編者按：8月1-4日，博鰲房地產論壇將連續第十八次在海南舉辦。十八年來，幾乎所有房地產英雄人物及標杆企業，都參與了這個全行業年度盛會。

我們尋找中國地產商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地產創新與發展的力量。當他們的故事放置於中國房地產的宏大背景時，我們也就擁有了一種不一樣的解讀中國房地產的路徑與模式。

觀點地產網採訪地點定在了首開集團總部，一個位於北京東城區的四合院，這裏與景山公園和故宮博物院的距離都不過幾百米。

初見潘利羣，溫和的笑容顯露了這位國企領導人的性格--“潘總是很隨和的人”，他手下的人這樣介紹。

55歲的潘利羣看起來比實際歲數年輕，堅強的板寸搭配着濃眉，讓他看來多了幾分硬朗，但銀邊眼鏡又添了幾分書卷氣。

與大多數成長於北京的同齡人相比，潘利羣是一個非常低調的人，雖然經歷了官員、學者、國企掌門人等身份。但在以往的報道中，除了職業生涯外，有關他個人的描述寥寥無幾，僅限於“謙謹平和、思路清晰、追求完美、對工作要求極高”。

而這批同樣在上世紀六七十年代北京部隊大院度過青春期的同齡人，也有着許多相似的年少記憶，但有一點肯定不同的是，潘利羣是“在部隊大院長大的說北京話”的特例。

父親是南方人，但母親是北京人，且自10歲起就回到北京，如今在京城生活了40多年的他，稱自己是土生土長的北京人。

“說話北京味比較濃的不多，我是比較濃的。在北京的領導幹部裏面北京人不少，但是說的都是普通話，能夠說北京味的不多，我也是努力地說普通話，但是實在是習慣了（說北京話）。”

潘利羣認爲這可能是他更適應衚衕裏的語言環境所致，因爲按常理說，“部隊大院裏應該說沒有北京人，都是各地來的軍人，幾乎沒有北京人，說話南腔北調，什麼口音都有，在部隊大院長大的不應該說北京話”。

潘利羣對北京話有着特別的感情，他說現在很少能聽到北京話了，所以也老想找這種語言環境。爲此，他週末休息的時候經常會和同學互相聚聚，再者就是去老北京人（他強調這些老人怎麼也得70歲以上的）比較喜歡聚集的一些地方，特別是老年人聚集的地方，比如說街心公園。

“有時候我就在那兒聽會兒，偶爾能插幾句話，也能找找插話的感覺，特別是用北京腔表達一種意思。”他說，語言是一個城市活力的表現，也是文化傳承的表現。

這種對北京的熱愛不僅僅是他個人的情愫，還暗合了企業的發展與沉澱。“實際上就是因爲咱是北京人，咱們的企業在北京，你必須對北京有感情，你必須帶着對這個城市的感情去參與這個城市的建設，這樣才能走得遠，我是這麼看待這件事的。”所以他還要求下屬對其所在城市有感情。

“我對他們的要求是到了當地去，必須去當地的博物館，在當地做業務，必須瞭解當地文化，要不然你會水土不服，你必須喜歡當地，把你自己噹噹地人，要能夠挖掘。”

融入當地文化，纔是最好的。“希望各個公司別老盯着產品、市場，還是要盯在當地的文化和傳承上，你要是能夠和當地的文化結合起來，能夠進一步傳承，這是最好的，這才真正的能夠變成當地企業。”

“城市復興官”

從小在京城長大使得潘利羣對文化傳承有着責任感，除了老北京話，還包括老北京風貌的四合院、衚衕這樣的建築。在推進老舊小區改造等城市更新上，他要求首開力求保護原來衚衕的機理、古城的風貌，以及文化。

“幾年前有一次在市裏開會，說到了北京四合院的改造，要做城市更新，當時大家都說一定要保護原來衚衕的機理、古城的風貌，換句話說，就算把原建築拆了，你也要復建一個老北京風貌的四合院、衚衕這樣的建築羣或者是建築，來保證文化傳承。”

“但是我提出一個問題，你這麼改造一定是要把原住民遷走的，因爲你新建完了以後價格是很高的，如果你不賣，成本背不住，你一定要把他遷走，然後銷售，你才能做到平衡。這樣的話，以後從北京胡同裏出來的人像我這樣說話的人還有幾個人？幾乎沒有了。北京人能買得起這種市區二環以內的四合院的能有幾個，風貌是保留了，但是居民不在了，語言沒有了。”

“你一定要把原住民留下來，一定要有原住民的文化，弄一個大椅子往那裏一躺；弄個大蒲扇，扇子一扇，就喝花茶，包括喝茶葉末，他就是這種文化，甚至有的赤膊。我們小時候在衚衕裏都是這樣的，他就是這種文化。”說着，潘利羣端起茶杯呷了一口茶。

我們也把茶杯拿到嘴邊，杯蓋打開一瞬，茶香撲鼻，黃綠色的茶水清澈透淨，入口甘醇，可惜品不出這到底是何種茶。

爲了保護北京文化而不單單是北京建築，首開股份也在做一些方案，它叫“微循環”改造。

“就是小規模的改造，不是整片的改造，未來的改造可能是逐院、逐衚衕的改造，改造的核心目的不是把人遷走，做商品房銷售，而是改善原住民的生活條件，市政服務配套的條件。當然不排除會遷出一部分，但是會留下相應的原住民，改善條件。”這樣的改造方法並不容易，但潘利羣表示，這是未來城市更新的方向。

“這樣做起來會很苦，逐院改善，這個難度就比較大了--施工難度比較大，配套難度也比較大，成本壓力也比較大--能做成比較難，可能需要一個比較長的過程。”北京現在有幾條衚衕正在準備試，但是也還沒有真正的實施。

爲推進北京的城市更新，潘利羣將首開叫做“城市復興官”。他曾說，中國用20多年時間快速走完了西方國家城市化之路的大半程，但在這期間，城市建設“破”得太多太快，“立”的方面比較滯後。所謂“破”者，即破除陳舊，“立”者，即城市復興，也正是基於此現狀，首開提出“城市復興官”的戰略定位。

“叫城市復興官，這是我們提的一個願景，實際上從內心我們是想把目光放在存量這個概念上。”一個穿着黑色套裙的姑娘過來查看我們的茶杯，並續上熱茶。

“真正的養老”

潘利羣關注的很多似乎都和“老”脫不開干係，譬如養老。

隨着中國進入老齡化社會，涉足養老的房企越來越多，但潘利羣強調，首開目前做的養老是真正的養老，不是養老地產，是真正的養老服務，而且首開有優勢。

首開現在的養老全部是放到社區裏面的嵌入式養老，而且都在五環內。這種情況目前還不多見。

“我們現在有一些項目已經開張了，都是在成熟的社區裏，都是好位置。因爲咱們過去蓋的房子位置都不錯，都在五環內。”潘利羣語氣中隱隱透出一絲自豪感。

他透露，核心區、大型居住區、人員密集區首開都想建（養老項目），現在建了兩個，下一步還有幾個，方莊、望京、回龍觀這些大型的地方都得建，“這都是我們自己建的（項目），我們手裏有資源。”

潘利羣喝了一口茶，又不疾不徐地介紹首開做養老的思路，但他先強調，首開是國企，做任何一個產業或者業務走的步伐都是比較穩的，不大習慣於追求短期內爆發式的增長。在後面的採訪中，他多次提到這一點。

“比如說養老，如果是個市場化公司在做，今年管着100個，明年1萬個，後年20萬個，再後年上市，基本上是這樣的路數，它的目標是爲了上市，在短期內爆發式增長，就不管槓桿多高。”

潘利羣今天穿着的白色POLO衫上找不到品牌LOGO，別在左胸口的紅色黨員徽章很顯眼，“爲人民服務”五個字清晰可見。

他不贊同短期內爆發式增長的養老發展：“增長太快後，就會在社會上隨便招人，人員流動快，服務非出事不可。對老年人不能出事，這不是房地產，這是事業。”

就中國而言，養老確實是一個事業，未來還是一個很大的產業。“我們覺得可能未來3年，或者不超過5年，我們的養老闆塊應該進入資本市場，應該有一定的規模，進入資本市場也是我們的方向。”潘利羣如此展望，而養老產業現在的收入對首開而言完全可以忽略不計。

“國企的責任”

談話間，茶水續了兩三道，始終保持溫熱，而整個過程不發一點聲響。斟茶和沏茶一樣，都需要技巧，管理企業也一樣，但國企和民企又有區別。

首開股份官網的董事長致辭中，潘利羣的第一句話就是“任何一家企業都應該思考：你是誰？爲了誰？該怎麼辦？首開也不例外。”

“我們國有企業追求的不是短期的目標，這是我們跟市場化企業的區別，我沒得選，它有得選。我一定要做紮實，做一個成一個，對政府、對社會負責，有些人可以只對自己負責，這就是有得選和沒得選的區別。”潘利羣一直在思考“我是誰”這個有關靈魂的問題，答案是“咱們是國企”，而國企做很多事是“沒得選”的，要順“大勢”。

首開要順應的大勢還有很多：“國家大勢就是非首都功能疏解，京津冀協同發展，副中心建設，雄安新區建設，現在還有冬奧會，就類似這樣的國家大戰略、國家大事。落實到我們這個行業上就是房住不炒、多渠道供給、租售並舉，基本上是這樣國家總體的大勢要求，我們必須迎合它的要求。”而且要做高標準、高質量，潘利羣幾次強調。

“我是雙重身份。一方面我是市場化的一個企業負責人，我要對股東負責，甭管是機構、投資者還是小股東，我爲所有股東都要負責，這個核心是要創造價值，這是我的責任。但另一個身份，我是國有控股股東的負責人，國有兩個字是我的帽子，這是我的核心。”這些考量在企業發展上有着充分的反映。

作爲北京公認的“老大哥”，首開的底氣很足。“如果完全走市場化，我早就過千億了，過千億不是個難事，就是擴大規模，加點槓桿，收點股權。短期擴大規模都不難，我們大家的基礎差不多，其實不是做不到，但還是得迴歸我們的本質。”潘利羣手指落在赭紅色單人布藝沙發的扶手上：“所以我們是在尋求這樣一種平衡。”

今年3月，首開股份宣佈，公司2018年計劃銷售面積約300萬平米，銷售簽約金額約1000億元。潘利羣2012年出任董事長前，首開股份上一年的簽約金額爲114億元。

被問及能否完成今年1000億元目標，潘利羣語氣篤定：“如果沒有重大變化，按照我們目前的情況，按照我們的在手資源分析判斷，千億目標是可以正常完成的。”

“做百年老店”

採訪尾聲，話題圍繞潘利羣的業餘愛好展開--這部分依然和“老”有關。

“我的業餘生活基本上是以北京傳統文化爲主線的這一類的事情，比如說一些文化市場、收藏市場、展覽和活動，我都是比較願意去參加，去學習，去了解情況。我也很關注北京老字號的企業，北京有很多老字號，幾百年的企業也不少，對這些老字號的發展我也比較關注。”

儘可能爲這些老北京的文化傳承多參與一些，多做一些事情，特別是一些老字號的資料的收集、整理、傳承，是潘利羣一直所踐行的。

談及對首開未來的憧憬，潘利羣不假思索地說：“目標就是做百年老店，我們要努力地做一個百年老店。”

“如果要想做百年老店，必須有幾條，第一，你有深厚的文化底蘊，沒有深厚文化底蘊，漂在水面上的公司是做不到百年老店的。首開有將近40年了，我們有了一定的文化底蘊，但是在目前的市場形勢嚴峻挑戰下看來還不夠，還需要豐富和完善，這是我們做百年老店的基礎。

第二，你要想做百年老店，必須順應時代潮流，不能逆潮流而動，一定要根據時代潮流來發展，這也是必須的。”

對潘利羣而言，爲首開“百年老店”打下基礎並找到正確的發展思路，可能是其最願意喫力與最滿意的事業了。

以下爲觀點地產新媒體對北京首都開發股份有限公司董事長潘利羣先生的採訪實錄：

觀點地產新媒體：潘總是北京人？

潘利羣：基本上是北京人。我父親不是北京人，母親是北京人，我也算是北京長大的，10歲回的北京，生活了40多年。

現在這個階段就算是北京人，或者說土生土長的北京人，說話北京味比較濃的也不多，我就算是比較濃的。在北京的領導幹部裏面北京人不少，但是說的都是普通話，能夠說北京味的不多，我也是努力地說普通話，但實在是習慣了。

我是部隊大院裏長大的，部隊大院裏應該說沒有北京人，都是各地來的軍人，幾乎沒有北京人，說話南腔北調，什麼口音都有。在部隊大院長大的不應該說北京話，應該是衚衕裏、大雜院裏長大的這些人才說北京話，我也不知道爲什麼，我可能更適應衚衕裏的語言環境，所以一直沒改，語言習慣改不了。

其實我能理解，一說話這北京味比較濃，大家總覺得好象有點不那麼正規，玩世不恭，因爲有些詞的表達，無意中就用北京人表達的方式來表達了，從語言上來說不那麼準確，意思可能很清楚，但是不那麼準確。

觀點地產新媒體：不過這樣也更生動一點。

潘利羣：這種語言環境已經很少了，現在社會上的語言環境，不管是日常生活還是工作，很少能聽到北京話甚至土話，對我們來講也老想找這種過去語言環境的感覺，上哪兒找？

過去我們住的那些衚衕拆得差不多了，人也基本都搬走了，都改善住房了，衚衕裏能找着的人很少了，小時候生活在衚衕裏的同學、朋友基本都不會在衚衕裏住了，所以我們就經常有的時候週末休息的時候，一是同學之間互相聚聚，再一個就上老北京人比較聚集的一些地方，特別是老年人聚集的地方。

我說的老年人是比我們高一輩的人，他們的北京語言就更習慣了，比如說街心公園，上那兒下象棋、拉胡琴、唱歌、聊天的，這些老人怎麼也得70歲以上的了，比咱們得高一輩，他們邊活動邊溝通，邊聊天，聽他們說的就是北京話。

有時候我們就在那兒聽會兒，偶爾能插幾句話，也能找找插話的感覺，特別是拿腔拿調來表達一種意思。

北京人說話不會把一句話完整地給你表達出來，基本上需要猜的，中間會省略很多的詞，語速是很快的。他是用腔調來表達他的意思，高興不高興完全不一樣，用不同的調錶達意思完全不一樣，一樣的詞不同的音調完全是不同的意思。

觀點地產新媒體：我們外地人就要很仔細地聽，還是會有一部分聽不懂。

潘利羣：其實語言是一個城市活力的表現，也是文化傳承的表現。我幾年前有一次在市裏開會，就說到了北京的四合院的改造，要做城市更新，當時大家都說一定要保護原來衚衕的機理、古城的風貌，換句話說把原建築就算拆了，你也要復建一個老北京風貌的四合院、衚衕這樣的建築羣或者是建築，來保證文化傳承，我覺得這個思路是對的。

但是我提出一個問題，你這麼改造一定是要把原住民遷走的，因爲你新建完了以後價格是很高的，如果你不賣成本背不住，你一定要把他遷走，然後銷售，才能做到平衡。我就提出一個問題，以後從北京胡同裏出來的人像我這樣說話的人還有幾個人？幾乎沒有了。北京人能買得起這種市區二環以內的四合院的能有幾個，風貌是保留了，但是居民不在了，語言沒有了。

你一定要把原住民留下來，一定要有原住民的文化，弄一個大椅子往那裏一躺，弄個大蒲扇，扇子一扇，就喝花茶，包括喝茶葉末，他就是這種文化，甚至有的赤膊。我們小時候在衚衕裏都是這樣的，他就是這種文化。

這些現在都沒有了，你光把衚衕留下，蓋個挺好的衚衕，但是沒有北京的語言，沒有北京的文化傳承，那就是一個殼，北京的文脈沒有傳承下來。

現在我們也在做一些方案，它叫“微循環”改造。就是小規模的改造，不是整片的改造，未來的改造可能是逐院、逐衚衕的改造，改造的核心目的不是把人遷走，做商品房銷售，而是改善原住民的生活的條件，市政服務配套的條件，當然不排除會遷出一部分，但是會留下相應的原住民，改善條件。未來可能是這麼一個方向，這樣做起來會很苦，成本的負擔會很重，可能需要一個比較長的過程。

如果推倒重來就很快，兩三年幾條衚衕就建起來了，但是你要把原住民留下，逐院改善，這個難度就比較大了，施工難度比較大，配套難度也比較大，成本壓力也比較大，能做成比較難。北京現在有幾條衚衕正在準備試，但是也還沒有真正的實施。

不追求規模和速度，因爲成本是負擔不了的，現在東城這邊幾個衚衕做的基本上都是區屬企業，改造完了以後持有。

觀點地產新媒體：首開作爲一個國企，又是一個上市公司，這麼多年一直是穩步向前的，但在大家都追求業績、規模時，您的壓力會不會很大？您說，任何一家企業都應該思考，你是誰，你爲了誰，該怎麼辦。

潘利羣：作爲一個企業來說，特別是上市公司，會面臨好多問題。在前些年市場化步伐比較快、發展速度比較快的基礎上，這幾年我們就反覆在思考，你到底是誰？

一個企業如果這個問題不解決，就是說你的“靈魂”不解決，基本思想不解決，這個發展方向可能會有問題，也許在短期內你的速度、規模會做到一定程度，但是一定會遇到一個階段你會很迷茫，不知道往什麼方向去。

我們是國有控股的上市公司，作爲一個上市公司的負責人，我是雙重身份，一方面是市場化的一個企業負責人，要對股東負責，甭管是機構、投資者還是小股東，我對所有股東都要負責，核心是要創造價值，這是我的責任。

另一個身份是國有控股股東的負責人，國有兩個字是我的帽子，這是我的核心。這跟其它市場化的公司還真是有些區別，任務、要求、功能不太一樣，在新形勢下就更不一樣。

如果完全走市場化，我早就過千億了，過千億不是個難事，就是擴大規模，加點槓桿，收點股權。短期擴大規模都不難，我們大家的基礎差不多，其實不是做不到，但還是得迴歸我們的本質。

所以在這種情況下，就不能簡單地完全從市場化的角度來看這家上市公司和首開集團這家國有企業。也不能說你就是國有企業，對上市公司的市場化又完全不考慮，這又不對了，所以我們是在尋求這樣一種平衡。

所以我們最後說我們是誰？總結了還是首都的國有房企，這就是我們的三個標籤，我們是房企，是國有房企，是首都的國有房企，我們必須在這個性質下去決定我們的發展思路、發展方向。

對首開現在有了一種新的認識，必須符合和迎合國家大勢的要求，這就是性質決定的。在這個問題上，我跟市場化公司有區別就在於我沒得選，他可以選，這就是我們企業的區別。

國家大勢就是非首都功能疏解，京津冀協同發展，副中心建設，雄安新區建設，現在還有冬奧會，就類似這樣的國家大戰略、國家大事。落實到我們這個行業上就是房住不炒、多渠道供給、租售並舉，基本上是這樣國家總體的大勢要求，我們必須迎合它的要求，就我們的性質來講，我是沒得選的。

觀點地產新媒體：這需要認知上的一個高度來理解。

潘利羣：作爲一個企業負責人，我覺得我要做的事是帶着這個企業符合大勢，順大勢在走。在短期效益上看，可能不如市場化的產品週轉速度快，這可能會有一個過程，我們要積極地看待這樣一個事情。

比如說城市更新，實際上就是以棚戶區改造爲代表的項目，這種項目是民生工程，它不是一個簡單的經濟項目，主要是民生工程，它解決了好多問題，它是一個綜合解決問題，城市風貌改善、羣衆生活品質的提高，人口的疏解，這些都是非首都功能疏解當中的重大的內容。

觀點地產新媒體：民營的上市公司做不了棚戶區改造？

潘利羣：應該說只有像咱們這樣的企業才能勇於承擔這種任務，所以我們這兩年是比較積極的。當然這些項目客觀上說投資比較大，每個項目投資都不是小數額，都是鉅額的投資，另外週期都不短，因爲它有一級開發，有拆遷騰退，不像二級開發那麼簡單，幾年就做完了，這種項目有不可控的因素。

觀點地產新媒體：棚改項目的時間週期會比較長？

潘利羣：週期相對可能會比較長，這些項目在實施過程當中有好多風險。因爲涉及到利益了，涉及到個人利益、集體利益。但是作爲我們國企，我們也應該做。

當然也是有優勢的，優勢在於首開作爲北京的國企，獲取這些項目資源的可能性、機會相對大。再一個優勢就是收益相對比較穩定，受調控的制約比較小，限購、限貸、限售都不在棚改的範圍內，特別是在棚改一級的過程當中，基本上不受各類政策的限制。

觀點地產新媒體：首開做了棚改一級之後，二級也是自己做嗎？

潘利羣：現在都還在一級。因爲有一個過程，不是一年兩年就能解決，當然有些個別項目是打包招標的，咱們不能叫聯動，是打包招標的，含着一部分二級。回遷安置房就是二級，每個項目都有二級，當然這種二級的掙錢比較少，但也是二級，也是收益，也是拿到的項目。

觀點地產新媒體：首開股份一級做棚改這部分，承擔社會責任的同時還有一定的空間。

潘利羣：這不是挺好嗎？既做民生，又能獲取資源，還能獲取收益，所以我們上市公司也做棚改。原來我們都是集團做，上市公司不做，因爲一級的收益低，風險比較大，所以上市公司沒做。後來發現挺好的，這樣我們上市公司也在做棚改項目，而且我們還比較積極，希望這兩年能夠再擴大一些規模。

當然只要我們擴大（一級）這個規模，在公開市場上看見首開股份的機會就越來越少了，因爲我在這方面的投入巨大，每個項目都是幾十億甚至上百億，我在公開市場上拿地的資金就少了。

沒有在公開市場上舉牌，我們的土儲人家就看不到了，因爲把資源投到這類產品裏面了，只是形態不一樣了，我的投資並沒有減少。現在我們在把資源做一些相應的轉換，這是從民生角度，也從效益結合的角度，我們比較大規模的做這方面的事情。

再一個是這兩年北京在城市更新，首開叫“城市復興官”，這是我們提的一個願景，實際上從內心我們是想把目光放在存量這個概念上。過去都是發展在增量上，新拿地，大規模的新建，未來存量這一塊資源的再利用、再開發，實際上就是城市的更新，這個應該提到日程上來。

咱們建了好幾十年了，也應該提到日程上來了，所以我們城市復興官，是針對存量的資源角度去看房地產市場的。我們認爲未來房地產市場可能更主要的業務來自於存量部分，增量部分會越來越少，存量會越來越大。每年建的增量第二年就變成存量了，所以存量會越來越大，存量部分怎麼辦？可能是我們房地產企業的機會，大家這幾年轉型，都在往這方面打主意。

當然我們是首都的國企，我們更關注在存量的過程中，在城市更新的過程中，它的文脈、文化、機理的傳承，這可能是城市更新裏面很重要的一個方面。

過去都是推倒重來，建的都是新建築、洋建築。任何有底蘊的城市，它的底蘊文化都應該再挖掘、再發揚、再傳承，這是我們城市更新當中的重要環節。

觀點地產新媒體：這個思路當下已經意識到了，以前蓋的一些莫名其妙的建築，也被批評了不少。

潘利羣：我們建了好幾十年，既有的產品應該都到了更新的階段，曾經的豪宅，就像方莊，當時是全國最好配套的豪宅，最高檔的社區，現在也變成老舊小區了。按美好生活要求來講，它的條件不具備了，還需要更新，所以老舊小區的更新改造，我們認爲是下一步關注和開發的一個新領域。

這個領域前景巨大，不光是北京，全國的一二線城市都存在這個情況，這是一個巨大的市場，如果在這裏面能有一套相對成熟的經驗，能夠開拓新的業務，絕對比增量市場大得多。

但是老舊小區的綜合改造還是一個新課題，現在的改造都是局部的，未來可能會出現反覆的改造--這類情況改造完了，發現那類情況還沒改造，可能會出現反覆的改造。現在我們正在摸索老舊小區的綜合改造、提升，儘可能地一步到位，減少業主生活的不便，也降低成本。

就像裝一個電梯，裝一個電梯本身不難，但是配套的事情還是挺難的，這是一個綜合工程。做完以後，把前面的管線改了，電梯裝了，導致的結果是綠化升級了，原來的門前面的停車位有十幾個，改造了以後又加了十幾個停車位，等於翻了一番，這不挺好嗎？

反正綜合起來這是合算的一件事，但是規模很小，單就一個項目做沒有多大意義，如果規模大，會有很大的市場，可能比我們做房地產項目還有利，未來一定是。

老舊小區改造是一個非常複雜的事，當然老舊小區還有很多需要補短板的事，比如說養老過去沒考慮，現在變成老年社會了，養老的問題來了。

觀點地產新媒體：現在首開的養老全部是放到社區裏面的嵌入式養老？

潘利羣：對，這就是我們企業的優勢。過去三四十年首開建了那麼多項目，自然而然就持有了一批物業。我們現在有一些項目已經開張了，都是在成熟的社區裏，都是好位置。因爲咱們過去蓋的房位置都不錯，都在五環內。

觀點地產新媒體：日間照護和全功能型都有？

潘利羣：都有。我覺得首開做的養老目前來說是真正的養老，不是養老地產，是真正的養老服務，至少我們目前真是按養老服務在做這個事情。

核心區、大型居住區、人員密集區我們都想建，現在建了兩個，下一步還有幾個，方莊、望京、回龍觀這些大型的地方都得建，這些都是我們自己的項目。

觀點地產新媒體：現在中國的老人太多，市場很大。

潘利羣：各個企業的經營思路不太一樣，首開是國企，我們任何一個產業或者業務走的步伐都是比較穩的，我們不大習慣於追求短期內爆發式的增長。

比如說養老，如果是市場化公司做，今年管着100個，明年1萬，後年20萬，再後年上市，基本上是這樣的路數，目標是爲了上市，短期內爆發式增長，就不管槓桿多高。

首開是國企，幹一個算一個，幹一個地方就得成一個地方，就得像樣一個地方，我們要負責任。我就算慢一點，也要穩定發展，不能短期內服務跟不上--現在幹一個還行，幹上5個可能也能派出5個院長--一年發展100個，上哪兒找100個院長？你還不說每個院裏二三十個服務員，你上哪兒找去？你就開始在社會上隨便招人，人員流動快，你的服務非出事不可。

對老年人不能出事，這不是房地產，這是事業，不是產業，所以我們是比較穩的，做的標準比較高，服務標準也比較高。

但是養老確實是一個事業，未來是一個很大的產業。這個產業確實不得了，可能未來3年，或者不超過5年，我們的養老闆塊應該進入資本市場，應該有一定的規模，進入資本市場也是我們的方向。

觀點地產新媒體：您如何看養老產業的前景？現在很多房企都在轉型，有很多都涉足養老。

潘利羣：短期內一定是探索的一個方向，但在幾年之內根本不佔業務當中的比例。像首開的養老產業現在完全是忽略不計的，有點營業收入，那點收入對公司一點意義都沒有，但它是一個方向，未來可能是一個產業。

我把養老看成兩類，一類叫養老事業，養老事業是以服務爲主，社會責任爲輔，不以盈利爲目的的，社區嵌入式養老，現在我們做的就是事業。我沒指望我們現在把既有物業改成養老院，一個月收牀位費掙多少錢，主要解決養老牀位供給不足的問題，這是社會的巨大需求，這是事業。

我們現在第一個開張了，第二個馬上開張。我們算了算，未來大概有5萬平米左右，提供養老，大概有幾千個牀位，都在城區，都在社區裏，實際上就是居家養老的一部分，就在你樓下，或者就在你小區裏，或者就在旁邊小區，開車10分鐘、20分鐘就能到的地方，周邊的配套非常好，這個我們仍然把它當做養老事業來看。

還有一個方面是養老產業，產業是要盈利，現在我們也在養老產業上在準備、摸索，這是一個很複雜的事情。做社區、做住宅是我們的長項，養老住宅也是住宅，只是適老和配套服務而已，所以我們可能會在未來有一些比較大的住宅區是養老或者適老的住宅區，這是產業，這是要盈利的。我所謂的盈利就是要把它當產業來做，要做成未來我的產品選擇中的一個重要方向。

我們最近有幾個項目正在談，都是比較大規模的，社區的養老院就是兩三千平米。

今天我們就有團隊出去了，在離北京不遠的地方，可能會形成一個較大規模的社區，基本上是爲北京人服務，特別是爲老年人服務。如果太遠了，子女照顧也不方便，出去待半年也待不住，來回的成本也比較高。

我們在北京周邊，比如說有高鐵到達的地方，在高鐵一個半小時之內，那邊的房價都很便宜，環境、氣候也不錯，在北京人能適應的地方，建一些大型的社區。

觀點地產新媒體：爲了疏散北京非首都功能，設立了通州城市副中心、河北雄安新區，這對公司來說意味着什麼？

潘利羣：去年新的北京重點規劃批覆了，把城市副中心通州變成了國家戰略，原來就是個行政副中心，後來又出了個雄安，兩個副中心，就變成國家戰略了，中央給北京的任務是要高標準、高質量建設北京副中心。

我在想什麼叫高標準、高質量？去年我們在通州拿了兩個項目，這個項目按我們說，不是首開來副中心做一個房地產項目，我們不這麼理解，我們理解成首開在通州要做一個標準，若干年內別人不能複製。

這個標準預計要領先住宅區5年以上，也可以10年，未來10年可能我們國內所有的住宅不一定都能達到這個標準。

觀點地產新媒體：首開股份沒有過多去追求規模和速度，今年又提出來企業特別是國企降槓桿，這個要求也很高。

潘利羣：房地產行業相對來說負債率是比較高的，所以要讓我們短期內降負債，壓力就很大。長期降負債還行，一年一點一點的降，短期內有一個較大幅度的下降很難，下降一個點都不得了。

首開也得順勢而爲，但是好在首開有優勢，因爲我們是國企，資信程度還是不錯的，和金融機構合作也非常好，融資的成本相對來說不高。

觀點地產新媒體：看到很多房企在明年、後年會有一批債要到期，這對於房地產企業來說會有怎樣的影響？

潘利羣：大企業相對來說抗風險能力還是強，騰挪的機會很多，就怕個別小企業衝了一個地王，又借了一筆高價錢，現在不讓賣了，那沒別的地方騰挪，就指着這一個地方趕緊回錢，那沒辦法就只有便宜賣了。

首開作爲一家國有控股的企業，還是蠻有信心的。我們原來也提出做百年老店，百年老店可不簡單，能待一百年的企業真不是吹出來的，大風大浪一定會經歷過，但是短期內爆發式增長，大起大落就很難實現百年的產業，應該是穩健發展。

希望百年以後首開還在，這就是我們的目標，至於做多大咱們再說，至少你還在，這就不簡單。

觀點地產新媒體：潘總整體性格是穩健的，首開在您帶領下也比較穩健。

潘利羣：也比較低調。

觀點地產新媒體：中央提出降槓桿，對公司有壓力，但是這個壓力還是比較樂觀的。

潘利羣：對，相對還是比較樂觀的。

觀點地產新媒體：今年首開股份明確提出衝千億，這個目標可以實現嗎？

潘利羣：應該沒問題，根據我們在手資源安排，主要的收入都在下半年，推盤的節奏基本上都在下半年，上半年也就30%多一點。公司現在是按照計劃走的，下半年完成剩下70%，我覺得沒問題。

從目前來看，如果沒有重大變化，按照我們目前的情況，按照我們的在手資源分析判斷，千億目標是可以正常完成的。

觀點地產新媒體：現在很多房地產企業領導人喜歡爬山，還有喜歡騎行、馬拉松，也有賽艇的，潘總是喜歡看書？

潘利羣：我是北京人，個人比較喜歡和關注老北京文化的發展和傳承，我們也願意在北京歷史文化傳承的過程當中能夠自己做點事。

我的業餘生活基本上是以北京傳統文化爲主線的這一類的事情，比如說一些文化市場、收藏市場、展覽和活動，我都是比較願意去參加，去學習，去了解情況。我也很關注北京老字號的企業，北京有很多老字號，幾百年的企業也不少，對這些老字號的發展我也比較關注。

實際上就是因爲咱是北京人，咱們的企業在北京，你必須對北京有感情，必須帶着對這個城市的感情去參與這個城市的建設，這樣才能走得遠，我是這麼看待這件事的。

在北京延慶康莊有一個榆林堡古驛站遺址，驛站是有城牆的，還有城門，這個城牆還在，當然殘破了。前兩年我去看了我就覺得挺可惜的，當時我給市裏提了一個建議，這個城牆上的城磚都沒了，我建議要保護性的修建一下，沒必要重新拿磚砌上，應該修繕一下，大概修了2米多高，用磚壘起來，對它進行了保護。只能說咱們儘自己的能力在文化傳承上做一點事。

觀點地產新媒體：首開在潘總的帶領下，是不是也有很大一批熱愛本土文化的下屬？

潘利羣：我對他們的要求是到了當地，必須去當地的博物館，在當地做業務，必須瞭解當地文化，要不然會水土不服，你必須喜歡當地，把自己變成當地人，要能夠挖掘。

最近我們杭州的項目還出了本書，他們跟市裏的民俗專家研究那個地的位置、歷史傳承，最後出了本書。這書的水平多高倒不一定，不是專業考古的理論的書，但畢竟也是傳承文化的。項目賣得怎麼樣是另外一件事，至少知道你這個開發公司還在關注當地的文化。

福州那個項目也不錯，也是一個老鎮，他們也就這個鎮的歷史弄了一些東西，當然跟產品銷售也有一點關係，但是不管怎麼樣，在文化上下了工夫，我覺得挺好。綿陽那個項目弄了一個展覽館，我覺得也挺好；瀋陽的項目也弄了一個文化館……

這跟我們房地產業務本身沒有關係，希望各個公司別老盯着產品、市場，還是要盯在當地的文化和傳承上，你還是能夠和當地的文化結合起來，能夠進一步傳承，這是最好的，這才真正的能夠變成當地企業。

觀點地產新媒體：首開股份與很多同行都結爲了合作對象，公司選擇合作對象的標準是怎樣的？

潘利羣：首開應該算是一個比較開放的企業，我們的合作項目比較多，總體來說合作都比較愉快。合作對象上，央企也有，民營的也有，地方企業也有，國有企業也有，我們操盤的也有，我們並表的也有，我們既不操盤、既不併表的也有，我們的心態還是比較開放的。

合作伙伴選得都不錯，大企業爲主，安全還是第一位的，還得看品牌。首開股份現在應該有40家以上的合作伙伴，基本上市場化的企業我們都在合作，品牌企業我們都在合作，我們的心態比較開放，也不太過多的計較一些事情，如果過多計較，配合起來就比較難。

這兩年合作我們受益還是很大的，也學了好多東西，跟品牌企業合作，能學到不少市場化運作過程當中的事情，對各個項目公司運作都有很大提高。

觀點地產新媒體：作爲國企的掌門人來說，首開的未來就是您個人的未來，您對首開的未來有什麼比較憧憬的？

潘利羣：目標就是做百年老店，我們要努力地做一個百年老店。

要想做百年老店，必須有幾條，第一，有深厚的文化底蘊，沒有深厚文化底蘊，漂在水面上的公司是做不到百年老店的。首開有將近40年了，我們有了一定的文化底蘊，但是在目前的市場形勢嚴峻挑戰下看來還不夠，還需要豐富和完善，這是我們做百年老店的基礎。

第二，必須順應時代潮流，不能逆潮流而動，一定要根據時代潮流來發展，這也是必須的。

我覺得可能未來首開就應該是按照潮流、按照大方向相向而行的，順大時代發展的企業。我覺得應該是這麼一個憧憬，至於說規模是1000億還是10000億，那並不重要。

領袖訪談| 領袖的意義絕不在於複製性，而在於他的命運成爲詮釋時代進程的符號。

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