友導讀

創業，是許多人夢寐以求又望而卻步的一條充滿誘惑與風險的道路。

有人覺得，創業要倚仗大環境，要倚仗資本。但是機會是留給有準備有想法的人，如何抓住機會是創業的關鍵。

與您分享野村綜合研究所合夥人朱四明先生的演講：把握行業結構性機會的方法。朱老師認爲，人們可以在大環境中找到別人看不到的突破口，那便是成功的第一步。

*本文整理、節選自朱四明先生受邀參加2019年3月1日舉行的友成基金會獵鷹加速器分享會時所作的主題演講《新形勢、新賽道、新模式》。

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作者簡介

朱四明

野村綜合研究所 合夥人

我首先要和大家分享的，是我認識到的一些產業變革的機會，即所謂的新賽道。

▍結構性機會的來源之一：產業升級

先從中國的新興產業講起。中國政府確定了七個戰略新興產業，這七個產業之間是什麼關係？每個產業的本質是什麼？真正領先的企業來自何處？

以農業爲例，我們幫助松下在中國探索植物工廠，簡單來講就是用工業的方式來進行農業生產。全世界有三個國家農業發達，分別是以色列、荷蘭還有日本。以色列是在不適合發展農業的情況下發展出了農業，而日本是用工業的方式來控制各種環境要素，讓作物保持原汁原味。再往前推進一步，可以生產出一些功能性的作物，比如適應甲狀腺的患者的高鉀蔬菜、中藥材等。所以產業升級的機會廣泛存在，農業也可以劃歸到上面的生物技術裏去。

我們看以上幾個產業，有三個和能源相關，暫且不提。高端裝備製造和新材料其實關係到製造業的製造業。如果跨出製造業具體產品、行業的分類，我們會注意到，有些關鍵點一直被忽視，那就是製造業所用到各種設備的製造過程以及其所使用的材料及機械。一些大公司如GE、西門子等等，在這方面非常強勢，中國就相對很弱。近來美國又在大力發展3D打印，這創造了不同於傳統制造的新的過程與優勢。除去過程之外，製造業的材料也是我們的短板。很多從事製造業的企業，基礎材料不過關，裝備過程不過關（包括硬性的部分比如機器人，也包括相對軟性的部分如自動化、互聯網等），那當然也就有很大的升級空間。

所以我剛纔問，產業背後的本質到底是什麼？以機器人行業爲例，我們通常看到的可能只是機器人硬件本體，但還有另外兩個關鍵點，一是核心零部件和構成；二是生產過程，包括組織方式以及需要用的設備。這兩點需要一個to B 的系統供應商來做，能夠生產並幫助把機器人集成到具體的生產線裏去。但中國目前還沒有做得足夠好的系統供應商。

那麼在每個產業中，真正領先的企業是什麼樣的呢？或者說升級的目標在哪裏？我們認爲領先的企業是新興技術與價值網的完美融合。

很多的企業都希望從產品的生產企業，轉向綜合解決發展提供商。但是轉移的路徑在那裏？有兩個維度可以思考，一是技術的升級，包括大數據、物聯網、雲計算等，二則是價值鏈和價值網的融合。

有很多公司經常提“迭代”的概念，但是在我看來，它們是在“折騰”。迭代是知道正確的點在什麼位置，並且不斷靠近，當然路徑不會是完全平滑的。而折騰是不知道目標點在哪裏，反反覆覆，走三步退兩步，沒有在最關鍵也最困難的點上取得足夠的進步。

以流通行業爲例，物理基礎設施和IT基礎設施是兩個關鍵點。我們用四十年的時間幫7-11便利店把流通效率做到了極致，一個店面訂貨之後，到貨的準確率是99.999%，總能保證正確的貨物在正確的時間點到達。高流通效率背後有一套強大的供應鏈IT系統支持,每個商品的採購、存儲、物流、價格等屬性通通定義出來。我們可以非常負責任地講，中國流通行業沒有一家企業能做到同樣水平。

在公司治理上也會有“折騰”。我們接觸和支持的一些公司，即使已經告訴它們有哪些坑需要避開，但是回頭一看，就會發現在發展過程中該犯的錯誤也都犯了。

回到兩個升級路徑上來。沿着技術升級這個維度，就有從售後服務到系統集再成到基於新技術的功能服務這樣一條路徑。大概在六七年前，美國一家公司提出了新的車險產品，基於車的實際駕駛情況來確定保費，這是金融產品的創新。而國內的互聯網金融創新全部都在渠道層面。從企業的角度來看，產品永遠比渠道值錢。

沿着價值鏈融合這個維度，我們需要思考三個環節，包括商品、供應鏈和流通。如果把加盟費加到本體收入的話，7-11便利店的純利潤超過20%，價值曲線和蘋果一樣。這是因爲它進入了商品流通環節，延伸並整合了上下游的價值鏈。

領先的企業是新興技術與價值網的完美融合，谷歌和蘋果就是這樣的例子。企業要在這張圖上找到自己的位置，確定自己要到的點，並發現逐漸靠近的路徑。

接下來我想具體談一下新材料和新能源汽車這兩個產業，說明哪些趨勢和事實是值得我們關注的。

新材料領域有四個方向值得關注，分別是ICT汽車、環境能源、醫藥健康、高性能材料，而它們相互疊加的“跨界領域”的潛力格外巨大，很多公司都在這裏發力，比如三菱大力發展石墨烯技術，並不斷去探索其應用場景。當我們把目前技術的突破程度以及未來應用的場景綜合起來，就能看到方向。

在醫療衛生領域的高性能材料也有着穩定的高收益預期。低分子、高分子、無機物等各種材料可以應用到醫藥、檢測、包裝、功能食品等具體領域，其市場容量相當可觀。

從這張圖上我們也能得到一些關於企業發展的啓發。企業發展會有三個步驟，首先是行業洞察，瞭解市場容量、行業標準等等；其次是確定企業戰略；再次是戰略落地，也就是我們能幫助企業做的事，包括運營實施和資源補充。在瞭解行業賽道之後，才知道企業做的事情是一個APP級別的發明，還是一個操作系統級別的發明，其機會前景大不一樣。

另外一個產業，新能源汽車、或者叫汽車電動化，其實應該和共享化、智能化協同考慮，它們彼此關聯，共同帶來汽車行業未來的變化。

選幾個具體的關聯來看，一，電動化會驅動共享化，如果是電動車，那麼就可以互相充電、售電，解決了應急和找充電樁的困擾。二、電動化會促進智能化，在非電動化的情況下，整車的機械構造複雜，軟件因應硬件也十分複雜多樣；而電動化則有利於軟件和硬件分離，加速開放性創新，進而促進智能化。三，智能化可以賦能共享平臺，比如在日本已經盈利的分時租賃的自動泊車業務，當你到達目的地下車的時候，汽車會自動去泊車；而當你準備出發，車又會自動找到你的位置。

這是汽車行業的產業地圖，左邊的縱軸是剛纔提到共享化、電動化和智能化，它們都是車輛本身的價值；上方的橫軸是從單輛車到車聯網再到車+X，它們都是移動服務提供的價值。在這張地圖裏，左上角的區域已經有社會應用，包括共享駕駛、車輛共享、P2P共享，家庭能源管理等。中間區域是經驗實驗，而右下角區域則還在概念階段。如果我們考慮在這個行業進行創業的話，那如果定位在社會應用領域，難度會比較大；經驗實驗領域比較合適；定位在概念階段就可能太超前了。

在經驗實驗這個領域，北京、廣州等城市在針對共享充電站、多餘能源出售等進行實驗。車輛自動列隊行駛也在開展實驗，它解決的是貨車司機長時間、長距離駕駛運輸的痛點，只需要有一兩個司機駕駛第一輛車，後面的車隊跟隨軌跡前進。這樣的實驗創造了很多行業機會，也能得到投資人的認可。

▍結構性機會的來源之二：資源匹配

資源匹配是結構性機會的第二個來源。

拼多多最近經歷了爆發式發展，它和淘寶有什麼區別？其實它們有類似之處，那就是上游有非常零散的供應商，下游有非常多的零散的需求，它們在上下游之間完成了匹配。從同樣的思路出發，也誕生了同城團購和鄉村團購。

關於中國的製造業，產能過剩問題經常被提到，而且升級被認爲是解決之道。但升級只是正確的方向之一，另一個巨大機會就來自於資源的重新匹配。有很多質量還不錯的10元一件的夾克衫，銷售非常好，它的出廠成本可能只有5元；鎮上小商店出售的水壺價格是40多元，出廠價只有9塊9。有大量的產能過剩，可其實也有大量的需求，這兩者之間沒有匹配好。

中國的物流成本，佔整個的GDP的16%，比最發達的市場高十個百分點。如果能針對這一點進行優化，就是一個非常大的市場。像鄉鎮團購這樣的項目，可能只是雞蛋、食用油之類的簡單產品，就能在一個縣做到兩週賣1000盒雞蛋，還有10%的毛利率；當其擴大到更多的產品和更廣的地域，前景非常可觀。

由於中國幅員遼闊，差異性巨大，不一定要做比較複雜的創新，關注匹配也存在很多機會。

有些行業面臨的是分散的上游和下游。以汽車配件行業爲例，上游有上萬家的配件企業，下游有差不多九十萬家修理廠。這導致一個配件從廠商到修理廠，需要在中間的渠道和庫存上花四個月時間。如果能把四個月縮減到一個月，那會是什麼概念呢？從2015年開始，大量的國際資本開始投向中間這塊，因爲都看到了這裏的機會。在上下游都極度分散的行業裏，淘寶所面臨的情況可以說是一個極致，它的上游是幾千萬家供應商、淘寶小店，下游是幾億的用戶。

而如果一個行業上下游都相對集中，那麼中間渠道就沒什麼機會了。比如工業機牀，幾個大的生產廠商對應一些大的客戶，基本連代理商都不需要。

從集中到分散，每差一個數量級，機會和做法完全不一樣。

我們剛剛提到的汽車配件行業，在歐美和日本，前幾名的公司大概佔整個市場份額的5%。而在中國，最大的公司只佔0.3%，我們投資的一家企業是行業第二，佔不到0.2%。可以想象發展空間有多大。

這就是我們提到的第二個來源，資源的重新匹配，提升資源匹配效率。在中國，一輛車從出廠到交付給購買者，平均需要兩個月的流通時間，而有人能夠通過極致的供應鏈把兩個月壓縮成成12.5天。所以我們可以給創業者一些建議，不能不在乎時間成本，時間和金錢是一樣重要的資源，這是基於時間的競爭。

▍結構性機會的來源之三：特定人羣、尤其是弱勢羣體需求

第三個結構性機會來源是特定人羣、尤其是弱勢羣體需求。對於我們這一代人來說，童年可能還處在一個物質匱乏的時代。現在當我們解決了這個問題，需要去更多地關心弱勢羣體。

我接觸過一個做窄輪椅的項目。中國的航空公司在無障礙設施上非常不足，殘疾人登機之後，因爲常規輪椅沒辦法通過狹窄的過道，需要很艱難地到達座位；而一些小的航空公司甚至可能直接拒載。而這個項目就是針對狹窄的飛機過道設計了專用的輪椅。2008年奧運會時，我們採購了一千兩百臺殘疾人的車，而奧運會之後就煙消雲散了。出租車拒載殘疾人的情況也經常出現。

此外，隨着中國國際形象的不斷提升，這些廣受詬病的事情也應該減少。事實上殘聯一直在努力，但是相應的產品和解決方案還十分欠缺。

所以我們在做一件事，叫做有行動障礙人羣的無障礙行動解決方案。針對殘疾人、老年人等有行動障礙人羣的需求，我們希望把不同的身體機能狀況和不同的行動場景集合起來，做出一個產業地圖。身體技能狀況會有很多種情況，而行動場景至少可以分出三種：一是行動障礙人羣在自己家裏的時候；二是他們必須要去一個地方、比如醫院的時候，需要人陪同；三是他們自由行動的場景。

就像汽車行業的產業地圖一樣，我們希望大家能在這張地圖上看到每種身體機能狀況和行動場景組合形成的格子，每個格子所對應的解決方案和機會，目前所處的發展階段，以及這個格子需要怎樣組織和實現。

在這方面，由於老齡化等原因，日本有許多先進的探索，我們也準備把這些經驗借鑑過來。中國近年來也有一些探索，比如朗力的適老化業務。

對於有一定行走能力的人羣，日本已經有一些類似於外骨骼的機器人，將它綁在腰間就可以輔助行走，大大延長行走的距離、增強行動自由度。對於使用輪椅的人羣，豐田生產的福祉車能夠方便輪椅上下，這在國內基本上是空白，但是一些汽車製造商已經開始嘗試。松下也在測試電動輪椅，可以行走數十公里。根據身體狀況和行動場景的組合，我們可以看到很多解決方案，也有很多機會。

根據中國殘聯的統計，國內有兩千六百萬人有輪椅需求。殘聯希望以後每個有需求的人都能擁有一臺輪椅，三年左右更換一次，單價不超過10000元。以這個數據計算，每三年的市場容量是2600億，平均一年就是800億。所以這是有市場機會的，更是一件真正義利並舉的事。

總結而言，行業結構性機會的第一個來源是產業升級，第二個來源是資源的重新匹配和匹配效率提升，第三個是特定人羣、尤其是弱勢羣體需求。抓住第一個機會的難度很大，機會往往只屬於一些大公司，新的創業者有可能只是在裏面做一個環節。現在中國更有可能抓住的是第二個和第三個機會。