比爾蓋茨怎麼花錢？其實有三個大的方式，第一個就是在高風險的、企業不能投入的領域投入錢去做研發，這大概是基金會每年1/3的投入；第二類就是，產品是存在的，但是它不可及，不可及我們就要想辦法用一個什麼樣的平臺去構造聯繫，能讓需要的人用上。實際上世界上已經存在這樣的解決方案，這個大概佔到了我們1/2投資的方向；最後一個方向是“政策倡導”。這就是比爾蓋茨花錢的方法，我們把它叫作催化式慈善。

本文來源於一席演講

講者：李一諾，比爾及梅琳達·蓋茨基金會北京代表處首席代表

這位估計大家都認識，比爾·蓋茨，可能大家也都知道他把很多財富捐了出來做慈善。我自己是2015年離開麥肯錫後，加入了蓋茨基金會，然後全家從美國搬到中國，做北京代表處的工作。

我有3個孩子，老大8歲多了，他也知道比爾·蓋茨是首富，他也大概知道我在幹什麼。有一天他就跟我說，媽媽，我知道你的工作是什麼。我說是什麼呀？他說你每天都在辦公室包錢，然後寄錢。我說那寄給誰呢？他說寄給非洲的小孩。我說好。這算是一種理解。

我曾經在麥肯錫嘛，所以我麥肯錫的同事有時候跟我講說，一諾，你現在太幸福了。我說爲什麼？他說你看以前我們在公司每天掙錢多辛苦啊，你現在每天花錢，每天辦公室門口肯定是很多人等着你，你看看哪個順眼就給一點。我腦補了一下這個畫面，的確比較幸福。這是第二個版本。

還有一個版本的理解是，說世界上有錢人沒一個好人，做慈善全是煙霧彈，肯定是避稅。這是第三種理解。

後來我就想，既然大家有這麼多猜測和理解，那我就跟大家講一講比爾·蓋茨同學到底是怎麼花錢的。

我們先來看一個數字，12,000,000。這是個什麼數字呢？這是2000年那一年，全世界5歲以下兒童死亡的數字。很大是吧？但是大家可能也沒有概念這到底有多大。

我給大家做一個類比，現在世界上客運量最大的客機是空客A380，坐滿了大概有550個人，如果今天有一個新聞說有一架滿載着兒童的A380失事了，上面的乘客全部死亡，肯定會是全世界的一個驚天大新聞。

那這1200萬如果對應成每一天是什麼概念呢？就是我們這個世界上每一天有60起這樣的事故。而且更讓人心寒的是，其實這1200萬孩子裏面，有2/3的死亡是可預防的，就是他們不是得了絕症或者活不下去。這個預防靠什麼呢？答案也是知道的，靠疫苗。

疫苗可以說是我們人類創造出來的送給孩子的最好的禮物。以咱們中國爲例，中國曾經是乙肝大國，就是說曾經我們成年人裏面每10個人裏就有1個是乙肝病毒感染者。

從90年代末開始，咱們國家開始普及對兒童乙肝的免費接種。到了2015年，咱們中國孩子乙肝病毒的感染率降到了1%以下，也就是說90後出生的這一代人，因爲疫苗而免受了乙肝這個病的痛苦。

有各種數字表明，如果我們花1塊錢在孩子的疫苗的身上，計算出他以後因爲不得病而給這個社會省的成本，大概是16塊錢。如果我們再算上他由於生命的延長而帶來的社會效益——因爲他是勞動力嘛，那這個數字是多少呢？是44倍。

所以我們就納悶了，既然這麼好，那爲什麼在2000年的時候，全世界有3000萬的孩子打不到疫苗。爲什麼打不到疫苗呢？給大家解釋一下原因。

首先咱們看需方。這3000萬孩子在哪兒？他們分佈在80多個世界上最貧窮的國家。一個方面是他們財力有限，另一方面是他們整個的疫苗體系是非常破敗的。

而且疫苗有個特殊的問題，就是它需要冷鏈，它必須儲存在2到8度之間才能保持活性。大家看到這個圖，實際上是南美洲的兩個衛生工作人員，在騎着馬爬山涉水地去送疫苗，打疫苗。這裏面就是一個隔熱箱。

我記得我訪談過一個咱們一線的工作人員，他當時指着一個山說，你看，我翻過這座山要一天一夜，村子裏面有3個孩子需要打疫苗，如果我今天偷懶了，不想翻這個山了，把疫苗往旁邊河溝裏一倒，沒有人知道，這無非是一個良心的問題。

所以從需方來說，雖然很多孩子需要，但是很難找到他們，很難把疫苗打到他們的身上。

我們再看供方。實際上這些疫苗大部分是存在的，但是如果你是疫苗企業的總經理，你要把疫苗賣到這80個國家去，它們貧窮、落後、市場分散，還沒有經銷體系。這是不可想象的，所以你寧願不掙這個錢。

而且就算是有人願意賣，有人能買，這中間還有一個巨大的鴻溝，錢從哪裏來？誰要去花錢買這些疫苗去送給這些國家呢？所以這就造成了我們當時在2000年的時候面臨的巨大的困境。

這個數字也是蓋茨成立基金會的時候看到的數字，所以他當時成立的時候做了第一筆捐贈，成立了這樣一個組織，叫GAVI，全球疫苗免疫聯盟。

其實在2000年之前，全世界範圍裏對疫苗相關的捐贈也有，大概是幾百萬美金的樣子，多的可能到一千萬美金，所以當時GAVI成立的時候，有很多美國的或者世界上從事公共衛生的人員特別特別地興奮。

他們說，哎呀，你們看世界首富要捐錢了，那能捐多少呢？有人說他很有錢，可能能捐一千萬、三千萬、五千萬，大家都特別興奮。結果當時第一筆捐贈捐給GAVI多少呢？七億五千萬美金。

所以當時這對整個疫苗界或者是公共衛生界，大家真的是——可以說是喜大普奔了。因此現在回頭看當年那筆捐贈，也的確是實實在在地改變了整個全球健康的面貌。

他做了什麼事情呢？其實就是解決剛纔我們提到的幾個問題。首先他去跟供方談，他說我知道賣到這80個國家你們不樂意，那這樣，你就賣給我一家，但我有個要求，價格要低，但是高於你的成本價。這對於企業來講是可以的嘛，所以就欣然答應。

因此他們有特別強大的議價能力，比方說如果我們在座有當父母的話就知道五聯苗，五聯苗在私營市場或者是自費市場上，大概是100美金左右的價格，GAVI能夠拿到它的採購價，不到1美金。

然後又去找需方說，你們這80個國家，咱們得組織起來放在一起。通過跟聯合國、跟世界衛生組織溝通，把它們分了三類：如果你最窮，那我就一分錢不要免費送給你疫苗；中間窮的，就用半價來買疫苗；如果是這裏面最上面的國家，那你就用採購價全價來買疫苗，所以就有一個採購體系。

剛纔我講到乙肝，其實中國乙肝在2000年之後，我們西部的14個省份是得益於GAVI的捐贈的，我們是用採購價買的乙肝疫苗。後來也成了一個佳話，就是因爲我們乙肝防疫做得很好，我們的國力也增加了，我們就從第三梯隊畢業了。所以到2015年的時候，咱們中國又給GAVI捐贈了一筆錢，這是一個非常好的循環。

剛纔還提到一個冷鏈的問題大家還記得吧，它很麻煩，而且是非常頭疼的問題。咱們要是在城市裏面，有冰箱、有電，很容易解決，但是在農村怎麼辦？特別是在非洲沙漠裏面，怎麼辦？所以當時蓋茨又做了一個捐贈，非常有意思。

他在西雅圖組了一個公司，叫Global Good。這個公司幹什麼呢？他就召集了一幫特別聰明的科學家，去研究這些真實的巨大的挑戰。他說你們怎麼給我解決這個問題，沒有電，沒有能源，還需要能保溫，還需要時間長，還需要夠大。

結果這些科學家還真有了一個方案，這個方案出來之後他們覺得挺興奮，肯定可行，但是需要有人來生產。當時這個公司有一箇中國科學家叫郭自紅，他就跑到中國來，到了青島，找到了咱們中國的一家制冷企業，叫澳柯瑪。

他就問說你們能不能把這個造出來？當時他們一看說，這挺簡單，我們就幹這個的。結果後來真做的時候，發現其實非常非常複雜。長話短說，做了一年，終於把這個東西給做出來了，就是駱駝上馱的這個東西。

這個東西其實極其神奇，它能做到什麼？它能做到在沒有電，沒有任何能源的情況下就靠物理的隔熱，你只要放上冰，就能讓它的內膽保持0—10度，並且長達35天。

後來他們第一次試這個產品的時候，把它送到了埃塞俄比亞的一個村子裏。他們也不確定行不行，因爲這裏面的疫苗可以夠一個6000人的村子裏所有孩子至少一次性疫苗接種的使用。

35天之後他們去拿的時候，發現這個村子裏的村民們載歌載舞，跟他們說，你什麼東西都能拿走，但這個東西要留下——就是真的管用了，所以咱們中國製造在全球生命鏈上起了關鍵的一環。

但這個解決了，還有剛纔我講的大鴻溝，大家記不記得，誰出錢呀？你們說比爾·蓋茨出錢，的確是，出了七億五千萬。但是大家想一想，這是80多個國家呀，個人他再有錢對這個需求來講也是海洋裏的一滴水，所以其實蓋茨經常出現的一個形象是這樣的：

他是在各個場合去要錢，大家可能聽起來不可思議，世界首富主要的工作居然是要錢。

這幾個事情做成了就差不多了，所以講到GAVI的成績，其實真的是了不起的成績。從2000年成立到2018年，由於GAVI這個組織的存在，全世界有6.4億孩子打上了疫苗，而且根據測算，其中有900萬孩子避免了死亡。

所以大家問怎麼花錢，我想總結一下可能就知道了。其實有三個大的方式，第一個就是類似於剛纔講的那個冰桶，那個冰桶的名字叫Arktek。就是說我需要一個東西，這個東西不存在，那我就得花錢做研發，然後僱科學家來做這個東西。

剛纔講的是冰桶，但實際上還有更有挑戰的產品，比方說艾滋病。但是艾滋病的疫苗研發風險太高了，失敗率太高了。過去有很多企業投了10年都沒有出任何東西，所以對企業來講它不可能投這個資。

在這些高風險的、企業不能投入的領域，我們投入錢，花錢去做研發，這大概是基金會每年1/3的投入。

第二類就是剛纔講的疫苗的例子。這個產品是存在的，但是它不可及，不可及我們就要想辦法用一個什麼樣的平臺去構造聯繫，能讓需要的人用上。實際上世界上已經存在這樣的解決方案，這個大概佔到了我們1/2投資的方向。

最後一個方向是大家一般看不懂的，就是剛纔蓋茨要錢那張照片，我們叫做“政策倡導”。因爲不管你多厲害，你最終其實只是提供了一個示範，做了一種可能的機制，而要想全面地、大規模地解決這些問題，其實大錢還是在國際社會的政府那裏。

而且更重要的不僅僅是錢，是公共政策的改變。公共政策的改變也是需要投入的：你需要去支持智庫，比方說叫他們做研究給政策做參考；你需要支持各種各樣的會議，讓會議裏面發生本來可能不會發生的討論，而得到可能的新的決議。

所以這就是他花錢的方法，我們把它叫作催化式慈善。

什麼叫催化式慈善？我先給大家解釋一個概念，如果放眼看人類社會其實就有三個領域。第一個是公共領域，就是政府以及跟政府相關的機構。第二個是私營領域，就是所有的企業。第三個是所有其他，我們叫社會領域。

其實如果我們想解決剛纔看到的這種大問題，沒有任何一個領域是可以單獨做到的，光靠政府是不夠的，光靠企業是不行的，光靠慈善組織那更是遠遠不夠的。

但是如果跳出來看慈善組織，慈善組織有一個什麼樣的好處？它有極大的抗風險能力：本來我這個錢就捐了，如果按回報預期的話，我的回報預期是﹣100%，所以我可以承擔企業承擔不了的風險。而政府因爲是納稅人的錢，所以政府雖然很有錢，但它有些地方不方便花錢，我方便花錢。你可以在企業不敢冒險、政府不方便花錢的地方建立新的機制，用你的一小點錢去嘗試一種新的模式，而起到催化整個體系的作用。

記不記得那個1200萬的數字，它由於GAVI這些年的工作變成了600萬，所以挺好的，減半了。但是這個數字還是很大，我們還有極長的路要走。

這裏面我想給大家也講一箇中國的例子。我先給大家介紹一個病，這個病叫乙型腦炎，它是一種由蚊子傳播的疾病。如果孩子得了這個病的話，死亡率非常高，而且就算他治癒了也有非常大的概率會有終生的後遺症，是非常可怕的一個病。

這個病的疫苗存不存在？存在，但是都是在發達國家，而且價格比較高。其實中國已經有這樣一個產品了，這是中生集團成都生物製品研究所做出來的一個產品，就是乙腦疫苗，1989年就有了。

當時蓋茨基金會知道這個產品的時候非常興奮，說我們能不能讓中國的乙腦疫苗成爲GAVI採購疫苗的一種？答案是可以的，但是沒有那麼容易。爲什麼？因爲疫苗是打到健康人身上的，所以它其實有特殊的一些監管。

在國際範圍裏面，你如果希望被GAVI這樣的組織，聯合國這樣的組織去採購的話，你必須通過一個標準，叫作世界衛生組織預認證。如果沒有這個預認證的話，你是不可能被採購的。

後來大概在2004年的時候，蓋茨基金會就出資4000萬美金，支持成都所來過預認證。當然其實中生集團成都所放的錢比我們還要多，因爲這個過程需要重蓋廠房、僱人等等，是非常複雜的一個過程。

最後經歷了應該是“9年抗戰”，到了2013年，這個疫苗終於拿到了世界衛生組織的預認證。當時真的是一個特別特別讓人振奮的消息，因爲這是我們中國零的突破，到2015年它也進入了全球的採購體系。

這是在老撾的一張照片，這個孩子打的疫苗就是咱們成都所生產的乙腦疫苗。

剛纔提到了這個預認證，中國在2013年之前是沒有的，這個零的突破有了以後，咱們到了2018年是什麼狀況呢？我們有5個疫苗拿到預認證了，所以挺了不起的，從0變到了5。

但是如果看一看我們隔壁的印度兄弟，人家有多少個呢？將近是我們的10倍呀。

大家可能都知道《我不是藥神》這個電影，它講的實際上就是去印度買仿製藥。爲什麼去印度買仿製藥？藥和疫苗是很像的，它也有國際的水平。

剛纔講到印度是我們的10倍，在疫苗上，在藥上也差不多。我們大概有20多個藥過了WHO預認證了，印度有400個。所以雖然印度整體的健康水平並不高，但是他們的好多企業很早就在瞄準國際市場，他們現在已經是全球GAVI採購裏面最大的供應國了。

其實國外的，特別是美國的整個仿製藥市場，很大的市場份額都是被印度仿製藥佔據的，就是他們已經達到了國際一流水平，可以賣到美國去了。所以我們就在想，雖然咱們有了這個艱苦卓絕拿來的勝利，咱怎麼樣才能趕超呢？

其實有兩條路。第一條路就是支持更多的疫苗拿預認證，這就跟鯉魚跳龍門一樣，我們現在跳過去5只了，咱們再找魚讓它跳。這個目前正在做，我們現在也在支持中國的幾家企業來準備跳龍門的過程。

還有一種路，就是咱們有沒有可能打打這龍門的主意。

其實藥非常特殊，它不像其他產品，你想出口，可能有個關稅、有個什麼出口的證明就可以了。因爲藥是人喫的，是治病的，特別是疫苗又是打到健康人身上的，所以所有的醫療產品、醫藥產品、生物製品，在所有國家裏面都是監管要求最高的產品。

在全世界，根據監管水平，所有的國家可以分爲兩個梯隊。第一個梯隊就是監管水平最高、最嚴格、質量要求最高，因此藥品質量最高的國家和地區，大家可能猜都猜得到，只有三個，歐洲、美國和日本。

如果你是這三個國家和地區的產品，那你被全球採購只需要一個非常簡短的程序就可以了。剩下所有的國家，對不起，就是第二梯隊，這就是那個龍門。所以當時蓋茨就有一個願景，也可以說是大夢想吧，就是有沒有可能有朝一日中國的監管水平也能進入第一梯隊。

我們當時其實非常有幸，在2015年的時候，正好趕上原來的國家藥監總局啓動了史無前例的一個改革。這個改革的目的，其實就是希望有一天能讓我們中國的監管水平持續提升到世界先進水平，在這個過程中，我們又特別有幸能去支持這樣的一個改革。

大家可能想，政府還缺你這點錢嗎？倒不是這點錢，我們還真能幫上忙。給大家舉兩個例子，首先監管這個事情是一個技術要求非常高、而且非常專業性的東西，而且全球其實沒什麼區別，比如你看一個化學式，你看一個藥物，它是個技術性的東西。

所以如果我們想提高監管水平，其實說實話也很簡單，我們就學。美國是怎麼監管的，美國是怎麼看實驗數據的，我們可以去跟它學。

但是學的這個過程，怎麼學呢？一般可能想那咱們派人去美國學習。但是當時藥監局的同事跟我們說，這個我們幹過，效率不高。爲什麼呀？首先出趟國很費勁，第二個你在那待着，說實話三天五天，一個星期、兩個星期撐死了，回來一大堆問題又沒人問了。

他說最好能不能這樣，有沒有像美國藥監局幹了30年的退休的，就到我們這兒來，坐我們旁邊，有事我就能問問，這多好啊，你們能支持這事嗎？後來我們一想，可以呀，我們就是一美國機構，而且當時美國藥監局的第二把手在退休之後加入了蓋茨基金會，就是我們同事。

所以我們第一期的資助就是用基金會的錢資助了四位審評方面、五位檢查方面的國際資深專家到北京來，這樣能夠給他們提供支持。其實這也起了催化的作用，因爲這個錢其實是不多的，但是中國政府沒有機制去付給一個美國專家一筆在美國還可以的薪水，所以我們其實就把大部分費用給包掉了。

這是第一步，第二步也不僅僅是幾個專家就能解決的。其實藥監是個體系性的工作，我們作爲一般民衆還是比較容易罵政府的，但是其實你要是把自己放在他們的位置，這個事真不好乾。

給大家講一個例子。美國藥監局是什麼時候成立的？1964年。中國第一個叫SFDA，成立時間是1998年，所以我們首先就有30年的巨大的差距，然後在過去幾年我們飛速地發展，我們的需求又馬上跟美國差不多了。

而且給大家舉一個數字，當時美國藥監局的審評員和檢查員有多少人呢？1萬人。中國北京有多少審評人員呢？100人，所以它就要僱人。咱們別說僱到1萬人，就算僱到1000個人——你可以想像一下，如果你有一個企業從100人漲到1000人，這裏面的組織發展、能力建設等等各種的問題，是沒有那麼容易解決的。

所以當時雖然一方面我們政府做了巨大的投入，人員的編制也有了、新的辦公地點也有了，但是實際上讓這個組織，特別是一個專業性技術性的組織能夠專業地運轉，還是有很複雜的工作在後面的。所以我們第二期的工作就是在支持一些核心部門的能力建設的過程。

很有意思的是，我們其實也有幸，因爲這兩三年的支持，大家如果關注這個領域，就知道過去幾年裏其實中國出臺了大量的特別激勵性的政策。中國也加入了這個國際俱樂部，叫ICH。

它有什麼意義呢？還是講《我不是藥神》那個電影。《我不是藥神》講的是仿製藥，但前面還有一步是專利藥。在之前，中國的一個專利藥上市比它原研國的專利藥上市的時間，平均要落後5—8年。

所以大家可能都聽說過同事、朋友因爲得了癌症，去美國去香港買藥，因爲在中國沒有。但是因爲我們進入這個國際俱樂部，什麼結果呢？就是5—8年有可能馬上就會降低到2年，甚至更短。

藥監改革在全世界範圍裏都是一個難題，過去3年裏其實在無聲無息改變，我們如果不關注的話可能察覺不到，但實際上是發生了驚天動地的變化，因此我們真的是對這個前景也充滿希望，所以希望通過這幾個例子讓大家大概知道基金會是怎麼花錢的。

最後我跟大家分享一下，其實我自己加入基金會有3年了。我記得當時在2015年的年初，我收到他們獵頭的電話，說你有沒有對基金會的工作感興趣？我當時想也沒想就說，不感興趣。

爲什麼？我說要做慈善，要麼你有錢，要麼你退休。我說我既沒錢，我也沒退休，我挺年輕的，我幹嗎要幹這個呀？後來他們說，同意，理解理解。

後來過了一個月，他們又給我打了一個電話說，一諾，我們知道你對這工作不感興趣，你對見見比爾·蓋茨有沒有興趣呀？我說這個興趣還是有的嘛，所以當時我完全是秉着一個獵奇和窺探首富的心態去了西雅圖。

李一諾

去了西雅圖之後我想，既然有這個機會，那我就問問他，你爲什麼做慈善？雖然大家可能都理解，慈善是個好事，但畢竟當時他微軟做得好好的，而且當時他成立基金會的時候只有45歲——在2000年，他不是個老人，我想知道45歲做這麼大的決定是爲什麼？

然後他當時就跟我分享了，他說1997年的時候，他才42歲。他說我那個時候對世界的理解是這樣的，我覺得這個世界是人人各司其職的：我是微軟的CEO，那我就把我的公司做大，有回報。衛生問題，不是有世界衛生組織嗎？糧食問題，不是有世界糧農組織嗎？打仗，不是有安理會嗎？大家幹大家的不挺好的嗎？

他說後來我往前一看才發現，在我們這個世界上，在影響數億人的問題上，實際上存在着巨大的真空。他當時給我舉例子講瘧疾，咱們很多在座的朋友可能不熟悉瘧疾，中國在70年代還有將近3000萬的瘧疾病人，現在基本上是零了。

去年的時候我們內生病例是零，但是它在全世界範圍裏面還是一個非常讓人頭疼的疾病，每年有大概30億人受到它的干擾，因爲它是蚊子傳播的，每年有2億人得病，有50萬人死亡，而且其中70%是孩子。

他說你知道嗎？當時我才發現，在瘧疾這個領域，全世界唯一對它的研發做的投入的知道是誰嗎？美國軍方。爲什麼呀？因爲越戰。後來越戰已經不是美國的concern，所以這個研發就沒了，一日之內爲零，所以這個真空好大。

他當時就舉了一個例子，他說後來我們開始投入瘧疾研發，在全世界現在投入這塊兒的資金是5億美金。大家覺得可能挺多錢的，但是如果我們對比，男性謝頂每年的研發投入多少？20億美金。

所以想想，這個世界是不是很可笑？一方面是2億人得病，這真的是病，能死人的病，只有5億美金；而一方面只是你這個不大好看，卻能有20億美金。

而且我加入基金會之後發現這個真空是無處不在的。我給大家引入一個概念，在世界範圍裏面來衡量生命，實際上是有一個指數的，它叫作“傷殘調整生命年”，就是說如果我們平均壽命是80歲，我在70歲的時候中風，過去了，那我損失了多少年的生命呢？10歲。

那如果一個1歲的孩子因爲拉痢疾夭折了，他損失了多少生命呢？79歲。所以這個1歲孩子的夭折帶來的傷殘調整生命年，就是剛纔這個70歲去世人的8倍左右。那如果我們把全世界的人什麼年齡死去的、因爲什麼原因做一個圖譜，我們就會得到這樣一張圖。

藍顏色指的是非傳染性疾病，比方說癌症、心血管疾病；紅色指的是傳染性疾病，就是像剛纔講的瘧疾、乙肝等等；綠色指的是各種自然災害，所以這大概是我們這個世界上的人是怎麼死的。但這只是一半的世界，這是發達國家的世界。

如果我們看發展中國家，這個圖是完全不一樣的。如下：

比方瘧疾、小兒腹瀉等等，都是很大一塊。因爲是孩子，剛纔說了，因爲他的生命很長，損失得很長，因此非常地大，所以在這個過程中你會發現我們原來看到的世界真的不是我們想象的世界。

我原來其實也是做商業的，我當時在麥肯錫做合夥人，五大洲我都去過，各種行業我都看過，CEO的office成天進，這個世界我都見過。但是直到看到這個我才發現，我們看到的，其實無非是一箇中產階級的世界，一個市場可以發揮作用的世界，在這之外，還有一個很大的世界我們平常都看不到。

這曾經是打動了蓋茨做慈善的原因，現在也是我堅信的一個使命，所以基金會很多的工作就希望去改變這個圖。因爲這個圖讓人最痛心的是，我們的解決方案大部分是有的，有些地方是沒有、但你投入研發也是有可能的。

所以這就是爲什麼我們講人生而不平等，我們死也不平等。

剛纔講到的這個數字，記得嗎？2000年的時候是1200萬，今年是600萬。那基金會努力的目標是什麼？是零。我們希望能夠在世界上達到零瘧疾、零艾滋病、零結核、零可預防死亡。

其實我自己原來一直在企業工作，所有的企業，不管是做什麼行業，都有一個特點，那就是希望越做越大，越做越長，基業常青。慈善行業不一樣，我們的目標是讓自己關門歇業，如果有一天我們到零了，那我們就是最高興的了，因爲說明目標達成了。

有一次有一個比爾·蓋茨的採訪，問了一個聽起來比較雞湯的問題。記者問說，蓋茨先生，你百年之後希望怎麼被記住？他的回答是這樣，他說我希望我的孫子輩對我有美好的記憶，除此之外，沒了。

記者問，爲什麼？他說我現在所有致力於做的事情都是在消除這些東西，我希望這些困擾、給我們帶來那麼多痛苦和孩子的死亡的病能夠不再存在。什麼瘧疾，什麼河盲病，什麼象腿病等等大家沒有聽說過的各種熱帶病，是非常可怕的。

他說我希望以後在跟孩子們提到瘧疾的時候，他們會說，嗯，什麼是瘧疾？他說如果那樣的話，我的生命就有意義了，所以沒有必要被記住。

蓋茨有一句話，他說，敢於冒險的人需要支持者，好的想法需要佈道者，被遺忘的羣體需要倡導者。

可能跟蓋茨相比，我們每個人的財富都差得很遠，但是我想在這三句話裏，可能每個人都能找到自己的角色，可以共同爲一個更加美好和公平的世界而努力。