原創聯想Q2財報觀察：楊元慶的戰略定力

王如晨/文

市場總會上演黑色幽默。你所認同的價值投資，常常換來荒誕一面。

譬如數字經濟領先企業聯想集團，2020財年Q2，3S戰略指引下，主營穩健成長，創新業務展現出結構性的爆發性增長動能，卻換來港股前一交易日3.8%的跌幅。今日跌幅更甚，達4.8%。

不過，這反差早已成爲我們觀察、判斷一家企業是否真正具有長期競爭力的徵兆。

我們已看到，一個週期以來，尤其2019年年初至今，聯想集團身上發生了一系列關鍵的變化。它隱藏着這一組織的新生與數字經濟的未來。

兩日前，這家公司公佈了2020財年Q2季報，營收948億（人民幣，下同），同比增幅爲3%；淨利同比增近20%至14.2億。這已是連續9季增長局面。

但我們關注的核心要點在於：

一、一種結構性的變化與驅動轉換。包括主業的穩健度、利基價值、創新潛力；新業務的前瞻性、創新力以及現有成長性等。

二、戰略執行力。即匹配的組織、架構、領導、激勵、設計，還包括長短期目標發展的節奏。

三、戰略定力與道路自信。

讓我們結合一些數據看看聯想集團這三個層面的表現。

這一層面，Q2財報體現得非常顯著。

首先，財報坦陳，受超大規模數據中心市場暫時疲弱、PC零部件供應及宏觀環境影響，集團營收放緩至3%，同比僅1%。

其中，主營版圖IDG（智能設備集團）中，PC出貨放緩；受超大規模數據中心業務結構性變化與價格疲弱，當季增長下降，且仍處於虧損中。此外，移動業務營收亦有下滑。

這應是資本市場直觀看到的一面。同時，應該也是股價下跌的直接原因。畢竟，營收放緩，常被人視爲增長面臨壓力。

不過，市場漠視了另一面。

DCG版圖中，超大規模數據中心雖然疲弱，且處於虧損狀態，但虧損已連續9季收窄。而且，它並非意味着所有數據中心業務都面臨壓力。事實上，少數頭部客戶之外，中國市場與非超大規模數據中心的成長非常給力。比如，聯想中國數據中心業務整體營業額同比增19%，非超大規模數據中心業務同比增長47%。

細部呈現更是如此。比如其中高性能計算營收同比增長超30%，軟件定義基礎架構業務營收增長超40%，存儲業務營收增長近70%。

必須單獨提一下聯想軟件及服務業務。當季收入同比增35%至9億美元，已佔集團總收入的6%以上。這應是聯想集團2020財年開啓以來最大亮點之一。

還有聯想首倡的設備即服務（DaaS），不但驅動銷售多樣化，更是激活了硬件全生命週期。過去，很多設備賣出去，服務往往體現在售後，帶有矛盾性。今日設備與服務雙位一體。這部分業務成長更是迅猛，高達725%，營收規模將很快突破單季10億美元大關。

另外必須強調的創新業務單元，也即年初成軍的聯想數據智能業務（DIBG）、最新成立的商用物聯網（CIOT）業務，當然還有體現更爲直接的3S戰略核心部分行業智能，都呈現出高速增長態勢。你看數據：DIBG季度營業額增加76%；CIoT也開始發力，並且軟硬一體的方案形態，有利於壯大營收；受益於智慧教育業務突破，行業智能營收增長202%。

這說明什麼呢？那就是，諸多2B業務單元，正在價值鏈所有環節扮演聯想集團高速成長的驅動力。這是整個結構性變化的成效，也是聯想財報真正的風向所在。

當然，也不要忽視集團核心主營IDG。PC出貨確實放緩，但依然在增長。而且有兩點頗受關注：

1、PC和智能手機銷售額爲107億美元，稅前利潤率創紀錄地達到5.7％。

你知道這行業“保3爭4”都不容易。而且，PC銷售額同比增長7.1％，快於行業均增幅度。它已佔淨銷售額4.1％，稅前利潤爲6.12億美元；

2、聯想全球PC市佔已達24.4％，地位進一步鞏固，中國區更是牢不可破。

這背後說明什麼呢？那就是，一個看去缺乏性感的行業，其實仍有巨大的創新空間。競爭如此激烈，聯想仍有穩健的淨利增長，且市場地位日益穩固。這背後創新與運營精細化程度，非外界所知。

財報顯示，這與市佔擴大、高增長及高端細分市場有關。它尤其提到工作站、輕薄本、顯示器及遊戲電腦雙位數增長的出色表現。此外，手機業務雖受成本策略、特殊廠家與特定市場區域影響，營收下滑，但依舊維持了盈利局面。

顯然，儘管整體營收增幅一般，但受益於3S戰略指引，聯想集團的增長，呈現爲有質量、結構化、驅動轉換的特徵。

另外的數據，也能說明綜合運營的成效：上半年，經營活動現金淨額爲12億美元，現金與等價物增加至30多億美元。強勁現金流、毛利表現、淨利結果、現金儲備，既反映聯想集團前端多樣性業務與多元銷售策略的奏效，同時也能說明內部業務之間的協同與履帶銜接價值。

這是一個非常健康的聯想。它有PC業務，且是核心主業，但早已不止PC概念。PC生髮出來的多元業務版圖，顯示出強勁的生命力。截至目前，很多人甚至業界看去牛逼的機構仍只是習慣以PC視角審視聯想。

而且，它的成長，還有很多空間。財報與財報電話會議上，楊元慶等人還原了未來幾季的利好變化：

1、PC主業上，除了受益於行業互聯網潮流，商用PC成長樂觀，而且，更有微軟windows10強制升級政策的刺激。

2、數據中心與服務器業務只是暫時回調，接下來將受益於5G以及AI要素的融合。

第一點本不必多說。一些人過去幾年空喊的手機替代PC、PC是夕陽產業的論調早已破產。PC無論消費類還是商用類都已被納入端到端的的數字經濟洪流中，PC業已具有非常豐富的運營價值，它再也不是過去多年說的缺乏商業模式的局面了。它帶有基礎設施的特徵。聯想軟件與服務、Daas已經充分證明了這一點。

第二點需要強調一下。我非常認同楊元慶說的數據中心業務只是暫時回調。因爲過去一年，我們已經看到了類似的趨勢，那就是傳統數據中心，在第一波雲計算熱潮中，已到了一個結構調整期，比如融入5G與AI要素，尤其是數據智能。本地另外兩個企業的類似動向一定得提，那就是阿里雲去年升級爲阿里雲智能，百度雲今年升級爲百度智能雲。這背後，就是算力資源與AI要素的融合趨勢。事實上，亞馬遜、谷歌雲計算業務的增長放緩，也有一致的背景。

聯想集團不缺AI要素，算力、算法、數據，三個層面非常完整。它只是需要一些時間而已。它會經歷同業的類似一幕。就是未來幾季，將三大層面進一步融合，隨後，聯想會展現更強的增長力。

這本來也是3S戰略開啓之後的核心動向，也事關我們下面要分析的部分。

這一話題，屬於夸克君2018年以來一直觀察聯想集團尤其楊元慶本人的關鍵維度。

那是因爲，3S戰略出臺不易，它的落地與執行更是複雜。沒有超強的順應全球地緣政治環境、行業趨勢變化的能力，沒有化解一個組織日益複雜的挑戰的能力，對於聯想集團來說，3S戰略將很難落地。何況，過去一段，聯想承受着外界巨大的誤讀與認知迷霧的考驗。

戰略執行力，不是臨門一腳的功夫。對於一個組織來說，它是一套方法論，包括願景與方向、戰略清晰度，戰略落地的策略。背後涉及一個組織的領導力、思想力、文化、創新機制的變化。

這裏沒法展開更多。但要說明，3S戰略不是2019臨時產生。聯想35年的歷史中，從早期爲巨頭分銷打工到PC品牌獨立到價值鏈生成，是一個階段；然後是PC到PC+階段，聯想品類開始擴張，當然有收購整合的過程。而從PC+到2B戰略覺醒，這個過程，密集體現在2014至2018年上半年，這是聯想承受外界質疑、侮辱最終的時期，卻是它走向清晰的週期，三波戰略、修正與迂迴登山的理論，都是這個階段的總結與實踐。

你去梳理一下楊元慶這個週期的言論，能體會到一個領導者率領團隊艱苦探索的心路。有不解，有堅韌，有道路的自信，有思想力的解放。2018年雁棲湖大會、2019年年初，3S戰略清晰、確立，只是整個探索歷程的階段性呈現。今日的3S戰略其實就是修正、迂迴之後的新一輪征程。

過去一年，4次短暫接觸中，我都向楊元慶提出了這個問題。而在聯想2019年誓師大會美國站期間，他給了清晰的解答，爲匹配3S戰略，公司將持續進行組織架構升級與業務創新，持續強化執行力。

提到執行，他強調過六要素與四個域。前者涉及戰略目標、商業模式、組織、文化、人才、激勵，有非常鮮明的OKR（目標管理）框架，後者則是聯想戰略節奏的掌控。

2019年以來，多個動作展示出落地動向。其中尤爲關鍵的組織架構與業務創新，就是DIBG、CIOT兩大業務單元的設立。我們說，所謂組織架構變革，其實一個最核心的特徵就是，組織與業務要有模塊化設計，同時還要保證模塊之間的開放、共享以及超級協同。此外，與外界要保持開放合作，最終走向平臺化。這個過程裏，聯想的中臺架構日益清晰。

這也是一個組織在複雜多樣與一致性及統一性之間的互動。過去的聯想集團，有着一體化的價值鏈，集成度很高，但每個環節都面臨開放。而開放的過程中，又必須保證組織的一致性。

查爾斯.漢迪在其《組織的概念》一書裏說：“組織架構的最優化，通常都遵循着經過重新闡釋的奧卡姆剃刀原理……換言之，組織結構的設計者，要在‘統一性’壓力和‘多樣性’壓力之間走鋼絲。”

聯想集團正在經歷這一優化的過程。當然，不止架構，還涉及到1號位的設立。幾年來，聯想多個單元都在經歷着領導力變革，新的單元誕生，也意味着人才與領導力的重塑。此時，聯想集團也是兵強馬壯、良將如雲。

當然，還有成熟業務與創新業務、長中短期節奏的掌控。IDG、DCG、DIBG、CIOT等，它們短中長期的發展節奏、探索的試錯速度與空間，並不完全一樣。當然還有研發體系、投資體系以及其它職能部門之間的協同。這背後，有楊元慶個人的領導力在。

關於節奏，這裏補幾句。之前，聯想一位朋友對我說，公司吸收了硅谷著名戰略與創新諮詢專家傑弗裏·摩爾《zone to win》的分析框架，用“域”描述了現有業務版圖之間的內在協同與發展節奏。年初誓師大會上，楊元慶等人確實也多次做過闡釋。

在我看來，截至目前，3S戰略指引下的聯想業務架構，雖然仍在持續變化中，尤其是一體化走向一體化開放的進程，理論與實踐都是一個無止境的過程，但平臺化與結構已經非常清晰。

2020財年Q2，整體營收放緩，內在結構與驅動力的變化，就是上述能力提升的結果。

夸克認爲，此刻的聯想，雖然獲利能力無法與互聯網巨頭相比，但從企業發展階段來看，它已經處於一個最好的歷史時刻——聯想集團已置身一個轉折點上。

既然如此，爲何還要強調“戰略定力”？

那是因爲，面對資本市場以及行業的認知差異，此刻的聯想集團，尤其是楊慶元的領導力與責任意識，就會體現在這一方面。與一個週期的願景相比，這是黎明前的時刻。

提出這個視角的基礎在於，夸克認爲，未來幾季，甚至更長一段，聯想集團將會處於Q2財報呈現的複雜局面中，主業穩健成長，但始終會面臨出貨瓶頸，唯有精耕細作，依靠持續創新、精細化運營，當然還有整個系統的支撐，持續確立利基市場的地位。在可見的未來，它的利潤規模佔比可能會持續下降，但就現金流來說，它將持續扮演聯想集團最大的單元，它具有長期的戰略基石價值。而2B業務將會繼續高速成長，中間當然免不了波折與調整，甚至局部業務動盪，包括高強投入帶來的財務壓力，因爲這裏面涉及技術、數據智能、場景建構，必須有試錯空間。它會驅動聯想集團持續變革自身。

進一步說，未來幾季，聯想整體營收仍會面臨成長考驗。

那麼此刻，對於上市公司來說，一重壓力就在於，如何在保證盈利、有質量增長基礎上，推動營收增長。兩者不可偏廢。幾年前，聯想爲了衝刺規模市佔而犧牲獲利，尤其是移動業務單元。今日它消除了那種盲目，變得理性與更具定力。

楊元慶的定力，首先在於他對3S戰略的清晰認知。他反覆強調，智能基礎架構與智能物聯網是材料，行業智能纔是建成大廈的關鍵，也是戰略落地的關鍵。而行業智能的視野，確實比現有某個單一單元更廣，承載的能力也更豐富。

另一重就在於他對規模的認知。說到提升營收，他談到了移動業務。儘管上季保持盈利，而收入下滑，他對這一業務的期望也是，依靠消費洞察創新產品，拓展新的區域市場，保證“盈利性增長”。“盈利性增長”的預期裏，就隱含着此刻他與聯想集團的價值取向，就是不會盲目追求規模而犧牲內在體質。

聯想去年營收已超過500億美元，已是全球性巨頭。規模仍會擴張，但結構性變化、驅動力轉換更爲關鍵。我認爲，在他那裏，3S戰略尤其行業智能代表的未來，纔是聯想着意努力的方向。

Q2財報呈現出來的多元業務成長性，讓我們感受到了這家公司豐富的想象空間。

當然，這不是說聯想所有能力都已具備，也不意味着一些都會順利。

事實上，在我們看來，仍有許多緊迫的挑戰。除了主業甘於寂寞、日復一日的創新，維持這個階段深廣的護城河地位之外，最難的一面在於，3S戰略之下，雖然有了組織保障，有了業務單元，但2B技術、工具、方案、平臺，還缺乏更高的品牌影響力，儘管有製造業支撐，有從PC、服務器業務衍生出來的行業客戶羣體，如此足可生成優勢的場景，但面對更多行業，聯想還有許多功課要補，尤其是數據智能部分。

聯想集團不缺“資源”，這家公司其實渾身都有寶。最大的考驗，恐怕不在技術面，而在於面對不確定性年代，是否能夠保證戰略定力，不被行業的暫時波動尤其資本市場波動裹挾而失去專注與聚焦，過度追求短期業績，旁逸斜出。

一方面它需要持續強化自信與價值自覺，另一方面切忌想一口吃個大胖子，尤其2B業務版圖。它建立在整個系統的演進基礎上，不是方案營銷概念。聯想集團的定位，決定了它是一家適合馬拉松長跑的公司，它已經跑了35年，驗證了自己的價值與能力，無論它的出身、文化、價值觀，還是此刻的願景，它都沒有任何理由爲短期業績奮鬥。在這個層面上，我們說，聯想集團是中國的驕傲。