摘要：过去几年，陈春花研究了很多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，发现他们都拥有五个共同特征：行动导向——真正的协同，其实并不是看你讨论什么，而是看你怎么去做。在直播分享中，陈春花从管理层的主要假设、价值观、有效沟通、局部利益与整体利益四个方面，来探究管理层对协同管理行为的影响。

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　　陈春花总结了数字化的三个本质特征，并提出数字化概念下管理者向协同要效率要做好四件事。 　　文 | 《中国企业家》记者 李佳 　　编辑 | 马吉英 　　头图来源 | 被访者 　　疫情期间，陈春花收到很多企业家的微信，表达了他们的想法和压力，这个过程当中，她也深刻感受到企业所受到的冲击，尤其是企业管理者所面临的挑战。在陈春花看来，真正能帮助企业的是他们的自救，因此管理者在其中做出的改变也至关重要。 　　4月25日，全球木兰论坛暨2020（第十二届）中国商界木兰年会以“云直播”的方式举办，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做了主题为《有效的协同管理行为》的分享。她表示疫情带来压力的同时，也让所有人都清楚意识到，在线化、数字化成为必选项。 　　过去几年，陈春花对于数字化的研究积累了很多观察和思考，而今天数字化的根本挑战是重构现实世界成为数字世界。她认为，如果商业重启，对任何企业而言，核心只有一件事，就是要为顾客创造价值。 　　疫情加快了企业的数字化转型，但能否成功还取决于每个人。在这样的背景下，管理者有没有能力让自己的管理行为和管理动作，符合数字化的概念？陈春花给出了她的答案：“对管理者而言，数字化转型最大的挑战不在于技能，而在于心性。” 　　数字化的三个本质特征 　　过去几年，陈春花用了很长时间去研究数字化，她发现在今天，数字化不仅仅是一个技术概念，也变成了一个代际概念。 　　从技术角度来看，数字化就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码，但从代际概念来看，它已经不同于过去的工业时代，而是通过“连接”实现各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等等，把现实世界在虚拟世界重建。所以，陈春花认为，数字化的根本挑战是重构现实世界成为数字世界。 　　在不断的研究过程中，陈春花总结出数字化具备三个很重要的本质特征： 　　第一，连接大于拥有。通过不断地共生合作，连接就可以创造价值。陈春花发现企业家们在全球木兰论坛的分享有一个共性特征：“她们会有非常大的不断连接和创造机会的可能性，也就是说，数字化的特征表现得非常明确。”因此，她觉得这些木兰也能够在疫情期间找到自己的机会。 　　第二，现实世界与数字世界融合。陈春花借用了“数字孪生”这个词汇，认为现实世界与数字世界不是割裂的，而是通过数字技术连接融合。 　　互联网上半场时，陈春花并不完全同意虚拟经济冲击实体经济的说法，因为她觉得二者之间不是冲击和被冲击的关系，而是必须融合的关系。而到了互联网下半场，她认为虚实是融合的，线上线下一定是融合的，这就是数字化的本质特征。 　　第三，所有变化都是由变化的速度带来冲击（把过去与未来都压缩到当下）。疫情对零售企业造成了很大冲击，而那些表现突出的企业之所以能做好，是因为整个组织能够快速进入到数字化、在线化的方式，这样可以解决需求问题，带来逆势增长。这就要求组织有变化和创新。 　　在组织管理方面，陈春花基于过去七八年的研究，发现数字化概念下的组织管理有一些变化，她总结出三个判断和一个结论。 　　判断一：数字化时代组织管理与以往的不同在于，组织与个体之间的关系变为了强个体，影响组织绩效的因素从内部转向外部，技术创新以及创新普及速度加快带来了不确定性，所以组织如水一样，不再具有稳态结构，而是一直在变，要寻求到能够共同生长的空间。 　　判断二：组织管理新旧逻辑之间发生转换，即组织效率底层逻辑改变。陈春花提出了四个观点：企业必须是个整体、效率来源于协同而非分工、共生是未来组织进化的基本逻辑、价值网络成员彼此互为主体。 　　判断三：组织管理的基本假设发生了变化。所谓基本假设，指管理者要思考原则是什么、价值观是什么。陈春花也提出四个基本原理：组织内和组织间协同成为效率的重要来源、内外分享机制确立是边界重塑的保障、企业要建立基于契约的信任体系、从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。 　　基于以上分享，陈春花得出结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。面对疫情带来的冲击，她认为全球一定要形成一个命运共同体，“如果我们不能走到这个方向上去，就很难在疫情冲击下找到出路”。 　　接下来的问题是，管理者要如何做改变，才能获取协同效率？ 　　调整自我 　　管理学家巴纳德认为，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，陈春花对此很认同。在她看来，作为一个职业经理人和管理者，不是去证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力体系，让所有的组织内成员都能愿意为这个协作去努力。 　　在直播分享中，陈春花从管理层的主要假设、价值观、有效沟通、局部利益与整体利益四个方面，来探究管理层对协同管理行为的影响。 　　第一，管理层的主要假设。 　　首先是管理层能否拥有一个非常清晰明确的价值取向。从全球木兰论坛分享的嘉宾身上，陈春花看到他们的共同特征：无论在任何逆境当中，都要保持增长，都要找到自己的解决方案。 　　疫情期间，陈春花以最快时间写了本新书《危机自救》，原因在于她也有一个价值取向，那就是一定要在危机当中找到企业的解决方案。 　　而《基业长青》的作者柯林斯在另一本书《选择追求卓越》中指出，“10倍领先的领导力”中第一个特征就是要高度自律，这就是一种明确的价值取向。 　　其次，要有合理的沟通体系，促进必要的努力。陈春花告诉管理者：“一定要很清楚地要求自己，不是让别人为你服务，而是大家共同为目标服务。” 　　最后，有效的激励促进协同的行为。陈春花很喜欢华为的18万人“利出一孔”的原则，原因就在于华为在管理层的主要假设中，坚持“不让雷锋吃亏”，明确提出愿意奉献、愿意帮助他人的人，在华为不会吃亏，因此就能促成18万人的协同行动。 　　第二，管理层价值观。 　　陈春花拿阿里举例，分析这家公司之所以能有这么多的创新，尝试所有新技术的可能性，很重要的一点就在于阿里巴巴自己的价值观非常明确——“因为信任，所以简单”。陈春花说：“很多管理者不能协同的原因就在于彼此不信任，导致管理变得复杂。” 　　第三，管理层的有效沟通。陈春花自己在管理沟通中做过非常多的调研，她在和基层员工聊天时发现一个很有意思的现象：当员工需要高层管理者的时候，发现他离大家非常远。“作为管理层，要让大家为共同目标去工作，你就应该有一个跟员工沟通的有效方式。”陈春花说，“如果你离基层特别远，你就很难让他们为共同目标努力。” 　　陈春花觉得有效沟通是一个管理者非常重要的职责。她还用拿破仑的故事再次验证这个判断：“有人问拿破仑为什么会在战争中失败，他说因为很久没有和士兵一起喝汤了。” 　　第四，局部利益与整体利益。陈春花坦言自己在做研究和带领企业整体转型时，遇到的难题也是这个，“我们常常在管理当中遇到的最大挑战，其实是屁股指挥脑袋”。 　　她分享了沈石溪写的《斑羚飞渡》和华为内部大讨论拆掉“部门墙”的故事。“如果有内部协同，即使是瞎子也能够共同拼出一头真正的大象。”陈春花说。 　　接下来，管理者要如何培养这样一种协同行为？陈春花的建议是从两个角度去做，一个是要拥有管理者的特征，另一个是培养管理者的行为。 　　培养协同管理 　　过去几年，陈春花研究了很多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，发现他们都拥有五个共同特征：行动导向——真正的协同，其实并不是看你讨论什么，而是看你怎么去做；注重结果——帮助每一个成员取得成效；愿意聆听——总是能够从外部获得建议；致力生长——因为增长型思维决定着组织的增长；懂得欣赏——人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定，因此要能看到别人的长处，不断支持他们的成长。 　　而如果想培养协同管理的行为，管理者该从哪些方面入手呢？陈春花也给出了四条建议： 　　第一，灰度管理。任正非要求华为的核心高管团队要懂得灰度管理，陈春花在他们的内部培训当中也曾认真研究过什么叫灰度：“从白到黑中间有300多种灰度，所以你会发现，黑白之间的变化非常丰富，那你就要有能力去包容差异性。” 　　第二，授权信任。多年研究、实战下来，陈春花坚信，组织系统真正的作用，就是帮助、鼓励人成功，因此管理者要给员工授权，给他信任，才能够让他真正成长。 　　第三，激励激活。陈春花发现很多优秀的企业能够让员工有创造力，原因就在于能够不断地激励和激活他们。比如Google 的20%时间制，就是让每个员工可以有20%的工作时间去做与岗位无关的事情；再比如腾讯的活水计划等，当员工凭自己的兴趣，同时需要协调部门以外的人共同尝试的时候，这种智慧和合作的可能性，也就实现了激活和协同。 　　第四，技术平台，包括数字技术和平台技术，管理者要有能力做到技术赋能。 　　此外，管理者想要做出改变，陈春花觉得首先要从自我改变开始，要能致力于消除复杂性，创新客户的体验。她提醒说：“我们不要在组织内部做得很复杂，然后这些复杂没有帮助到客户，反而消耗了内部的成本资源。” 　　其次，管理者还应该致力于系统整体效率的提升，让自己和组织内、组织外的人都成为伙伴。 　　“最有效的领导者很重要的就是不断审视自己的信仰，他并不关心自己是否正确，而是关心整体是否能够服务于公司业务，为顾客创造价值。”陈春花说。 <!--article_adlist[

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制作：杨倩  校对：张格格  审校：武昭含

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