先說三個跟本書無關跟樊登有關的事實和我的一個觀點：

1：《穀物大腦》宣揚的是僞科學理論；

2：《穀物大腦》在國內影響比較大，這跟樊登的推薦有很大關係；

3：樊登從未就推薦《穀物大腦》認過錯道過歉。

基於以上三個事實，我認爲：樊登讀書會的總社會效益可能爲負。

本書內容疑似是根據樊登在一個創業營的演講稿整理而成。主要內容是樊登個人對創業的看法、經驗、教訓，再加上樊登看過的相關書中的內容。其中樊登個人的看法經驗教訓相對比較少，更多是書上看來的。

樊登的一個理論：創業者如果跟父母關係不好，創業很難成功。

所謂低風險創業，就是字面上的意思，只做比較有把握的項目，尤其不能賣房創業。

樊登在書中交代，他以前開過一個飯館，直接開在自己的商鋪，結果失敗了，最失敗的就是輕視選址工作，認爲開在自己的商鋪中能省成本。

樊登還做過MBA培訓的公司，叫華章管理，不過市場規模太小，後來他退出了。

樊登讀書會，是樊登自己一步一步探索出來的，先看是不是有人願意付費，發現有，就繼續做，一步一步做大。

書中樊登讀書會的成功失敗經驗教訓，具體的少，偏虛的多。

我的看法：樊登讀書會是極少的一個大廚自己開飯館還成功了的案例，樊登本人可能沒意識到這一點，想從樊登的經驗中學習的創業者需要注意。俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》中強調創業者一定要警惕大廚效應：大廚認爲自己貢獻多，要求老闆漲工資，老闆不答應的話大廚就走人，不過大廚自己開餐館的話一般會失敗。

書中除了以上提到的樊登自己的案例，還有幾個向樊登諮詢的創業公司的案例，幾個樊登輔導的創業公司的案例，此外就是引用相關書中的案例。引用的書都不是新書，大部分是美國人寫的，案例偏老舊，離中國國情比較遠。

樊登引用其他書的案例，認爲印度的蘭博西製藥公司是以仿造專利過期藥爲主，實際上搜一下就知道，這家公司是以盜版還沒過專利期的藥爲主。

總體評價3星，有參考價值。

以下是書中一些內容的摘抄：

1：所有的創業者最終能不能賺錢,能不能取得成就,有一個非常重要的決定因素,大家猜猜是什麼。這個因素就是你和你父母的關係。這對你能不能夠獲得最終的成就,有着極大的影響。P4

2：有一句老話,叫“性格決定成敗”,我對此十分認同。你的性格如果十分易怒,總是處在與人爭鬥的狀態中,你的腎上腺素就會分泌旺盛,皮質醇水平就會變高,你就更容易焦躁不安、發怒。這是一個惡性循環,對於創業者而言也是一個“死結”。P12

3：在我看來,低風險創業的底層邏輯有很多,其中最爲核心的當屬“優雅地解決一個社會問題”。這句話不是我自創的,而是受益於我曾聽過的騰訊聯合創始人張志東的一堂課。P14

4：馬化騰在點評微信時,用了一句很有意思的話:“微信爲什麼是好產品?就是因爲它沒有透支QQ的流量。” P14

5：這是典型的傳統營銷思路,和我一直以來秉持的優雅原則不符。如果用導流的方法孵化新產品,萬一產品有問題,你連修改的機會都沒有。我從來沒想着一口吃成個胖子,從剛開始做樊登讀書的時候就是這樣。P15

6：藥品價格昂貴的原因所在。一旦有新藥問世,蘭博西公司就會對這種新藥進行反向研究,搞清楚它們的製作原理。接着就是等待,一直等到這個藥品的專利保護期到期或者快到期時,蘭博西公司就開始大批量生產,將藥品價格降到不可思議的程度。P18

7：爲什麼發明人創業風險很大?因爲他愛的不是他要去解決的社會問題,而是他的發明。一旦遇到問題,他想的不是最好的解決方案,而是不管如何,我就是要將我的發明推廣到世界的每一個角落,即便撞到南牆我也不回頭。P19

8：西方管理學大師彼得•德魯克曾說過這樣一句話:“管理就是最大限度地激發他人的善意。”如果創業者在潛意識中帶有大量的鬥爭色彩、艱苦意識以及人性本惡的假設,那麼他所做的各種各樣的事情都會不自覺地引發他人的惡意,讓企業時刻面臨巨大的風險。P25

9：前文提到,低風險創業的核心邏輯是“優雅地解決一個社會問題”,而解決問題的第一步在於找到問題。那麼,如何找到問題?你應該去哪裏尋找低風險創業的機會呢?我總結了三點:抱怨,洞察和體驗(見圖2-1)。P29

10：說到這裏,我給做乙方的創業者提個醒.IDEO公司做的就是乙方,而且是全世界最棒、最有名的乙方,但它所做的每一個創新,都需要投入極高的研發成本,卻只能獲得一次性的回報,風險係數極大。P35

11：結合以上三點,馬丁•林斯特龍給出了自己的解決方案。調料的味道還是那個味道,但包裝變了。他設計了一個包裝瓶,下半部分是彩色的(迎合婆婆的喜好),上半部分是素色的(迎合兒媳的喜好),從上往下看的時候幾乎是素色的(兒媳個子高),從下往上看的時候幾乎是彩色的(婆婆個子矮)。P39

12：通過觀祭,帕科•昂德希爾發現了一件令人意想不到的事情:當一名消費者挑選商品時,只要身體被人蹭過三次,他就會停止這次購買行爲,轉身離開。P45

13：很多年輕的創業者在決定走上創業道路時,就像我當年一樣,覺得一年能掙幾百萬的生意就已經值得嘗試了。但是我告訴你,等你真的在這個市場中做大後,你會發現,稍一抬頭就會碰到行業的“天花板”。P48

14：這裏給大家介紹一個概念-MTP,Massive Transformative Purpose的首字母縮寫,翻譯爲中文就是宏大的變革目標。MTP指的是你找到的目標市場一定要足夠大,而且存在問題,存在變革、解決的空間。什麼叫宏大?就是這個目標能夠讓你想起來就十分激動,P49

15：聽完他的話,我十分無奈,對他說:“那你就自己留着吧,像你說的這種害怕別人知道的事情,壓根兒就不算祕密,充其量只能算個點子而已,一毛錢都不值,你留一輩子也掙不到錢。” P62

16：直到有一天,一位出版界的朋友跟我聊天,說:“別的平臺是“物理講書',你是“化學講書',所以你能夠將產品賣出去,別的平臺講同樣的一本書,但就是賣不動。” P66

17：也是衡量一個祕密好壞的標準。真正的祕密,從來不怕別人知道,因爲即便你知道了,也學不會。如果你的祕密只是建立在別人看不上、顧不上做的基礎之上,那就有很大的風險。P67

18：看完《零售的哲學:7-Eleven便利店創始人自述》,你會發現,7-Eleven的真正祕密其實是它卓越的運營能力和對市場的把控能力。這種祕密無法複製,任何一個環節存在問題,你都會功虧一簣。P71

19：我給初次創業者的建議是最好做中端市場,太高端的你夠不上,太低端的你賠不起。中端市場的好處,在於行業中的每個人都能掙到錢,可能不會一夜暴富,但起碼衣食無憂,不會出現讓你無法承受的風險,能夠讓你在保證存活的情況下攢足糧草以待時機。P78

20：請記住,驗證的最好方法是賣,而不是問。在這個世界上,想當創業導師的人太多了,很多人都能對你的創業思路指點一二,但如果讓他掏出真金白銀來支持你,他就會認真地考慮是否值得。所以,價值假設最好的驗證方法,就是收費。P98

21：第一句說的是價值假設——客戶是否會爲你的產品或服務尖叫?因爲只有給客戶提供足夠的價值和服務時,他們纔會尖叫。第二句與增長假設有關-客戶是否會把你的產品或服務推薦給他的朋友?因爲只有推薦給他的朋友,你才能擁有更多客戶,企業纔有可能實現快速增長。P99

22：強調一下,我希望創業者重視現金流,並不是鼓勵創業者不斷尋找更多的融資,這是兩個完全不同的概念。所謂正向現金流,顧名思義就是你得有不斷流進來的現金,讓自己的公司儘可能處於盈利狀態,而不是靠融資續命。P104

23：有融資肯定是件好事,手中有糧,自然心中不慌。但融資需有度,錢並不是越多越好。很多看起來美好的項目,尤其是二次創業,最終都死於手裏的錢太多。即便你有融資的能力,也別融太多錢,這對二次創業者而言,是潛在的巨大風險。P104

24：此前說過我唯一一次失敗的創業經歷,正是因爲我手中有商鋪,而完全疏忽了選址這件重要的事情,直接將飯館開在了自己的商鋪裏。後來覆盤時我發現,這正是我此次創業最大的敗筆。P147

25：爲了幫助大家深入掌握提問的精髓,我總結了提問的四大步驟——GROW,以下分而論之。(1)G:目標；(2)R:現狀；(3)O:選擇；(4)W:願望。P197

26：如果我把樊登讀書現有的上千萬流量導給一個並不太成熟的產品,比如老年版或者少兒版,會發生什麼?肯定會有很多客戶點進來試用。然後,恐怖的事情便會發生。這些客戶很快就會發現,新產品並不像宣傳中說的那麼好用,還會覺得這次導流很不負責,辜負了他們對樊登讀書的信任。P204

27：如何才能讓客戶主動分享你的產品呢?我從廣告學的角度總結了五個關鍵要素,分別是:專業化、簡單化、情緒化、可視化、故事化。P212

28：全國每年都在做廣告的品牌有200多個,真正能夠讓客戶記住的不會超過100個,有些人甚至連50個品牌都記不住。那些能被記住的品牌,在廣告方面都有一個共同的特點——長時間投放。P219

29：在20世紀80年代早期,手機既笨重又昂貴,世界著名的諮詢公司麥肯錫曾做過這樣的預測:2000年之前,移動電話的使用量不會超過100萬部。基於這個預測,麥肯錫建議美國電話電報公司(AT&T公司)不要進入移動電話行業。P245

30：諮詢公司也是如此。在諮詢行業內,很少有企業能成爲上市公司,原因何在?還是邊際成本。諮詢行業是一個邊際成本非常高的行業,每獲得一個新客戶,諮詢公司都需要耗費大量的人力、物力和財力,就連爲同一客戶提供二次服務的成本也同樣十分高昂。P252

31：爲什麼互聯網講課能讓邊際成本趨近爲零,而傳統培訓卻無法做到?最大的祕密在於互聯網講課運營的是信息,而不是實體課程。所有的指數型組織都有一個共同的特徵,就是隻運營信息。人們常說的“互聯網+”,實際上就是通過這種模式,將邊際成本高的傳統行業變成邊際成本爲零的互聯網行業。P254

32：在接下來的每個發展階段裏,我都會列出新的清單,不斷從中尋找當前階段的關鍵節點,集中精力加以解決。現在看來,正因爲對各個階段關鍵節點的準確認知和迅速拿下,纔有了後來呈現指數型增長態勢的樊登讀書。P267

33：當這個假設被拋出來之後公司內部立刻組建了一個增長小組,並開始做實驗。實驗的內容是在每次發佈新書時,把我的一條評論置頂,然後統計點贊量。第二天晚上,這個增長小組就統計出了結果:我的評論在一晚上有40萬次的點贊量,書籍閱讀量大幅上升。P270