組織發展是一個不斷成長和調整的過程，企業在跨階段時、處理危機時、解決效率問題時，都會出現組織優化、流程再造的情況。近期，騰訊的組織改造、京東的“減員”優化等等，無不是組織優化的實際案例。

如果真的遇到發展問題了，組織優化在所難免的時候，應當從哪些方面來入手呢？

1、組織優化方向的來源

組織要不要優化？組織優化到底要優化哪些方面？

關於這些問題，是老闆覺得優化哪些方面就行嗎？哪些成功的進行優化的企業，他們是怎麼做到的呢？

我們在做任何的管理行爲的時候，我們都需要一個方向，就是：目標。有了目標才知道要做成什麼樣子，以及怎樣去做。

組織優化的目標，來源於組織診斷。前面有提到過組織診斷的內容。企業感覺或者已經認識到發生問題的時候，通過組織診斷，來明確具體的問題所在。既然找到了“病因”，自然就需要專業人士來“開方子”了。這個專業人士，可以是企業內部有這方面技能的人才，但大部分企業都不具備。更多的是專業的諮詢顧問機構，他們長期都在爲企業“看病”，遇到的“病例”多，解決方法也相對會多些。

關於如何去診斷，請翻看前面的內容。在通過過組織診斷的結果來統計，大致企業“生病”，分爲兩個方向的問題：

（1）發展方向、戰略出問題

人們在做未來的計劃的時候，往往基於對未來發展的信息的侷限性，受到知識、經驗、技術的發展、行業的趨勢，以及社會的變化等衆多因素的影響，對企業發展的預測，無法做到精準。企業家很多時候無法判斷自己的企業處在行業的什麼位置，所在的行業處在發展在週期的什麼階段，不知道是否需要升級，是否需要轉型。往往九死一生，只有少數的企業家能夠一路高歌下去。

（2）組織運行、管理效率出問題

經過診斷髮現，有的企業，組織運行效率不高，組織架構無法適應戰略的發展，職責不清、權限不明、機構臃腫、冗員充斥、辦事拖拉、相互扯皮等等，從而使整個企業的戰鬥力下降，運行成本無法得到有效的控制，企業“病態”百出。一支“帶病”的軍隊，只能是謀求被動自保，很難做到殺敵攻城。

2、組織優化措施的幾個方面

通過組織診斷，有了清晰的問題，自然就好尋找解決的良方了。

一般組織優化，主要是解決以下的痛點：

（1）組織架構變更

常見的組織架構有直線制、直線職能制、矩陣制和事業部制，後面也有發展出扁平式組織架構，以及討論比較多的“智慧型”組織架構。淺析幾種常見組織架構的利弊

每種組織機構都有利有弊。企業在不同的發展階段，需要有合適的組織架構來支撐。如果問題發生在組織架構的位置，就要及時調整架構，適應企業經營的發展。比如，初創企業，多用直線制組織架構。當企業度過初創期，進入發展期了，很多管理職能需要擴充，就需要調整到直線職能制。再進一步發展，產品序列多了，需要不同的產品組獨立運作的時候，就需要再進一步調整爲矩陣制。

（2）流程再造

企業的組織架構發生變更後，往往流程再造就會立即跟進。

流程再造是爲從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極爲重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在爲了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。

流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程爲中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

（3）更新和完善崗位說明書

組織架構調整和流程再造後，不免對很多崗位都會進行變動或者內容的調整。崗位說明書是規範各個崗位的基礎文件，也是指導各個崗位人崗匹配、工作順利開展的重要文件。因此，崗位說明書調整是組織優化的一個非常基礎的關鍵點。

（4）相關制度的調整

前面幾點的調整完成後，要提高組織的效率，相關配套的制度也需要及時作出更新和完善。比如，薪酬激勵制度、績效考覈制度等等。用規範的制度來引導全體員工積極維護流程的完善和執行，確保“令行禁止”，整個組織就像一臺汽車一樣，協調運作，發揮最大的功效。

當然，組織優化還涉及到很多工具和管理方法的應用，有興趣的朋友可以進一步學些其它專欄或者專家的著作。

組織的優化，不是經常發生的管理事項，有機會參與到組織優化的管理活動中，是非常寶貴的機會。在日常管理工作中，我們需要知道企業在什麼情況下需要進行組織診斷和優化。如果自己有這個技能，可以牽頭開展；如果自己缺乏相關的技能和經驗，但對這方面的知識有一定的瞭解，在和諮詢機構合作的時候，也能夠溝通更加充分有效。

作者： 古道陳學楊

來源：中人網

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