文章开篇先看了一条来自于DPCAFC的消息，我们再看另一则消息。2019年8月25日有这么一篇文章《大象转身如何二次创业？行业龙头15年，上汽通用汽车金融要放下包袱，转型突破在哪儿》，我们看一下摘取的部分内容：

2019年，是上汽通用汽车金融这家持牌汽车金融公司成立的第15个年头。大象不愿席地而坐，希望“二次创业”，完成转身。

在上汽通用汽车金融总经理余亚瑞看来，“二次创业”是要放下包袱、转型突破：

一则，是通过金融科技等数字化手段，完成对业务链、资产和信贷结构、客户群体的转型，同时从专注To B的业务体系向包含To C的业务架构转型；

二则，是思考作为汽车金融公司，如何为主机厂、经销商提供更多支持、展现更大价值，推动上汽通用汽车的销售。

这则消息中可以了解到GMAC这位“老大哥”其实也已经在开始探索To C业务，虽然不能说To C就一定是互联网，但是To C势必绕不开互联网这个工具。To C和To B虽然都可以看作是渠道，但毕竟是不一样的，甚至会有矛盾点，因为两个渠道会有互补也会有竞争和排斥。

还有一个关键点，To C不一定是贷前的新用户，也可以是存量客户的二次营销，甚至是合作、跨界合作。其他AFC企业其实也探索了互联网或者To C业务，比如奇瑞徽银。多家AFC都在探索，但目前并没有得到很好的收益或者回报。

既然已经搞明白了拥抱互联网的本质就是使用这个工具做好企业本质，但总有一些使用方法能起到帮助作用吧。本篇就聊一个比较好的机制或者方法（仅仅是比较好，并不是绝对适用，每个企业情况都不一样）。

提起互联网公司，就不得不说一个具有相当代表性的角色“产品经理”，可以说这个角色起到了至关重要的作用。产品经理可以是一个很普通的职员，也可以是CEO，如微信之父张小龙也自称自己是产品经理，所以这个角色在管理视角中也可以看作不特指某个岗位，而是一种产品管理方式。

再copy下百度百科中对产品经理的解释，方便不知道的看官了解一下这个岗位，但本篇主要是说这种机制或者说这个岗位发挥的价值而不是特指这个岗位。产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据产品、市场及用户等的需求，确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式等。

一般来说，产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证团队顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品经理全权负责产品的最终完成。另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋势等。

而在汽车金融公司中，尤其AFC等相对传统的机构中，大多数没有这种承上启下、全周期负责的角色或机制，相反，完全是业务驱动。各个业务部门根据自己的业务情况进行论证后向公司决策层发起需求决策，决策层看到论证并无问题就批准通过，实施过程中与相关配合支持部门成立项目组，然后在相关部门配合与支持下完成落地。整个流程看起来似乎没什么问题，业务部门有需求，也进行了充分论证，高层也通过了，最后也以项目的形式完成了业务需求。

但是让我们拆解细节来看一下：

①为什么业务部门会发起需求？一般来讲是现在已经存在缺失或不足的情况引起的，不管是业务、金融产品还是系统功能/性能/稳定性等。所以存在及时性不足。

②论证完成后提出的解决方案怎么样？一般来讲在形成方案时基本是业务部门根据自己理解+行业对标+供应商建议（内部可以解决的无需供应商），现在业务都离不开系统，且IT开发能力不足，所以很大可能会发生请供应商给出建议+执行外包的情况。但业务人员对同行了解少、供应商建议和方案都是比较成熟稳定的建设方案（否则测试时一大堆问题，供应商会降低收益），所以形成的方案大部分都是比较保守有局限性的，方案能解决一年半年内的问题，并不会有太多的前瞻性（即使表面上写的很高大上、很前沿科技）。一年或半年以后市场情况和外部竞争会发生变化，供应商方案也会升级，所以就又需要优化升级（刚花钱搞完的系统忍着痛也要用一年半年的吧，就算自己IT部门开发的，开发资源也是有限的，不会优化很频繁，更何况还有那么多系统需要优化呢，得排一排优先级），就又回到了问题①，此时又已经延后了。还有一个不可忽视的问题，大部分业务部门的人员（包含领导）往往无法提出很有前瞻性、很创新的方案。

③实施过程是否顺利？实施过程一般是业务发起部门相关人员进行项目管理、推进，这些人员是业务熟练，但项目管理、推进能力大部分情况是很差的，所以会导致额外消耗支持配合部门的资源或者推进不顺利。另外，业务人员形成的方案、需求和实际实施人员所希望看到的几乎是不对等，所以在开发或者测试过程中会有出入，无形之中会增加项目压力、消耗资源，甚至是延期上线。

而产品经理这个角色就是专职盯着做这些事情的，了解业务、熟悉开发知识、了解开发模式、对行业有认知、会关注发展趋势、懂项目管理，会主动发起需求、优化需求、了解业务部门需求以及转化需求、抽象需求、优化需求，以及揉入创新、发展趋势的东西，也会协调资源去完成这些任务、更会不断的去雕琢体验、视觉层面的东西。这个角色的存在会极大的缓解相关部门的压力。

有人会说这种机制比较适合互联网公司，因为互联网产品迭代快、玩法新需要专职产品人员进行打磨、负责，而偏向传统的公司没有这么快的节奏和需要做的工作，不需要专项的人员或者专项的人员发挥不了像互联网企业中产品经理的价值，那我们再深挖一下。

产品经理来自于宝洁公司，美国P&G（宝洁）公司1927年出现第一名产品经理，产品管理（Product Management）制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。自此，国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。

如果说引入产品经理角色或者部门是初级简单的解决方案，那我们再看一个高级升级版的解决方案：IPD。

IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

1998年－2003年，华为公司进行了彻底的改革，任老板亲自带领团队到BM进行学习取经。引入了IPD管理制度，而IBM给开出的价格是70位顾问，每人每小时300-680美元，驻扎5年，总共价值20亿人民币。经过一系列的坚持不懈的改革，华为在2003后实现了质的飞跃，收入超过462亿人民币，2005年突破667亿。

看完了案例，我们来简单看一下什么是IPD（华为花了20亿，不可能几句话能说明白讲清楚，理解核心意思就可以了，讲出来的也都是皮毛，实践出来的才是真知）。

IPD核心思想：产品开发是一种投资。

IPD强调：做正确的事，正确的做事。（IPD的整体框架）

IPD包含四大组织机构：IPMT、PDT、LMT、TDT，四大组织机构分别解决了前文中提到的所有问题。

1、集成组合管理团队（IPMT）：产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，并对新产品线的产生进行决策。通常是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

2、产品开发团队（PDT）：一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由产品经理/项目经理组织，一般是产品经理/项目经理负责的矩阵组织结构。

3、产品生命周期管理团队（LMT）：在产品生命周期中，联合研发、制造、销售、使用、安全部门等各方面的资源，从根本上保证了产品在全生命周期中的管理能够高效、有序，并使产品保持低故障率。

4、技术开发团队（TMT）：利用从研究和试验获得的知识或技术，为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进。

结语

以上只是介绍IPD和产品经理很小很小的一部分内容，但可以看出这些和企业的本质也是相同的，只不过IPD更先进、更严谨、更科学、更庞大、更复杂。IPD是一种管理方式、机制、方法，也许还有更适合的方法、机制，IPD也是因企业而变的，企业要针对性的做出调整。IPD改变了华为，华为也改变了IPD。

产品经理也好、IPD也罢，只是一个名称而已，重要的是这些岗位、机制、管理方式所带来的的价值，如果能分解、承接、升级产品经理+IPD的职责、价值，甚至可以再造一个“业务政委”的岗位、机制出来，这些都是为了解决企业发展的问题。毕竟，人与动物的区别是会制造和使用工具，互联网、IPD、“业务政委”等都是制造出来和使用的工具，什么工具适合、什么工具好用就用哪种。

下一篇聊一聊另一个被制造和使用的工具：区块链，谈一谈区块链在汽车金融行业的应用构想，这个工具可以说推动了人类文明的进步，会改变甚至颠覆更多的东西（当然不是说比特币，毕竟这种没有依托的发币的应用价值是最低的），也欢迎一起探讨、交流。