

萬睿人力資源，定位企業管理諮詢，爲企業提供招聘、培訓、薪酬績效、勞務派遣、員工關係等的服務，爲個人客戶提供學歷提升、資格認證、檔案管理等服務。

不過，理想很豐滿，現實很骨幹，擁有這種優秀人才的老闆並不多，

原因很簡單：千里馬常有，而伯樂不常有。

古人說，上有堯舜之君，下有堯舜之民。

沒有“員工思維”的老闆，何來“老闆思維”的員工。

調查發現，越有能力的人越傾向於和更高層級、甚至老闆直接對話。

所以麥肯錫提出，打造人才爲先應該成爲CEO的新使命，而不是完全丟給人力資源部。

但人力資源部要想向“老闆思維”靠攏，

就要跳脫出 HR 視角看 HR 工作，

才能領先於大部分 HR。