深度長文，構建網絡效應的終極策略｜打造增長核武器（6）
摘要：我們引用Reid hoffman在他的書《Blitzscaling》中所提到過的兩類偏底層的方法/原則，撬動和利用現有的網絡(Leveraging exisiting network)和病毒化(Virality)，在它們的基礎上來創新，以及加上我在 打造增長核武器③：Airbnb的雙邊市場網絡效應之路 所提到的找到與搭乘持續的上升氣流(riding sustainable updraft)，它們都符合 “小的成本來博大的收入” 的「槓桿原理」，更佳的肯定是是兩者或者三者結合在一起。二. 網絡效應 vs 病毒增長 vs 規模經濟。
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第一步：模式的產品價值(mode/product value)
看到問題或機會後，找到產品的切入點「Entry Point」，基於早期用戶的真實使用反饋快速的「Pivot」調整產品，完成「PMF」產品市場契合點的驗證。 我們看到了早期的想法基本是不靠譜的，哪怕是facebook，whatsapp這樣的偉大產品；第二步：增長策略(growth tactics)
早期通過低成本的增長策略，尋找與藉助外部上升氣流，去提升產品的普及性(drive adoption)，完成初期的產品增長。 其中我們看到對airbnb，medium這樣的於雙邊平臺會遇到「chicken & egg problem」雞生蛋蛋生雞，如何先去啓動哪一端的經典問題。 也看到了whatsapp和facebook在早期把病毒循環「viral loop」與自身產品功能相結合的，建立了天然病毒性增長的產品「Build to go viral」，以接近免費的獲客成本「CAC」來快速獲取與轉化客戶；第三步：互動觸發(Engagement trigger)
在快速獲得用戶之後，再如何通過增加新的功能特性，去強化用戶的 「Engagement參與/互動」來提升產品活躍，留存與交易。比如facebook設計了7天添加10個好友的指標，medium通過一系列在「in-content interaction」的創新去提升文章的閱讀完成率，和提升在文章內的參與互動；第四步：實現網絡效應(Network Effect)
不斷的累積，持續的增長，保持用戶極高的參與度，直到衝破網絡效應的「Critical mass臨界點」。但市場天生是不公平的，每個產品的特性也不同，積累衝破臨界點的時間也會不一樣，比如whatsapp用了不到半年時間，而airbnb則花了36個月。「文章要點快覽 KEY TAKEAWAYS
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對於創業公司的啓動，Geoffrey Moore在他所著的經典增長書籍《crossing the chasm》中提及過用保齡球策略(Bowling pin strategy)來解決這個問題：找到一個更容易解決 “先有雞還是先有蛋” 問題的利基市場，然後找到辦法從這個利基市場跳到其他利基市場，最終進入更廣闊的市場。
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在一個創業公司驗證找到PMF(產品市場契合點)之後的頭兩年，在覈心的業務指標上至少要有3-5倍的年增長率，社交類的產品要再乘以2-3倍。
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所以對早期公司來講，在低成本甚至免費獲得大規模用戶的手段上的「創新」，尋找槓桿，或者製造槓桿的創新能力就顯得尤爲重要了。
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網絡效應既能帶來激進的增長，也需要激進的增長，來形成和維持網絡效應。越早的定義出aha moment的指標，能夠更好的幫助我們在增長上聚焦，更快的衝破臨界值。
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病毒傳播：強調的是速度，強調的是人與人之間的直接傳播，並且以免費或者極低CAC(單個用戶獲取成本)來獲得新用戶。並通過「viral coeffcient」病毒係數來衡量。
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網絡效應：強調的是價值，強調的是隨着新用戶的加入，整個網絡變得越來越有價值。網絡效應會幫助建立護城河，能夠帶來高參與度，重複使用，以及更高的利潤率，這些都是網絡效應所帶來的價值。
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規模經濟：因爲規模經濟的核心體現在於成本，產品隨着企業規模和產量的擴大，產品的生產成本越來越低。規模越大，單位產出成本越低，單位成本越低，固定成本越能被攤薄。
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規模經濟和網絡效應都是非常有利的護城河，但網絡效應相比之下更強，因爲用戶的退出成本更高。
一. 網絡效應的構建策略
網絡策略的構建與以上剛剛總結的四步流程相關，基於這四步整理出來了5個關鍵性的問題：
1.你的進入策略是什麼？
2.推動早期獲客的增長槓桿是什麼？
3.你網絡效應的拐點/臨界點是什麼？
4.什麼是用戶參與/活躍的觸發器？
5.如何利用不規則的網絡拓撲？
① 進入策略(Entry Strategy)
你的進入策略是什麼？ 進入策略和我們所說的產品的Entry Point有所區別，Entry Point更多是在一個產品或者解決方案的層面，我們所說的Entery Strategy是從市場層面/目標客戶層面。 對於創業公司的啓動，Geoffrey Moore在他所著的經典增長書籍《crossing the chasm》中提及過用保齡球策略(Bowling pin strategy)來解決這個問題：找到一個更容易解決 “先有雞還是先有蛋” 問題的利基市場，然後找到辦法從這個利基市場跳到其他利基市場，最終進入更廣闊的市場。
保齡球策略
Facebook就很聰明的使用了保齡球策略，如果Facebook一開始就有1000名用戶隨機分佈在世界各地，它對任何人都不會有太大用處。但在哈佛的前1000名用戶使它對哈佛學生非常有用。這些學生在其他大學也有朋友，這樣Facebook就可以從一所學校轉到另一所學校。
airbnb，uber，yelp這一類產品也是從舊金山開始，Opendoor業務從鳳凰城起步。它們都是在一個地方滲透，並形成自己的一套SOP（比如uber經典的鐵三角策略），然後再往其他的城市拓展。曾經與福佑卡車(貨運版滴滴，目前估值60億人民幣)的創始人單丹丹交流時候她也說過：“大市場做小，小市場做大”。 本質也是這個意思。
同樣，在Peter Thiel所著的《zero to one》，裏面所推崇的概念就是從一個足夠小的市場起步，並且在這個市場裏面做到壟斷。
“ You should start small，Establish yourself in your niche market and own monopoly in that segment"
-Peter Thiel, 《Zero to One》
你腦袋裏可能會想，究竟怎樣才足夠細分，如何定義它？
首先，它應該是一個真正的 "社區" ，人們有共同的興趣，並且能夠頻繁的相互溝通與交流；另外，他們有一個共同且強烈的需求。
曾經在Reddit上看到一個回答，很精闢。
1.去發現一個問題
2.問問自己，現在人們是如何去解決這個問題的，足夠好嗎？
如何第二點很糟糕，那麼你就找到了這個細分市場。如果不是，縮小問題，重複以上步驟。
舉個例子，我想學習編程，你會發現有很多很好的解決方案。縮小範圍，我想學習Fortan(是由IBM開發出來的最早計算機高級程序設計語言的翻譯器，廣泛應用於科學和工程計算領域)，發現沒有好的解決方案，那麼恭喜你，你找到了你可以開始的細分市場。
歷史證明，依賴“地毯式轟炸戰略”的大公司往往會被專注的初創公司顛覆，因爲它們一次只佔領一個利基市場。
② 增長策略 (Growth tactic)
在一個創業公司驗證找到PMF(產品市場契合點)之後的頭兩年，在覈心的業務指標上至少要有3-5倍的年增長率，社交類的產品要再乘以2-3倍。 所以，你推動早期獲客的增長槓桿是什麼？
我們都知道大多數早期白手起家的創業公司都非常拮据，資源匱乏。沒法使用傳統的營銷手段和太多的市場費用來推廣其產品。
所以對早期公司來講，在低成本甚至免費獲得大規模用戶的手段上的「創新」，尋找槓桿，或者製造槓桿的創新能力就顯得尤爲重要了。
再強調一次，是創新！而不是照搬以前別人用的營銷手段。爲什麼呢？
假如你很幸運，遇到了一個天花板足夠高，增長非常快的市場，同時你的產品/解決方案很出色，但如果你在低成本獲客上的創新能力缺乏，哪怕是過去很有用的獲客手段，擁有相對充足資源的競爭者或者巨頭，同樣的玩法playbook，他們便可以利用這方面的優勢碾壓你，以及佔有優質資源的優先權，並且大家往往都耳熟能詳的手段的ROI也在下降。
如何創新呢？我們引用Reid hoffman在他的書《Blitzscaling》中所提到過的兩類偏底層的方法/原則，撬動和利用現有的網絡(Leveraging exisiting network)和病毒化(Virality)，在它們的基礎上來創新，以及加上我在 打造增長核武器③：Airbnb的雙邊市場網絡效應之路 所提到的找到與搭乘持續的上升氣流(riding sustainable updraft)，它們都符合 “小的成本來博大的收入” 的「槓桿原理」，更佳的肯定是是兩者或者三者結合在一起。
第一類：利用現有的網絡(Leveraging exisiting network)
airbnb在早期很好的利用了craiglist (美國版的58同城)這個網絡，不管是在房東獲取上，還是在後來房源的分銷上。Paypal早期則是找到了eBay這個平臺。而拼多多，有贊，荔枝微課，小鵝通都是利用了微信的現有網絡，我們也把這種行爲叫做「Piggy Back」馱在某人背上。 這種行爲最大的潛在風險是，依賴的網絡，平臺規則發生變化，這不僅是對收入或者獲客帶來影響，甚至有可能會帶來滅頂之災，比如說當年美國最大社交遊戲公司Zynga所依靠的faceboook規則改變後，用戶的獲取和活躍度直接停滯，同時喪失了用戶召回能力；國內科技公司獵豹移動所依賴的facebook和google規則改變後，直接讓其收入歸零。 所以，當你找到合適的網絡以後，迅速的行動，去儘可能獲得足夠用戶，另外也要做好網絡平臺隨時改變規則的準備。第二類：病毒化(Virality)
病毒化的核心本質就是人傳人，產品的原有用戶帶來新用戶，新用戶又帶來更多的新用戶。因爲它非常像傳染性疾病從一個宿主傳染到另一個宿主的過程，所以也才被稱做是病毒化。 產品的病毒化可以是自然傳播，也可能是通過某種獎勵來刺激。 facebook導入學校的同學名冊 ， whatsapp通過導入手機通訊錄 ，這是一種自然傳播的工具和手段。我們近期所看到的拼多多的快速增長和Luckin coffee增長則是利用了利益刺激，即邀請新人共同購買即可或者大幅折扣或免單的機會。不過這個前提也是用戶認可的利益或者價值。第三類：找到和搭乘持續化的上升氣流(riding sustainable updraft)
airbnb持續借助舉辦大型活動的城市，住宿的供給一定會供小於求這一外部上升氣流，持續的獲得房源供給的增加和預定量的增長。同樣這一次疫情，很多在線教育，直播平臺的用戶量大增也是基於這個原理。 去敏銳的觀察和感受，外部週期/非週期性所發生的事件，哪怕是同一件事情，都有不同的觀察角度和洞察深度，核心是基於自己的產品特性，找到能與自己產品結合，並形成增長槓桿的那個點。一旦找到，對業務的增長會帶來意想不到的幫助。 利用荀子《勸學》中的話來總結增長槓桿，就是 “假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河，君子生非異也，善假於物也”③ 增長臨界值 (Critical Mass)
你產品的網絡效應的拐點/臨界點是什麼？ 在網絡效應中，它是網絡所帶來的價值已經大過產品本身所帶來價值的一個拐點。不同類型產品的網絡效應臨界點完全不一樣，達到的指標和數值也各有差異。但是，我們可以通過設計核心指標來幫助企業更快達到臨界點，什麼指標呢？ 這個核心指標是一個偏轉化漏斗早期的指標，它也代表着大多數用戶能夠感受到產品核心價值的那個時刻，並願意留下來。我們一般都把它叫做 Aha moment 指標。 “ it's called this because this the moment a user gets what your product is really about and why's valuable to them" -Mark Andreessen, a16z Aha moment是公司在規模化擴張中，必須要定義出的一個指標。因爲它不僅跟留存率有極高的關係，也可以非常好的去驅動公司的核心業務指標，「北極星指標」(North star metric)的增長，比如GMV，DAU/MAU等，北極星指標是Aha moment的結果性指標。
我們在 網絡效應系列第二篇文章 中所提到的Facebook推動引導新用戶在7天內加10個好友就是屬於Aha moment量化的指標。還有Twitter的關注30個人，並且其中有30%的人回關；而Slack這款產品是一個團隊發送總共超過2000條信息，雲儲存文件dropbox的是至少上傳了一個文件。
網絡效應既能帶來激進的增長，也需要激進的增長，來形成和維持網絡效應。越早的定義出aha moment的指標，能夠更好的幫助我們在增長上聚焦，更快的衝破臨界值。
④ 互動參與度 (Engagement Trigger)
什麼是用戶參與/活躍的觸發器？ facebook通過持續的開發新功能，比如說 “like” 點讚的按鈕，news feed信息流，chat聊天功能來保持平臺上用戶的參與度。whatsapp通過導入手機通訊錄名單（通常他們都是關係最密切的人），通過免費發送國際/國內短信來維持很高的用戶參與度。 Greylock partners的合夥人Sarah Tavel在她廣受歡迎的slide《Engagement: The Fuel Powering Enduring, Billion Dollar Business》中提出過一個關於如何打造十億美金公司的Engagement金字塔層級模型，我把其中精彩的幾頁帶入與大家一同分享解讀。
模型總共分三層
1層：增長高互動用戶：專注於讓新用戶完成「核心動作」core action 的增長，不是僅僅獲得新用戶就可以，因爲核心動作是代表用戶，使用了產品並能從產品中獲得價值的動作。你的核心動作是什麼？
2層：留存用戶：產品隨着用戶使用應該變的越來越好，使用時間越長，用戶若離開產品，便會失去越多；產品更應該重視留存，而不是活躍。如果只是增長用戶而不關注留存的話，就像是往一個漏的桶裏一直倒水。
下圖是公司A，每個月新增用戶5百萬，80%的月留存；公司B，每個獲得新增用戶250萬，95%的月留存率。三年之後A公司只有250萬用戶，而B公司有420萬用戶。
3層：持續的自驅式增長：隨着用戶越多和越深度的參與，他們開始自發形成良性循環(virtous cycle)的增長。這個良性循環圈後面本質上來講是一個「增強迴路」，也是我們經常聽說的“增長飛輪”。這個層級的達成實際上是最難的，爲什麼呢？因爲很多產品本身沒有這個特性，但一旦找到，公司業務會基於這個良性循環，自我快速增長，亞馬遜和Uber就是利用vituous cycle，從中受益良多的典型。
Uber的增強迴路
Amazon的增強迴路
良性循環推動公司向前
“ Virtuous loops propel a company forward"
-Sarah Tavel, greylock partners
⑤ 不規則網絡 (Leverage irregular network)
如何利用不規則的網絡拓撲？ 在 打造增長核武器①：承載與創造科技公司70%價值的「網絡效應」 講了集羣的概念，即真實的網絡，並不是均勻分佈的，而是更加傾向於形成比整個網絡更爲緊密的局部分組。 所以如何找到與滲透集羣，就是利用不規則的網絡拓撲。
通過發現和利用集羣，公司可以迅速通過在這些子集羣滲透，達到臨界質量，並向外擴展。 facebook從哈佛大學開始 ， airbnb從沙發客開始 ， whatsapp從舊金山南灣的一個俄國人社區開始 。
二. 網絡效應 vs 病毒增長 vs 規模經濟
這三個概念很容易讓不少人混淆，或者對他們之間的關係產生誤解。 1.網絡效應和病毒增長不是一回事，網絡效應也不一定需要病毒增長； 2.如果一個平臺有規模經濟效應，但並不代表他有網絡效應；① 網絡效應 vs 病毒增長
網絡效應的核心是：隨着越來越多的用戶加入網絡，網絡中每個其他用戶也會獲得越來越多的收益。而病毒增長的核心是：加快產品的傳播和使用速度。這兩個概念經常會同時出現，所以很容易被混淆成是同一件事情，我們來仔細區別一下。
病毒傳播：強調的是速度，強調的是人與人之間的直接傳播，並且以免費或者極低CAC(單個用戶獲取成本)來獲得新用戶。並通過「viral coeffcient」病毒係數來衡量。
Viral Coefficient = C*R*CR/100
C = 客戶數量
R = 每個用戶的邀請數量
CR = 邀請的轉化率
當病毒係數大於1時，有利於你的客戶獲取成本，因爲當用戶通過口碑和其他免費渠道加入時，CAC會大幅下降。
網絡效應：強調的是價值，強調的是隨着新用戶的加入，整個網絡變得越來越有價值。網絡效應會幫助建立護城河，能夠帶來高參與度，重複使用，以及更高的利潤率，這些都是網絡效應所帶來的價值。而衡量網路效應的價值，則是主要以metcalfe's law爲主的定理來衡量其價值。
爲了更好的區分，我把病毒傳播分爲以下兩種類型：
1.產品的病毒化：就是我們前面說的build to go viral，以facebook，whatsapp這一類爲代表的。
2.傳統的病毒化：
a.因爲使用體驗很好，或者利益刺激的口碑傳播，並可以通過其他渠道(比如：微信，微博)；
b.沒有利益或者其他刺激的非利益驅動型邀請，比如一些純邀請制的產品(早期的知乎，微信視頻號)；
c.還有偶然接觸，屬於用戶並沒有意識去邀請，但不經意發現的轉化，比如我們通過iPhone自帶的郵件app發送郵件時，收件人會看到郵件結尾自帶一個“發送自iphone”。
爲什麼要這麼去區別？因爲產品化的病毒傳播可以帶來網絡效應，但傳統型的病毒傳播無法帶來網絡帶來網絡效應。
我們來看幾個實際案例：
1.產品病毒化帶來網絡效應
比如facebook，是出於產品的自然使用，在用戶之間傳播，這使得用戶獲取的成本幾乎是0，並且facebook這平臺變得越來越有價值，我們看到隨着用戶數量增長，用戶的活躍度/Engagement 也還持續在增長。
2.口碑效應≠網絡效應
我們都知道“憤怒的小鳥”這款遊戲風靡一時，當人們開始自娛自樂時，產品也通過口口相傳從一個用戶傳播到另一個用戶，而不是像facebook那樣以使用爲基礎的自然結果傳播。 所以我們看到的結果的是，用戶的價值並沒有隨着用戶量的增長而增加。所以“憤怒的小鳥”也並沒有產生網絡效應。
3.不需要通過病毒傳播形成網絡效應
Airbnb在早期的時候早期通過傳統的市場營銷和增長黑客的手段，去同時增長供給端與需求端的用戶。前面我們說過airbnb通過36個月才突破網絡效應的拐點。在此之前沒有享受什麼大規模病毒傳播給這個平臺帶來增長。 所以這個例子想告訴大家，沒有病毒化也能夠形成網絡效應
② 網絡效應 vs 規模經濟
如果一個平臺有規模經濟效應，但並不代表他有網絡效應 規模經濟：因爲規模經濟的核心體現在於成本，產品隨着企業規模和產量的擴大，產品的生產成本越來越低。規模越大，單位產出成本越低，單位成本越低，固定成本越能被攤薄。
從供給端來看規模經濟：
這裏的規模經濟所指的是一個與生產相關的函數，規模化所帶來的就是單位產品的成本變得越來越低。
亞馬遜和京東的自營業務，屬於典型的在供給端擁有規模經濟，共享的倉庫設施、更便宜的物流運輸費用。包括小米生態鏈的隨着小米旗下投資孵化的企業越來越多，這些企業能夠享受更低廉的生產成本，供應鏈成本。
從需求端來看規模經濟：
這裏的規模經濟所指的是一個與用戶相關的函數，規模化所帶來的就是給用戶更好，更實用，性價比更高的產品。
而亞馬遜和淘寶這些種類的交易平臺，擁有需求端的規模效應，即網絡效應，能夠幫他們獲得 winner take all 贏家通喫的效果，所以它後續比亞馬遜的自營業務增長要更快更持久。
規模經濟和網絡效應都是非常有利的護城河，但網絡效應相比之下更強，因爲用戶的退出成本會更高。
「預告：猜猜看，下一篇文章或系列我會寫什麼：）
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