本文來自微信公衆號：清醒貪心記（ID：qtnotes），作者：Autumn QT。

上個月我在麥肯錫校友羣裏請教問題，多囉嗦了幾句，馬上被截斷了——囉嗦那麼多，你到底想問啥？

這是麥肯錫人的“職業病”，對廢話、囉嗦的容忍度比較低。我也挺不好意思，趕快收住，說重點。

在職場上，你肯定也遇到過：

這個報告好長啊，到底啥結論？

月度總結幾百行數字，說明什麼呢？

開會講半天，接下來呢？

我們花費許多時間進行各種口頭和書面的溝通，怎麼才能避免囉嗦堆砌信息，而是言之有物、言之有用，能夠解決問題呢？

在麥肯錫，方法是對信息追問一句“so what”，可以翻譯爲“所以哪？然後呢？那又說明什麼呢？”

只有2個單詞的問句，卻是一種殺器，幫助我們壓榨信息背後的意義與結論，提高思考的深度與溝通的效率。

01

什麼是“so what”？

初入麥肯錫時，學習PPT，有一個簡單的案例曾讓我大跌眼鏡。同樣一組數字，繪製成圖表，卻得出了3種截然不同的結論。

上圖是#中規中矩版本#，用藍色箭頭勾勒出大致的增長趨勢。可以發現，增長有點起伏，但總體上升的趨勢還是相當清晰的。

上圖可以稱爲#要年終獎版本#，將刻度起點故意從0調整爲25，在視覺上突出了增長的幅度。從年初到年終增長53%，稱得上大幅提高。

最後便是#突出問題版本#，銷售整體趨勢確實在上升，漲幅也不能說小，但通過色彩和箭頭強調數字下降的月份，引起對業績波動的關注。

這3個結論彼此之間並不矛盾，它們甚至會出現在同一份報告中。

“大幅提高”版本或許令老闆與團隊發現，一年來辛苦奔波，回頭一看，成績單還頗爲亮眼。論功行賞，士氣大振，喜氣洋洋開始新的征程。

而“經常波動”版本或許引起思考，這些波動是什麼原因造成的（例如前期瘋狂促銷對後期的侵蝕），那是否要調整策略。

事實本身是有價值的，因爲解讀應當基於事實。

不過，若你彙報工作時僅僅讀出銷售數字，親們，這是今年的銷售，1月是多少，2月是多少，……

老闆難免會打斷你，嘿，你到底想說啥？

若老闆不打斷你，大家過一遍事實，沒有發現、沒有啓示、沒有行動，這個會議有多少幫助呢？堆砌事實，是一種低效的勤奮。說的人受累，聽的人受罪。

所謂“so what”，就是通過追問，來壓榨信息背後的意義，推動解決問題，幫助達成目標。

02

“so what”的用途有多廣泛？

追問意義、提煉結論，僅僅適用於長篇大論的諮詢報告麼？並非如此。

案例A：營銷預算

我做營銷工作，有一次某個產品要增加10%市場推廣費用。團隊告訴我，項目合作方請他們提交一下預算。我在休假，小夥伴準備了初稿，發我看看。

我打開一看，預算很好，基本清晰準確。轉念一想，我又有點納悶——爲什麼合作方要求補做一個預算呢？

此前對方已經瞭解增加費用的原因；增加10%後，隨便口算一下也知道是多少錢。也就是說，這個表格裏的每個數字，他都早已知道。

我問了問做預算的小夥伴，“嘿，你知道爲什麼要做這個嗎？他有什麼新問題呢？”

不知道。

那我們就先來問一問。

原來，合作方對10%這個幅度有點遲疑。他其實需要的，並非是“要花多少錢”，而是“爲什麼是10%”，或者說“比起5%或者15%，對銷售和利潤的影響到底是多大”。

明確目標後，我拎起電話，給對方解釋了一下定爲10%的原因（說明我們以前沒有講清楚）。

做excel的小夥伴頗花費了心思，我也很驕傲，不枉我們幾次持續到夜裏的excel內部培訓。

但是這個表格，經不起一句“so what”的追問。也就是說，收到數字的人，看了這些數字，可以說一句，我知道加10%後的費用是多少，那又怎麼樣呢？我的問題還是沒有得到解答呀。

每一個分析都有自己的使命，不能解決問題的分析都是瞎忙活。

案例B：會議紀要

曾經收到過一份會議紀要。非常像樣，用表格形式列出主題、時間、人物、地點。內容如下：

1、各產品的交易情況

2、用戶數據情況

3、平臺流量情況

4、資金數據管理：交易運營、用戶、客服等

有做會議記錄的意識、主動發出會議筆記，非常好。不過這個會議記錄，到底想說什麼呢？

看完我一頭霧水，深呼吸三次。

會議就這些關鍵詞進行了什麼討論？

得出了哪些主要結論？

後續要做些什麼？誰來負責？什麼時候交付？

清清楚楚列出議題，只是說明聊過這些關鍵詞。但這次會議的“so what”是什麼？得出了什麼結論？要採取什麼行動？

案例C：求職簡歷

看簡歷，我見過有人曾在不知名的企業工作，會補充一行小字，解釋一下這個企業的業務，或者突出企業的亮點。

譬如，某公司（股票代碼）旗下全資私募基金，管理資產XXX億元。

交代公司背景，並不是必須的。大部分招聘者不需要你解釋淘寶或者中國銀行是做什麼的。

這行小字的潛臺詞是，

這家公司也許你沒聽說過（即使上市公司，A股3000多家企業，隔行如隔山，許多你聽也沒聽過），但它規模不小、行業領先、人才濟濟、相當專業。

進一步的so what是，我在領先企業見識過、磨鍊過。這就給職場經歷加分了。

更重要的是，我知道ta思考過，爲什麼要這樣寫。ta是個帶腦子說話的人。

……

你看，這些案例涉及完全不同的產物（預算、紀要、簡歷），卻有共通之處。

我們絕大部分的工作，不是爲了自我欣賞。它們都有受衆，都有目標，都有需要解決的問題，都要追求言之有物、言之有用。

03

如何學會追問“so what”？

在生活中，你會發現一些人，一交手，就覺得對方是明白人。溝通起來，他們觀點犀利、邏輯清晰、事實詳略得當、措辭形式恰當……

與這樣的人一起合作，我時常覺得心裏一鬆、空氣一輕，事情忽然都變簡單了。

無論他們顯得多麼反應迅速、舉重若輕，我知道，這種本事其實是練出來的。

在麥肯錫，我們進行3種練習。

1、追問目標。

在幹活前，反覆釐清這項工作究竟起什麼作用。

這沒有想象中那麼容易。如前述營銷預算案例，你心裏可能會有一些不同層次的目標：

剛開始，想做個營銷預算，滿足對方讓我做預算的要求；

接下來，想做出分析，能解答對方真正關心的問題；

更進一步，希望這個分析不僅準確，還能讓對方快速聽懂、認同（如果不認同，也提出有價值的質疑），向前推進。

一直追問自己的目標，直到最後一層。

2、分析受衆。

思考這次溝通，對方是什麼人，ta有什麼特點，ta在什麼場景下接受這個信息，怎麼更能讓ta理解和接受？例如：

ta很忙，所以要言簡意賅、先說重點。

ta看別人做的密密麻麻excel，很費時間，所以應該提綱挈領地說明結論、思路，幫助ta快速理解和接受。

ta可能會問這些問題，所以事實與邏輯要經得起詢問與推敲。

3、壓榨so what。

用so what來窮追猛打，十分彪悍有效。比方要開個例會，

我想說，上個月銷量是5000萬元。

追問：所以呢？

同比增長了50%，超過目標30%，業績很好。

追問：所以呢？

上月推廣效果很好，因爲有所創新，如XXX，XXX。

追問：所以呢？

這個月應該繼續嘗試XXX，預計可以帶來……的好處。

追問：所以呢？

提出下步計劃，講明利害爭取支持，講清困難爭取幫助。

在層層追問下，從基本事實，到事實背後的啓示，最終着眼於後續策略與行動。

如果事先明確目標是“證明上次活動的成績，從而爭取老闆對後續方案的支持”，就可以更胸有成竹、直搗黃龍地進行溝通。

那麼，平時我們自己就可以扮演這個壓榨者的角色。

這3個練習，我至今每一天都在進行。練習的機會舉目皆是，開好每個會、打磨每個方案、寫清每個郵件。每多嘗試一次，就更熟練一點。

04

追問“so what”是伴隨一生的底層能力

小結一下：

日常中，到處都有長篇大論的信息、分析、討論，而更重要的是它們的含義、結論，最終如何幫助解決問題、達成目標。

追問「so what」是一種適用範圍極廣的方法，幫助我們言之有物、言之有用。

所以，我們對每項工作進行前置思考的反覆練習：

追問目標，

分析受衆，

壓榨“so what”。

在不同的領域，人們窮盡一生鑽研不同的技巧。然而，就像致富需要路、建設需要電、生活需要愛一樣，有些能力是一種“基礎設施”。

世界在變、技術在變、興趣在變，所以你的一生會做各種不同的事，但這種底層能力的精進，不會變質浪費。

我第一次轉行時，已經過了35週歲。我也很擔心過，自己只做過麥肯錫諮詢師，能否適應外面的世界。

然後我發現，諮詢師要研究總結事實，爭取解答客戶問題；做營銷，同樣要研究總結事實，從用戶洞察到行業趨勢，從促銷結果到產品表現，最終找到提升業績的答案。兩者有相通之處。

而且，我依然要說話、要撰寫、要計劃、要分析，依然要解決問題，依然要溝通協作……

換過幾種工作、承擔過不同角色後，人到中年，我反而再也沒有擔心過失業、落伍。

我們是需要不斷刷新知識，但我們的底層能力，諸如學習、溝通、分析、思考，將伴隨一生，能進一寸就有進一寸的功效。

最後友情提示，知乎上有個神翻譯，so what = 呵呵。對方說句什麼，直接一句so what砸過去，可能非常“槓”，大家領會精神，不要把天聊死哈。

本文來自微信公衆號：清醒貪心記（ID：qtnotes），作者：Autumn QT。

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