“從WeWork去年年底申請IPO到現在，差不多一年的時間過去了，這次牽動互聯網、商業地產、投資機構等各方利益相關者的世界級事件已經結束，但IPO事件產生的後續效應還在延續，包括其中國競爭對手優客工場下月即將進行IPO會不會受影響？WeWork前路如何？軟銀捧着這個“燙手山芋”是將華麗謝幕還是狼狽離開？WeWork爲代表的“共享系”前景真的一片慘淡？”

忘記共享經濟吧！早一天忘掉共享，早一天帶領行業迴歸本源！回到社羣經濟、平臺經濟、租賃經濟，你們會做得更好~

2019-11-21

物聯網、人工智能（AI）、大數據和移動技術的快速發展，以及消費者偏好和消費模式快速變化，推動了平臺業務的增長。平臺商業模式，尤其是共享經濟，通過史無前例的方式將個人聯繫起來，幫助人們直接進行交易。

交通、住宿、餐飲，甚至投資和個人貸款等滿足客戶一系列需求的多元選擇平臺出現。

比如Airbnb、HomeAway、XiaoZhu和onefinestay，用戶從注重預算的學生和家庭到奢侈品消費者甚至商務旅行者。

WeWork和Ucommune都是佔領很大市場份額的共享辦公空間。

Uber、Lyft、Didi、BlaBlacCar、Grab和Ola則是快速增長的搭乘平臺，擾亂了世界各地沉睡、邋遢和昂貴的出租車市場。

EatWith和MealSharing讓你有機會與當地主人一起體驗美味的自制食物。

RentMyWardrobe和DesignerShare方便與你身邊的時尚愛好者分享你的衣櫥。

這些服務以前主要是由傳統企業例如酒店、出租車公司、餐館和衣櫃租賃業務提供的，平臺服務創造了全新的市場，比如Borrow My Doggy連接了愛狗的人們，共同照顧狗。

越來越多的證據表明，共享經濟和平臺商業模式正在顯著改變生態系統、市場和消費模式。

共享平臺的商業模式不僅受到消費者的讚譽，也受到對其盈利潛力持樂觀態度的投資者的讚譽，其估值往往與其更大、更成熟的現有公司相匹配，甚至超過後者競爭對手。

例如，到2019年5月，Uber的市值（720億美元）接近於美國最大汽車公司（如通用汽車（General Motors）560億美元；Airbnb的市值（310億美元；根據最近的私募股權融資計算）的估值，幾乎相當於全球最大的連鎖酒店萬豪（440億美元）。

請注意，這些高估值都是建立在下面的邏輯之上：

投資者相信，平臺參與者將能夠佔領大市場，實現高利潤，並在很長一段時間內保持這種狀態。而且高估值意味着金融市場假定這些平臺參與者具有顯著的競爭優勢，阻止新進入者和業內人士進入並推動價格競爭。

如果這些假設正確，平臺一旦達到規模，就可能產生天文數字般的資產回報。

但是，市場往往沒有想象的那麼美好，Uber自5月上市以來股價已經下跌超過30%；9月份曾估值高達470億美元的WeWork IPO失敗，估值縮水至70億美元，令行業噓聲一片。而計劃將於2020年上市的Airbnb，不知能否達到預期。

拋開Uber，作爲商業地產領域的兩大獨角獸，WeWork和Airbnb備受業內人士關注，當外界一邊倒的不看好以WeWork爲代表的共享經濟行業前景的時候，我們打算以Airbnb做對比重新審視這家“空間”運營商。

共享經濟VS租賃經濟

以“WeWork爲代表的共享經濟”本身就是個僞命題

“共享經濟”一詞意味着增加對閒置資產的利用和相關資源和生態影響的減少使用。這一概念，最早由美國德克薩斯州立大學社會學教授馬科斯·費爾遜和伊利諾伊大學社會學教授瓊·斯潘思於1978年提出。

根據其原始定義衍生，共享經濟可界定爲一個由第三方創建的、以信息技術爲基礎的市場平臺。個體藉助這些平臺，交換閒置物品，分享自己的知識、經驗，或者向企業、某個創新項目籌集資金。

在概念化過程中，以下兩個獨立的維度對於描述共享經濟平臺的構成至關重要：

第一，交易的核心是臨時使用還是所有權轉讓；

第二，資產或資源是由分散的對等方提供還是由單一平臺提供。

基於這些區別，出現了不同類型的平臺象限分佈。

比如，eBay和Etsy，轉移產品的所有權（如圖中的左上象限）；值得注意的是，點對點還可以包括微型企業，或者亞馬遜和傳統的電子零售（如圖中的左下象限）等通常不被視爲共享經濟平臺，因爲資產被出售而不是被分享。

提到狹義上的共享經濟，迴歸到最初的概念上，其構成角色分別爲“平臺方”、“資源擁有方”和“資源使用方”。其中由第三方創建的、以信息技術爲基礎的市場平臺將作爲運營主體，而個體藉助這些平臺，交換閒置物品，分享自己的知識、經驗，或者向企業、某個創新項目籌集資金。

在這一嚴格定義下，Airbnb滿足了這一條件。房東將自己可支配的資產，通過Airbnb平臺，匹配到需求相近的用戶訂單，用戶離開訂單完成，房東獲得付款，Airbnb獲得抽成，用戶完成行程。整個過程Airbnb只起到了信息匹配以及交易撮合的作用，是一個完整獨立的平臺方，並且這種服務也大大提升了社會閒置資源的利用率，是屬於真正意義上的共享經濟。

現階段包括WeWork在內的絕大多數平臺模式企業，其幾乎都是企業自己購置物品投放市場、設置使用場景，然後通過自建的APP平臺，讓用戶實現消費。也就是由企業方自己佔據了供給方和平臺方兩個主體。

廣義來看，該種模式下同樣實現了物資在不同時間段內，匹配給不同的使用者，達成共享。但由於企業方同時負責運營和物資的購置，我們更可以將這一模式稱之爲“租賃經濟”。

所以，嚴格意義上講，WeWork不屬於共享經濟，但WeWork和Airbnb都是租賃經濟，而且是租賃經濟的兩條路。

平臺經濟價值

WeWork和Airbnb哪條路走對了？

上週WeWork公佈了第三季度未調整前虧損12.5億美元，與此同時，Airbnb的股票交易逐漸活躍，一些機構甚至希望獲得Airbnb的間接股權。WeWork計劃在2019年上市，結果卻以失敗告終。Airbnb計劃在2020年上市，所有的跡象都預示着成功。WeWork難道沒有了翻盤的餘地？

重資產是枷鎖還是盾牌？

共享經濟和租賃經濟的不同商業模式直接決定了企業屬於輕資產和重資產。WeWork和Airbnb都從房產中賺錢，但兩者方式不同。WeWork是增值分銷商（VAR, vlaue-added reseller）,它獲取他人生產的產品，對其進行改造，重新包裝，增加服務，並將其分發給最終用戶。在這種情況下，“購買”在大多數情況下指的是租賃。Airbnb則是一個聚合器，讓潛在用戶很容易找到、查看、預訂和評價Airbnb上的房產。

Airbnb通過提供一個完整持續的數字預訂體驗，促進主人和客人之間的信任感。WeWork以一種更傳統的方式促進房東和終端用戶之間的信任：通過提供完整持續的物理體驗。Airbnb的旗艦產品是數字化的，網站和APP。WeWork的旗艦產品是物理辦公空間，具有一定的設計美學、服務體驗和聲音。

作爲一個聚合者，Airbnb的目標是通過壟斷共享住房的需求來盈利。如果所有潛在的客人都在網站上開啓他們的旅程，所有的主人都必須遵守Airbnb的規則(並支付Airbnb費用)，才能從他們的房產中獲得收入。超過2.5億人已經使用了Airbnb。幸運的是，這使得一個新玩家很難(而且非常昂貴)出現並削弱Airbnb與房東和旅行者的關係。

此外，新進入者和其他替代者對共享平臺的威脅很高。由於固定成本和邊際成本通常較低，這意味着共享平臺在行業內的進入壁壘相對較低，而且與服務提供商的接觸往往很容易。隨着時間的推移，新的平臺概念最初將被區分開來（例如Onefinestay專注於豪華住宅，起初並不與Airbnb直接競爭），久而久之，概念複製將產品商品化。

此外，資產交叉上市增加了平臺間的相似性，併產生了直接競爭（例如，同一住宿可在兩個或多個平臺上預訂）。新進入者也經常在行業內造成價格競爭（例如，國內共享單車燒錢大戰）。

因此，低進入壁壘會導致共享平臺之間的競爭，重資產反而競爭會小一些。

擴張的市場在收縮

WeWork

據招股書顯示，Wework業務目前處於快速擴張階段，在全球29個國家111個城市有528處經營地點，已經是一家全球化的公司，50%的收入來源於美國以外。

招股書中的財務業績部分和第三季度（注意：未調整前）財報顯示，營業收入持續增長的同時淨虧損也在增加，甚至第三季度虧損高達12.5億美元。持續虧損確實更加印證了“看上去很有前景，但從未被證明（能賺錢）的商業模式”。但是，排除創始人管理問題，或許行業應該多給WeWork一些時間。

根據Wework對業務的描述，整個業務流程大致分爲5個階段，首先是尋找標的物業，第二步是與物業所有者簽訂租賃長約，三是對物業進行改造升級，四是尋找租戶開業，最後是在租賃合同期內的運營。

通常前三個步驟就需要耗時一年以上，達到盈虧平衡點後，在接下來的18個月實現盈利。

值得欣喜的是，軟銀接手之後，WeWork發佈了一份“90天業務計劃”，詳細介紹了公司業務的全面變革措施，包括剝離所有非核心業務（包括內容營銷平臺“Conductor”、以女性爲重點的共享辦公平臺“The Wing”，辦公室管理平臺“Managed by Q”和“Meetup”，以房地產爲重點的初創企業SpaceIQ、工作場所軟件公司Teem和波浪遊泳池公司Wave Garden，以及在曼哈頓設立的一所私人學校）和裁員。不得不說，這一舉措讓重資產的WeWork爭取到了更多喘息和業務翻盤的時間。

Airbnb的競爭對手和自我救贖

低進入壁壘下，與其嘲諷WeWork，Airbnb更需要審視一下週圍已經充斥着得許多大型、無情和資本充足的老玩家。

三家集團的年利潤

Booking Holdings（996億美元）經營的Booking.com、Priceline和Agoda.com等網站。Expedia集團（136.64億美元）經營Hotels.com、Trivico.com和Expana.com等網站。萬豪國際酒店集團（440億美元）旗下擁有並管理着數以千計的酒店，如威斯汀酒店、W酒店、麗茲卡爾頓酒店、聖雷吉斯酒店、喜來登酒店和萬豪酒店。這三家集團合起來創造了大約100億美元的年利潤。

Airbnb在2017年的利潤爲9300萬美元，最近的報告表明它現在正在虧損。這對持續謀求高估值的共享經濟而言，可能有點不妙。

另外，對於那些通過搜索谷歌(Google)開始旅行的旅行者來說尤其如此，谷歌是搜索空間中的另一個主要參與者，房東和房客可以方便地在周圍購物和使用多個平臺。

一方面，要實現盈利，Airbnb必須提高利潤。另外，爲了證明其估值(360億美元)的合理性，Airbnb房產規模還必須保持快速增長，但一切似乎看起來又很艱難。以下是Airbnb提出的四個新舉措：

在平臺上增加更多的酒店，但是酒店榜單上競爭已經非常激烈了。

與房地產開發商合作，確保獨家供應。想法不錯，但每年可增加的單位數量的酒店很可能可忽略不計。

創造新的不需要房東或房地產合作伙伴的收入。這是Airbnb做過的，到目前爲止，它的影響微乎其微。

在房東的後院部署自己的模塊化單元，以創造即時供應，只在Airbnb上可用。這種情況還沒有發生，而且它本身也不會創造出Airbnb爲了與其他公司競爭而需要的盈利模式。

事實證明，畢竟，不擁有或租賃自己的房產可能並不太好。

社羣網絡價值

租賃平臺模式再創新

商場形勢變化莫測，企業的商業模式必須具有動態性和可塑性才能保持長久的競爭力。因此，雖然平臺業務因其規模化和間接網絡效應而蓬勃發展，但忽視與傳統業務模式相關的潛在利益將限制平臺未來的增長軌跡。

Airbnb致力於擁有和控制房間庫存，有效地向共享平臺提供的資產和資源，以及分別向Hertz和Marriot等傳統同行靠攏；WeWork則以平臺爲中心衍生相關業務。

共享平臺，即點對點平臺面對着雙邊市場，這意味着資源（資產）和需求的匹配至關重要，尤其是對於訪問、使用頻次較高的服務平臺（如Airbnb短租民宿平臺），即“爲了獲得大量的買家，你需要大量的供應商——但是爲了吸引供應商，你需要大量的買家”。歸根結底，使得流動性成爲平臺重要的價值創造機制。平臺上不斷增加的事務量會增加價值，只要它能在特定時間和地點將可用資產、資源及其屬性與用戶的不同需求更好地匹配起來。

簡單來說，平臺的價值體現在資源的聚集。

WeWork租賃平臺則將實體資產籠絡在自己手裏，可以把更多精力放在吸引客戶以及空間運營服務上。用戶爲使用的區域支付傳統的辦公室租金。雖然租賃具有傳統意義。但是，這項業務也將導致空間運營商在未來許多年內獲得許多軟價值。

連接性以及其在此生成的社羣就是其創造的新價值形態，價值的高低則體現在創造連接的集羣型、互補性的能力。

這種軟價值一方面來自與穩定，創新和高效的建築用戶建立並投資建立牢固的業務關係，另一方面則是與靈活、動態的企業組織或者個人建立聯繫。

共享辦公的生態模型

其中，藍色：代表房地產公司的顧問，建築師和其他供應商；

綠色：代表企業和員工；

黑色：代表WeWork(類型的辦公空間)

WeWork組織生態模型

（中心爲WeWork，黑點代表企業或個人）

現階段我們看到的僅僅是以空間運營商爲中心，連接企業組織和開發商，即未來組織發展形態的雛形。

WeWork構建的將是一種新組織生態——依託互聯網，以組織重塑爲框架，拓展多行業辦公資源的共享生態。

同樣地，傳統企業也意識到，爲了消除對其主導地位的威脅，他們也採取了應對措施。例如，萬豪國際與倫敦的房屋租賃管理公司Hostmaker合作，通過一個新的品牌組合住宅提供住房。萬豪的舉動反映了其平臺型的雄心——從酒店所有權和運營向品牌市場平臺過渡。

商業模式的融合從根本上改變了新經濟中的價值共同創造和共享，這是指將傳統的特徵同時整合到平臺商業模式中（或將平臺商業模式特徵融入傳統商業模式）。價值創造不僅僅是平臺或傳統業務模式的選擇，而是一個連續體。未來，還需要深入探索融合商業模式的性質、動態變化和最佳配置、它們對競爭性質的影響以及更廣泛的消費者、社會和經濟的影響。

總結

已有競爭分析表明，共享平臺的競爭優勢並不如人們普遍認爲的那麼強大。除了交易流動性的關鍵水平之外，平臺還必須考慮其業務模式的其他方面來支持價值分配。這些包括服務提供商的經驗（包括界面設計等），平臺治理，建立利益相關者的信任、安全保障以及平臺的品牌資產等。

同時，傳統的租賃經濟也不是沒有逆襲的可能。

不管是互聯網快速發展驅動的共享經濟還是租賃經濟，符合社會發展邏輯並推動社會進步的都能夠存活下來，關鍵還在於企業能夠找準自己的位置，穩中求進。

我們不敢斷言，WeWork終將消失，同樣也不敢肯定Airbnb一定會成功，沒有任何一家企業在前行過程中不會發生動盪，關鍵是其面對危機時能否快速調整策略，順勢而爲。

參考資料：

1.房地產商業模式創新與自我網絡結構的影響，Tommy Roxenhall

2.Platforms in the peer-to-peer

sharing economy

3.WeWork招股書及網絡資料整理

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