王 劍，國信證券經濟研究所金融業首席分析師

國家金融與發展實驗室銀行中心特聘研究員

田維韋，國信證券經濟研究所銀行團隊分析師

摘要

■手機銀行App已成爲零售銀行競爭的主戰場

移動互聯時代，銀行零售業務面臨着一輪“從卡片經營向App經營”進化的進程，各商業銀行紛紛加大手機銀行App佈局。部分銀行取得了不錯的成果，但相對互聯網企業仍存在巨大差距，但不少銀行仍面臨定位不清晰，投入產出不對等等問題。

■手機銀行App五要素價值模型

手機銀行App平臺產出主要包括：（1）開展零售銀行業務變現，通過場景吸引用戶，對用戶行爲進行多維度的交叉分析，按照用戶的實際需求定製產品無縫嵌入到場景中，讓用戶在場景中使用金融服務。（2）App經營推動零售銀行經營決策的變革，帶來隱形收入。（3）商戶回佣等。其中，決定手機銀行App平臺產出價值的核心要素包括：用戶、場景、產品、運維、轉化，我們簡單地用一個概念模型來描述，即：

App平臺價值=f(用戶，場景，產品，運維，轉化)-投入成本

■手機銀行App佈局核心要素

當前手機銀行App最大的痛點是高頻生活場景缺失，用戶黏度和活躍度低。手機銀行App佈局要素：（1）覆蓋核心高頻生活場景，強化場景金融生態圈，這是核心要素。場景構建策略上以“自建+融合外部場景”爲最佳模式。（2）按照客戶實際需求對產品進行深層次調整，將產品無縫嵌入場景中，突出產品的個性化和定製化。（3）提高運維能力。

■手機銀行App顛覆零售銀行經營理念

App經營未改變零售銀行金融本質，但重構了新的生態邏輯：（1）突破了時間和空間限制，服務邊界擴大。並且App經營提高了服務長尾客戶的價值。（2）催生零售銀行對產品和服務進行深層次的調整，從“以產品爲中心”迭代至“以用戶爲中心”。（3）從“賣方市場”向“買方市場”轉變，客戶有了更多的主動選擇權。（4）經營全面數字化、智能化。

目錄

一、序言

二、手機銀行App五要素價值模型

三、手機銀行App佈局核心要素

3.1 強化場景金融生態圈

3.2 場景嵌入式產品：以客戶爲中心

3.3 運維能力：將App做的更“好用好懂好看”

四、手機銀行App顛覆零售銀行經營理念

4.1 打破服務邊界，長尾客戶價值提升

4.2 金融服務場景化，從產品和渠道到體驗

4.3 從“賣方市場”向“買方市場”轉變

4.4 獲客、營銷、風控全面智能化

五、上市銀行App經營成果

報告正文

01

序言

零售銀行的主戰場已經逐漸從線下物理網點服務轉向手機銀行App移動服務。隨着物聯網、大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈等信息技術的快速發展與廣泛運用，金融科技給銀行業帶來了全新的挑戰和機遇，各家銀行近年來紛紛戰略佈局金融科技，加快零售銀行向數字化轉型。從當前趨勢來看，手機銀行App（本報告研究範圍爲商業銀行零售業務App，暫不考慮對公業務）作爲金融科技前端主要輸出產品，已成爲銀行的重要門戶和承載客戶體驗的主要載體，銀行零售業務也面臨着一輪“從卡片經營向App經營”進化的過程，手機銀行App成爲銀行零售業務數字化轉型的主戰場。手機銀行App通過將金融產品和服務無縫融入到生活場景中，並以線下網點服務作爲補充，最終實現獲客、活客、留客、變現、反饋的生態閉環。

但是，目前銀行在手機銀行App佈局上仍面臨不少問題：（1）目前各家銀行雖然紛紛加速佈局手機銀行App，但不少銀行僅將其作爲網點、智能櫃員機等渠道的補充，簡單的將線下業務搬到線上，這並不能滿足客戶的實際需求。（2）如何衡量App平臺的投入產出價值？除了大型商業銀行，不少中小銀行也大力度佈局手機銀行App，卻遭遇投入產出比不對等等問題。在面臨這些難題時，我們認爲需要從更長遠的視角去分析手機銀行App經營給零售銀行帶來哪些價值，以及手機銀行App佈局的核心要素，然後根據自身情況有側重的佈局手機銀行App。

02

手機銀行App五要素價值模型

銀行金融科技投入仍處於初始階段，手機銀行App經營並不成熟，對零售銀行業務的帶動效應還沒有充分體現，加上各銀行披露的App經營數據也較少，我們很難量化手機銀行App投入產出價值。因此，此篇報告我們着重探討手機銀行App經營給零售銀行帶來了哪些變革，以及手機銀行App佈局的核心要素，以此來定性分析手機銀行App的投入產出價值。

根據後文我們對手機銀行App經營的分析，我們認爲手機銀行App平臺變現主要模式是，通過場景吸引用戶，對用戶行爲進行多維度的交叉分析，然後按照用戶的實際需求定製產品無縫嵌入到場景中，讓用戶在生活場景中使用金融服務，包括借貸、購買理財基金產品、支付結算等，這和傳統零售銀行業務變現模式一致，不同的是變現的渠道、變現的效率等。除了零售銀行業務變現收入之外，手機銀行App產出主要還包括兩部分，第一，App經營推動着整個零售經營方式的變革，譬如獲客、營銷、風控全面智能化，有效降低了銀行經營成本，這也相當於增加了產出。第二，商戶回佣、向接入的第三方平臺收取費用、將成熟的技術提供給中小銀行機構收取的費用等，這一塊收入對銀行來說佔比較小，且部分銀行在引入商戶、接入第三方平臺時並不收取佣金，因爲銀行主要靠提供金融服務變現，這也是銀行相對互聯網企業的優勢。其中，決定手機銀行App平臺價值的核心要素包括：用戶、場景、產品、運維、轉化，我們簡單地用一個概念模型來描述，即：

App平臺價值=f（用戶，場景，產品，運維，轉化）-投入成本

用戶是零售銀行業務開展的必要條件，龐大的用戶能給零售銀行帶來更多的價值，轉化是指用戶轉化爲銀行的客戶並帶來業務收入，衡量指標是客單價，是影響手機銀行App價值的重要因子，場景、產品和運維能力則是影響手機銀行App用戶體驗的重要因素。用戶、場景、產品、運維、轉化五大要素之間相互作用、相互促進、緊密聯繫，共同決定了手機銀行App平臺的價值。譬如，用戶的規模和轉化取決於App平臺提供的場景和產品對用戶有多大的吸引力以及App的運維能力，反過來，用戶行爲沉澱的數據又給平臺場景構建和產品創新提供更好的維度。另外，互聯網平臺投入和產出存在明顯的時滯，不同要素在不同的發展階段有着自身的規律和內涵，因此，在App平臺投入產出價值計算中我們需要考慮完整的生命週期。

零售銀行市場有着明顯的二八定理，不同資產客戶帶來的價值存在明顯的差別。除了客戶資產外，不同維度的客戶、不同的場景、不同的產品對銀行來說也存在不同的價值，爲了讓零售銀行業務發展更有側重，銀行可以對用戶、場景、產品等進行分層，分別計算投入產出比。

03

手機銀行App佈局核心要素

當前手機銀行App最大痛點：高頻生活場景缺失，客戶黏度和活躍度低。在用戶運營體系中，有一個經典的框架叫做AARRR，涵蓋App生命週期的五個階段：獲取客戶、提高活躍度、提高留存率、獲取收入、自傳播，最終形成一個用戶漏斗分析模型，突出了增長的所有重要元素，且這些元素相互作用，相互聯繫。對於手機銀行App來說，零售客戶基礎龐大，並且金融端有比較強的變現能力，但是由於金融場景屬於低頻場景，用戶黏度和活躍度一直都比較低，這是移動互聯時代手機銀行App亟需解決的痛點。

App活躍度和留存率的提升靠提供更好的用戶體驗，只要用戶體驗提升了，App用戶黏度和活躍度自然會增加。對於手機銀行App來說，提升用戶體驗當務之急是完善場景金融生態圈。在移動互聯時代，銀行的競爭對手不僅是同業，還集中於各大互聯網企業，互聯網企業以生活場景爲切入口，逐步將業務範圍滲透到了支付、信貸、理財等金融服務領域，構建了豐富的場景金融生態圈，改變了用戶的行爲習慣，純粹而獨立的金融服務越來越難以直接觸達客戶，銀行面臨淪爲產品供應商的風險，銀行與客戶的直接聯繫被降低了。在此背景下，銀行亟需改變經營思維和經營方式，從做產品向做用戶轉變，從做功能向做體驗轉變，將手機銀行App用戶體驗做到極致，超越用戶預期，才能成爲獲取新用戶並且留住存量用戶的超級平臺，並將用戶轉化爲銀行的客戶，開展零售銀行業務變現，形成獲客、活客、留客、變現、反饋的生態閉環。以提升用戶體驗爲核心目標，當前手機銀行App佈局的重心包括，

第一，覆蓋高頻生活場景。手機銀行App經營的核心是構建場景金融生態圈，場景金融就是將金融活動嵌入到各個不同的生活場景中，爲客戶提供從生活需求到金融解決方案的閉環生態，場景生態越完善，用戶依賴度就越高。對於手機銀行App來說，高頻生活場景缺失是目前最大的痛點，是亟需補齊的短板。

第二，場景化產品創新。場景金融生態中金融服務不在是獨立的產品形式，而是需要無縫嵌入到用戶的生活場景中，以幫助用戶在特定場景下達成目標的綜合金融解決方案形式呈現，突出用戶的個性化和定製化。

第三：提高運維能力。手機銀行App界面交互是否好看好用、運行是否穩定、響應速度是否足夠快等都是影響用戶體驗的重要因素。

移動互聯時代，通過高頻的生活場景提升獲客活客留客的能力，並對積累的“數據湖”進行精細化的處理和用戶建模，運用到用戶畫像分析和行爲軌跡預測中，在反哺金融活動，實現“千人千面”的精準服務，最終達成讓用戶在特定場景下使用金融服務的目的；同時，利用金融科技做好風險管理和運營決策，提高產能效率，纔是未來零售銀行良性循環的持久經營之道。

3.1 強化場景金融生態圈

我們主要回答兩個問題，第一，在移動互聯時代，銀行爲什麼要構建場景金融生態圈？第二，場景構建策略：銀行自建還是與外部場景融合？

3.1.1 爲何要構建場景生態圈

互聯網金融構建了“生活+金融”的生態模式，即將金融服務滲透進客戶的生活場景中，培養了用戶在特定場景下使用金融服務的習慣。阿里系、騰訊系等互聯網企業巨頭搭建了社交、電商、衣食住行、教育、娛樂、醫療等豐富的生活場景，由於生活場景具有用戶黏性強、活躍度高的優勢，互聯網企業App擁有了龐大的高活躍度流量，掌握場景和流量的互聯網平臺逐步將業務範圍滲透到金融服務領域，培養了用戶在特定場景下使用金融服務的習慣，隨着生態圈的擴展完善和聚合效應的出現，用戶的忠誠度明顯提高，互金業務增長迅猛，部分金融業務甚至被互聯網企業顛覆，最明顯的就是支付行業。2019年第三方移動支付行業規模達226萬億元，其中，支付寶依託淘寶（天貓）電商場景、財付通依託微信社交場景發展成爲支付行業的兩大巨頭。除了支付行業，互聯網金融企業還將金融服務衍生到消費貸、理財等領域，餘額寶、花唄等產品規模快速增長。據TransUnion統計，美國高風險個人貸款領域金融科技企業的市場份額就已經超過了銀行，從2012年到2017年，金融科技企業的高風險個人貸款市場份額從3%增加到35%以上，銀行市場份額則從35%降到約26%。

在場景金融理念下，零售銀行經營理念和方式必須改變，一方面亟需彌補生活場景缺失的弊端，同時，對傳統的金融產品和流程進行改造升級，將金融需求無縫融入到衣食住行、娛樂、教育、醫療等日常高頻生活場景中，讓金融服務無處不在，全面改善銀行場景金融生態圈的用戶體驗，最終達成營銷的目的。

第一， 互聯網金融企業構建的場景金融生態圈給傳統零售銀行帶來巨大的挑戰。場景金融生態圈中，場景已成爲企業和用戶構建連接關係的核心觸點，用戶不會主動想到一個金融服務，但會在場景中產生金融服務需求。缺乏高頻生活的場景的銀行面臨客戶脫媒、產品體系解綁、產品同質化以及逐步淪爲第三方平臺供應商等風險，因此，構建場景生態圈對零售銀行轉型至關重要。

第二，金融場景屬於低頻場景，客戶黏性太低，只有將金融服務嵌入到生活場景中才能黏住用戶。手機銀行App具有明顯的金融屬性，相較於社交、電商等生活場景，信貸、轉賬匯款、理財等場景本來就是低頻需求，客戶黏性和打開的頻次都低很多，並且客戶關係也沒有沉澱在App上，而具有高頻屬性的支付場景已被支付寶和微信兩大巨頭壟斷。根據Analysys易觀披露的數據，2019年第四季度十家銀行App累計活躍用戶數約5億戶，而微信和支付寶錢包2020年3月活躍用戶則分別達9.8億戶和7.0億戶。

第三，銀行需要結合自身優勢着力深挖細分場景，做深做透某幾個場景。目前銀行還處於向場景化過渡的階段，銀行應該結合自身優勢來構建和完善場景，一方面能夠提升手機銀行App用戶活躍度和留存率；另一方面有助於實現金融產品和服務的營銷。尤其是對於中小銀行來說，在場景構建中更應結合自身的業務特色，有側重性的佈局。

3.1.2 如何構建場景：自建VS融合

場景生態對於零售銀行的重要性不言而喻，構建方式無非自建、與外部場景融合兩大策略。自建場景包括組建研發團隊自己開發以及外包給第三方，與外部場景融合包括將第三方的場景通過小程序等方式直接引入到銀行平臺上以及銀行將金融服務直接輸出到第三方平臺上。當前手機銀行App大多從自建走向了融合的模式，選擇自建核心場景的同時，引入優質合作伙伴完善場景生態圈。以招商銀行爲例，掌上生活App飯票、影票、商城等場景最初並沒有直接接入第三方平臺，全部採取了自建的方式。但從App7.0開始，招商銀行開始向合作伙伴開放部分API（應用程序編程接口），能夠支持多個小程序；App8.0直接宣佈走開放策略，打造開放生態平臺與更多優質合作伙伴主動鏈接，引入多元化的生活、內容等非金融服務場景。掌上生活App通過小程序，引入了餓了麼、高德打車、貨拉拉、順豐速運、申通快遞等超過300家優質生活服務類的商家，同時與華爲、芒果TV等平臺合作探索場景化的金融服務輸出能力。

我們認爲“自建+融合”是目前手機銀行App完善場景金融生態圈的最佳模式，

（1）對於有條件的銀行來說，核心場景的自建仍是非常必要的。第一，自建場景能夠更精準的掌握用戶資金流和信息流，能更好的挖掘用戶的潛在價值，形成閉環生態。手機銀行App最終目標是達成金融產品的營銷，掌握用戶行爲數據越詳細，用戶的畫像就越精準，提供的金融服務就能更具個性化和差異化，變現的能力就越強。第二，自建場景可以更好的融合自身的業務特色，構築核心競爭力。以掌上生活App飯票場景構建爲例，不同於互聯網平臺的“商戶開放、自主進駐”的邏輯，掌上生活App按照“品質生活、沒那麼複雜”的價值主張，實施了“邀請進駐、一一審覈”的商戶發展邏輯，雖然進駐的商家只有約10萬戶，遠不及互聯網平臺動輒百萬、上千戶商戶資源，但通過精選商戶提高了品質，贏得了部分用戶支持，符合招商銀行自身的定位，打造了核心競爭力。第三，自建自營平臺對用戶而言信息更安全，安全性也是銀行的核心優勢之一。

（2）互聯網企業在人才、信息技術等方面優勢突出，生活場景豐富，直接將場景引入到手機銀行App上以及向第三方平臺輸出銀行金融服務，有助於銀行節省成本和時間。同時，銀行通過開放部分API接口，可以和合作夥伴共享數據，開發更具個性化的場景。考慮到投入產出效益、銀行技術人才不足等弊端，銀行不可能也沒必要自建所有的場景，即使互聯網企業也沒有一個App涵蓋所有的生活場景。因此，我們認爲銀行在自建核心場景的同時，通過API接口等方式引入成熟的第三方生活平臺，不僅能快速完善生態圈，銀行App也不用承擔過多平臺研發投入和運維的壓力。另外，像醫療、出行等專業化程度要求較高的場景，銀行當前自建也有難度。除了引進來策略，銀行還可以走出去，將金融服務嵌入到優質合作伙伴平臺上，搶佔更多的場景市場。

3.2 場景嵌入式產品：以客戶爲中心

3.2.1 場景和產品哪個更重要

在場景金融理念下，場景的重要性不言而喻，但這並不意味着產品不重要，尤其是對於主要靠營銷金融產品變現的手機銀行App來說，產品也非常重要。相比互聯網金融企業，銀行做場景金融的核心優勢也是在於對傳統金融產品的瞭解，尤其是在複雜金融產品上的優勢。當前我們之所以認爲構建場景更重要，主要是因爲銀行在金融產品方面優勢比較突出，而生活場景佈局卻明顯落後於互聯網企業，通過頻率高、黏度高的生活場景提升獲客、活客、留客的能力是銀行亟需解決的痛點。

3.2.2 場景嵌入式產品：圍繞生活場景爲客戶提供一站式金融服務方案

場景金融模式下，金融產品不在以獨立的形式存在，而是需要無縫嵌入到用戶的生活場景中，以幫助用戶在特定場景下達成目標的綜合金融解決方案形式呈現，突出用戶的個性化和定製化。傳統模式下，產品的開發和運營往往“以產品爲中心”，雖然經過了市場調研和需求分析，但由於並非完全從客戶實際需求出發，仍然存在產品與用戶需求難以完美匹配或者目標客戶定位不明等問題，並且高盈利的產品營銷過度，而盈利低但客戶真正需求的產品卻得不到滿足。場景金融模式下，產品紮根於生活場景，產品開發和運營都以“客戶爲中心”，目標受衆和產品定位非常清晰，有助於高度匹配用戶的需求。同時，由於需求場景和目標客戶明確，銀行對產品的風險定價也能更加精準，這有利於產品定價的精細化管理。

3.2.3 數據分析和模型搭建，提供“千人千面”的金融服務

傳統零售銀行普遍採取的模式是，通過資產分層經營爲客戶提供差異化服務，招商銀行率先對客戶進行分層管理，金葵花及以上客戶增長迅速，確立了在財富管理業務上的先發優勢。但隨着同行和第三方的模仿趕超，以及大數據時代的來臨，簡單的資產分層經營模式已經無法滿足客戶的需求。手機銀行App經營沉澱了大量的用戶數據，除了資產分層以外，銀行還可以按照用戶的年齡、行爲、場景偏好、習慣等多維度來進一步細分用戶，定向把產品推廣給最需要的客戶，實現千人千面，精準營銷。這就要求銀行有足夠強的數據分析和用戶模型搭建能力，這是用戶分層的基礎。

3.2.4 首發戰略級創新型產品確立該細分領域的先發優勢

移動互聯時代，市場上推出的金融產品雖然大多能快速被模仿，成熟期的產品功能一般大同小異，看似難以長期成爲銀行的核心競爭力。但具有前瞻性的首發產品則不然，好的首發產品能夠憑藉先發優勢構築護城河，同時，還可以優化場景，甚至創建新的場景，形成明顯的正反饋效應。譬如，餘額寶的推出改變了用戶存錢的習慣，支付寶實現了從支付工具向財富管理工具的轉變，餘額寶是規模最大的貨幣市場基金。招商銀行率先推出“一卡通”、“一網通”、“金葵花理財”、“私人銀行”等優質產品，引領了中國零售銀行業的轉型。

3.3 運維能力：將App做的更“好用好懂好看”

場景和金融產品是手機銀行App輸出的內容，與企業經營類似，內容是核心要素，但企業的管理、營銷、文化等因素也至關重要。對於手機銀行App來說，除了要將場景和產品做好，如何將App界面交互設計的更加好看好用好懂、如何快速的響應客戶的需求和反饋、App運行是否穩定等都是影響用戶體驗的重要因素，考驗的是銀行信息技術水平、組織架構、思維文化等多方面的能力。對於科技力量相對薄弱，思維文化較爲固化的銀行來說，也是非常大的挑戰。

04

手機銀行App顛覆零售銀行經營理念

手機銀行App雖然並未改變零售銀行的金融本質，但是卻重構了新的產業生態邏輯，第一，打破了零售銀行服務時間和空間的限制。一方面，服務邊界被無限放大，除了本行客戶，他行、非銀行客戶都成了潛在客戶，爲零售銀行業務非線性增長提供可能；另一方面，客戶在手機銀行App上可隨時隨地使用零售銀行服務。第二，催生零售銀行對產品和服務進行深層次的調整，從“以產品爲中心”向“以客戶爲中心”迭代。零售銀行經營模式從“產品-網點-客戶”轉變爲“用戶-場景-產品”，金融產品和服務需要無縫融合到生活場景中，以提升用戶體驗爲目標，最大限度的實現產品的按需定製和精準營銷。第三，零售銀行經營更加數字化、智能化。

4.1 打破服務邊界，長尾客戶價值提升

傳統零售銀行主要通過物理網點、客戶經理來觸達客戶，這種模式成本較高，加上信息不對稱等問題，銀行服務長尾客戶的效益比偏低。同時，居民財富集中在少數人手中，根據楊燦明和孫羣力於2019年發表的《中國居民財富分佈及差距分解——基於中國居民收入與財富調查的數據分析》顯示，在2017年擁有財富最多的20%家庭其財富佔總財富的比重爲62%，而擁有財富最少的20%的家庭其財富佔總財富的比重僅爲1.2%，因此過去商業銀行將主要精力放在了能帶來高額利潤的高淨值客戶身上，招商銀行管理的金葵花及以上客戶數量佔比不足2%，但管理的金葵花及以上客戶零售AUM比重超過80%。

手機銀行App經營顛覆了傳統的二八定律，一方面，銀行服務長尾客戶的效益明顯提升，另一方面，手機銀行App場景生態圈不斷強化，對長尾客戶的吸引力有明顯提升。未來零售銀行業務發展的核心是，如何給海量的客戶提供標準的保值服務和如何給少量超高淨值客戶提供定製化的增值服務。

第一，長尾客戶脫媒使得銀行高淨值客戶根基也不再牢固，手機銀行App增強對長尾客戶的吸引力。過去被銀行忽視的長尾客戶成爲了互聯網企業流量的主要來源，通過搶佔各類線上線下場景和用戶入口，互聯網企業觸達了越來越多的長尾用戶，形成了聚沙成塔的效應，並通過小額高頻的支付業務完成了場景金融生態圈的閉環改造。銀行面臨淪爲產品供應商的風險，離客戶尤其是年輕客戶越來越遠，若失去年輕客戶一代，銀行金字塔頂端的高淨值客戶的根基也將不再牢固，因此銀行在服務好高淨值客戶的同時，也需要認識到海量長尾客戶的價值。手機銀行App對年輕一代吸引力增強，招商銀行App的一億用戶裏年齡在25歲以下的比重爲18%，25-35歲的比重爲43%。

第二， 銀行通過運用金融科技，積極佈局場景和產品，不僅提高了長尾客戶的黏度，還大幅提升了服務長尾客戶的投入產出效益。一方面，獲客成本、客戶維護成本、產品推廣成本以及風險控制成本都大幅下降；另一方面，長尾客戶客單價雖然比較低，但App經營可以挖掘客戶生命週期，通過提高客單量提高利潤。進入社會的年輕人需要信用卡、消費貸，組建家庭需要房屋按揭，隨着收入的增加到中年後財富管理的需求開始增加，並逐步升級爲高淨值客戶，爲銀行金字塔的高淨值客戶提供牢靠的根基。

第三，近年來高淨值客戶市場競爭異常激烈，除了面臨銀行同業競爭，財富管理機構羣雄並起，高淨值客戶成主要爭奪對象。高淨值客戶市場產品同質化、客戶關係不牢靠等問題日益突出，這從招商銀行高淨值客戶增速放緩可以看出一絲端倪。未來高淨值客戶市場決勝的關鍵是通過提供定製化的增值服務來提升客戶體驗，數據湖越大、金融科技能力強銀行具備優勢，因此，手機銀行App經營不僅能更好服務長尾客戶，而且能鞏固高淨值市場競爭優勢。

4.2 金融服務場景化，從產品和渠道到體驗

傳統模式下，零售銀行業務拓展主要靠渠道和產品，尤其是物理網點的佈局，網點佈局越廣泛的銀行，客戶基礎越好，比如四大行。網點之後，誰家銀行能夠推出更滿足客戶需求的產品，在該產品所屬細分領域也一般能夠取得優勢，比如招商銀行的金葵花理財、私人銀行，平安銀行的汽車貸。但是App經營時代，銀行服務突破了時間和空間的限制，客戶可以隨時隨地的使用手機銀行App，相當於銀行網點無處不在。不過，由於監管的需求以及出於安全考慮等因素，一些銀行的業務目前仍需要去網點辦理，所以網點的優勢並不會完全消失，但是大打折扣。同時，場景金融生態中，用戶的行爲習慣也發生了很大的變化，在場景中產生金融服務需求，不再關注單一的金融產品，更加註重“生活+金融”一站式場景化服務，用戶體驗成爲零售銀行制勝的關鍵。

4.3 從“賣方市場”向“買方市場”轉變

傳統模式下，客戶辦理業務需要去銀行的營業網點，也不能及時瞭解每家銀行的產品和服務，客戶換其他銀行的成本也就比較高。在此背景下，銀行營業網點開在哪兒、提供什麼樣的服務、銷售什麼樣的產品，客戶只能被動的選擇和接受，具有明顯的“賣方市場”特徵。銀行競爭意識也就比較薄弱，因此，客戶辦理銀行業務的體驗一般都比較差，這也是流量轉向互聯網金融的重要原因。

手機銀行App經營時代零售銀行越來越呈現出“買方市場”的特徵，促使客戶從消極被動接受服務到積極主動選擇服務：（1）移動App給客戶提供了在多家銀行之間進行自由選擇和切換的便利，尤其是銀行間轉賬匯款免收手續費之後，客戶可以隨時將資金轉移到自己滿意的銀行。在此背景下，誰的手機銀行App能提供更好的客戶體驗，就能贏得更多的客戶和資金，有效解決了過去面臨的信息不對稱、選擇空間狹窄等諸多問題。（2）銀行競爭意識崛起，產品更易被模仿，單家銀行難以形成產品的競爭壁壘和壟斷優勢。移動互聯時代，信息的傳播更加及時全面，當某銀行推出具有較強的競爭力的產品和服務時，其他商業銀行也可以快速地跟進，甚至可以推出升級版的產品和服務，促進整個零售銀行市場創新更加積極，給客戶提供更好的產品和服務。同時，銀行也開始從被動服務向主動服務轉變，推出智能提醒、智能推薦等服務，主動引導用戶。

4.4 獲客、營銷、風控全面智能化

手機銀行App經營時代，零售銀行的獲客、營銷、風控、客服等關鍵環節都更加智能化：

（1）零售銀行獲客不在侷限於網點的佈局和客戶經理規模，場景化批量獲客模式降低了獲客成本。

（2）精準營銷全面提升產能效率。通過整合多方數據，從多個維度實現對一個用戶的深度理解和精準化定位，洞察用戶的潛在需求，並針對性的推出個性化的品牌和營銷策略，精準獲取用戶的同時有效降低獲客成本、提高獲客效率。根據麥肯錫的實踐經驗，成功的數字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%；客戶流失率下降25%；交叉銷售成功率提高160%；銀行整體運營效率和業務表現也會顯著提升，年收入增長35%；淨推薦值可上升8-10。

（3）大數據與風控模型助力風控升級。傳統的風控方式主要依靠客戶資產負債數據、人工對客戶身份信息的匹配和查驗，數據維度小且穩定性低，風控效果整體較弱。手機銀行App經營則實現了多維度數據連接、數據間的動態交互驗證，用戶的特徵更加精準化且能實時觀測用戶信息的變化，幫助機構精準排查潛在風險用戶，大大提升了金融機構的風險控制效率。招商銀行“天秤系統”30毫秒即可對疑似欺詐交易作出攔截判斷，並將持卡人僞冒及盜用金額比例降低至千萬分之八。平安銀行打造的SAFE智能反欺詐體系2019年累計防堵欺詐損失超10億元。

05

上市銀行App經營成果

近年各上市銀行持續加大金融科技投入，但由於金融科技仍處於初始階段，因此上市銀行披露的經營成果數據不多，僅能從少部分數據觀測手機銀行App發展態勢。

5.1 活躍用戶數

月活躍用戶數（MAU）體現的是用戶思維，而用戶思維是移動互聯時代最重要的因素，MAU也是衡量手機銀行App經營成果的關鍵指標。根據Analysys易觀披露的數據，2019年第四季度十家銀行累計活躍用戶數爲5億元，大行憑藉龐大的客戶基礎，招商銀行和平安銀行憑藉金融科技相對領先優勢，活躍用戶數處在行業前列，但遠不及互聯網企業，支付寶錢包2020年3月活躍用戶數高達7.0億戶，超過了十家手機銀行App累計活躍用戶數。

從金融科技發展較快的招商銀行和平安銀行來看，手機銀行 App累計用戶數和月活躍用戶數均實現了較快增長：（1）從註冊用戶數來看，截止2019年末，招商銀行兩大App累計用戶數（未去重）達2.05億戶，平安口袋銀行App爲 0.89億戶，同比分別增長38.4%和43.7%。（2）從月活躍用戶來看，2019年招商銀行兩大App的MAU（未去重）達10178萬戶，平安口袋銀行爲3292萬戶，同比分別增長25.6%和23.5%。招商銀行和平安銀行月活用戶率分別爲49.6%和36.8%。

5.2 金融科技資金投入

各銀行紛紛加大金融科技資金投入，建設銀行2019年信息科技投入176億元，佔本行營收總額的比重爲2.50%，招商銀行信息科技投入93.6億元，同比增長44%，佔公司營收總額的比重爲3.72%。其中，2019年招商銀行率先將金融科技投入比例寫進公司章程，要求每年金融科技整體預算原則上不得少於本行上一年度營收的3.5%、其中“招行金融科技創新項目基金”預算額度原則上不低於上一年營收的1%。

5.3 平臺交易情況

考慮到數據的可獲得性，我們主要分析招商銀行App經營成果，

招商銀行App理財銷售金額比重持續提升。2018年招商銀行App交易金額30.76萬億，同比增長72%，2019年交易金額爲33.2萬億元，同比增長7.9%。其中，2019年招商銀行App理財銷售金額爲7.87萬億元，同比增長25.7%，佔全行理財投資銷售金額的71.5%，同比增長12.4個百分點。

國家金融與發展實驗室銀行研究中心（BRI），是國家金融與發展實驗室下屬專業性研究機構。主要從事國內外銀行業政策與實踐研究，研究領域包括：監管政策制定、地區金融發展、商業銀行轉型與創新等。

國家金融與發展實驗室銀行研究中心，致力於推動國內外銀行業學術交流和政策對話，爲國內外科研組織、商業銀行機構提供應用性研究成果和諮詢服務。

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