去年八月，任正非在界浙商高峯論壇上說的一番話，讓臺下的企業家一片譁然：“如果員工感謝華爲，那我相信華爲是做錯了，一定是我（華爲）給他多了”。

言下之意，拿到這份待遇的員工都理所應當的“配”，如果他認爲自己不配，還需要感謝公司、感謝老闆，那隻能說明他是不值錢的庸才，是華爲走眼了。

招了一堆庸才的企業能有什麼前途？但是讓員工感恩的公司、老闆並不少見，有幾家公司的年會不唱《感恩的心》，不配上手語表演的？好像這樣一感恩，團隊就凝聚了，員工就忠誠了，業績就上來了，老闆就偉岸了。這可能麼？

要是這樣管用的話，那老闆們還不如請現代女德教母丁璇來給員工講講三從四德呢，說不定家家都能成世界500強。

爲什麼企業不該提倡感恩文化呢？

01

但凡強調感恩的公司，制度都形同虛設。因爲從自上而下都在講人情。

感恩是什麼？說到底是人的情感。公司強調員工感恩，讓員工付出感情，反過來員工也一定要求公司人性化。而員工口中的人性化，就永遠跟利益相關：

別談什麼考勤制度，遲到了一兩分鐘就扣工資，要人性化！別談什麼績效制度，這不是我一個人的責任，要人性化！別談什麼着裝制度，今天這麼熱，要人性化！……

制度說到底是爲了執行的，如果遇到重重“人情”的阻礙，制度就形容虛設。今天給A人情化一點，明天就會有B，人情永遠沒有標準，只有道德上的“綁架”和利益上的糾紛。

明明可以按照制度管理的公司，因爲強調感恩，制度就變成了一個擺設。

02

我們身邊不乏天天說感恩公司的人，但這些我們仔細觀察一下，絕大多數都屬於這幾類：

能力不足，無法找到更好的平臺；

能力不足，無法匹配更高的待遇；

無關能力，他們只是說說客套話、拍拍馬屁。

毫無懸念，那些愛感恩的人，大多都是庸才。正如任正非所言，如果員工感恩，那一定是公司給的錢多了，員工值不了這個價。

真正優秀的人，即使對公司忠誠，也是出於契約精神，或者喜歡公司文化。他們從來不會把感恩掛在嘴上，對於他們而言，在哪裏都是機會，無論是想要更高的待遇還是更大的發展平臺。他們無需感恩，因爲他對企業的作用，遠遠大於企業對給他的報酬。

強調感恩的企業，往往都是在本末倒置。給不了人才應有的待遇，卻企圖用虛無縹緲的道德“綁架”員工。殊不知，企業花盡心思留下來的，都是些庸才，而那些受不了而離開的，大多都是真正的骨幹。

03

員工和企業，是一種契約關係。員工付出勞動，企業給予報酬，可能存在不對等，但屬於價值交換。

企業管理不是行善，給有價值的人應有的待遇，激發他們工作的積極性，持續發揮價值。

比如華爲，華爲奮鬥者協議下，員工放棄年休假放棄加班工資，每週都有強制加班，但即使這樣華爲員工這樣辛苦，華爲仍然備受推崇。原因自然因爲華爲的待遇——8萬員工裏，上千人年入500萬人，上萬人年薪百萬，業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。

所以我們明知華爲工作累，卻仍然心存嚮往，員工不是怕工作苦，只是怕工作苦還錢少罷了。

公司和員工最好的關係也跟華爲一樣，公司感謝員工創造的價值，員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂着公司不公。

基於以上種種，想讓員工拼命幹，爲自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式

業務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因爲在平衡點的基礎上，

營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味着他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點爲導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬爲平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點爲導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率爲0.1%。

3、以要求標準爲導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率爲26%，最高時達到38%，最低時爲22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作爲不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考覈激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考覈人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考覈人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡爲別人做事，卻願意爲自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因爲工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願爲你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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