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虎嗅注： 這可能是今年虎嗅FM節上氣氛最熱烈的圓桌討論環節。

在這個圓桌環節，嘉賓們被要求必須旗幟鮮明地站隊，必須對我們給出的四個零售領域中四個現象級案例進行“點贊”或“喝倒彩”，一團和氣的和稀泥是這個環節最深惡痛絕的行爲。

我們邀請到了真格基金董事、合夥人張亞哲與費芮互動CEO蔣美蘭女士，還有科學隊長CEO、幸福鄉村圖書館發起人紀中展作爲本環節的主持人。他們在一塊討論了拼多多、Costco、盒馬和李佳琦這四個案例，話鋒尖銳、觀點明晰，還有了一些觀點上的激烈碰撞。

雖然兩位嘉賓一致看好拼多多的長期發展，但在對Costco的看法上出現了分歧；他們對盒馬持“謹慎樂觀”的態度，還認爲 李佳琦所代表的直播電商在未來1~2年都會是聚光燈對準的火熱賽道。你對這4個案例分別持什麼態度？不妨在評論區中分享給虎嗅吧。

以下內容整理自現場速記：

張亞哲：感謝虎嗅的邀請，因爲真格對所有的創業者來說都是非常熟悉的，就不用介紹了（笑）。因爲真格是中國現在最著名的、也是最好的早期基金，所以所有的早期創業者應該都知道真格的名字，我們也希望在這樣一個新的環境中吸引到更多的創業者。謝謝！

蔣美蘭：大家好！費芮互動是一家移動營銷公司，是專注在零售業部分的移動營銷，我們隸屬於電通安吉斯安索帕集團。

主持人：我們先看一下今天兩位嘉賓主要點評的四個零售案例（請看大屏幕）：拼多多、盒馬、Costco、李佳琦。今天，我們點評需要旗幟鮮明，無論是張老師、還是蔣老師，咱們就旗幟鮮明地說出“好”或“不好”。

一、拼多多

主持人：先看拼多多的案例，說老實話，我認爲在過去幾年這是一個非常成功的企業，是打亂了電商格局的一個黑馬，創造了社交電商的新玩法，尤其是它把小嶽嶽的五環之歌真的唱響了。那拼多多的潛力和未來在哪裏？第一個先問一下張老師，未來你看好拼多多嗎？

左起：真格基金董事、合夥人張亞哲，費芮互動CEO蔣美蘭，科學隊長CEO、幸福鄉村圖書館發起人紀中展

張亞哲：如果我們投了拼多多，我覺得人生就非常幸福了，高榕（資本）投了拼多多，它的幸福指數明顯比我高的多，但我們沒有投拼多多，所以我們其實跟拼多多沒有很大的關係。

這裏有一個很大的問題，在整個經濟下行週期的時候，真正的需求隱藏在什麼角落、什麼地域？能夠滿足這種需求的所有產品和服務，一定都是具有強大生命力的。

另外，從邏輯上來講，社會學的階層永遠是處於變化之中的，但是這種變化跟我們預想的變化是不同的。我們總認爲世界會變得更好，人們會變得更富裕，人們的生活品質會有更大的上升。比如昨天我用的是P&G的洗衣液，今天我可能用了花王，明天我可能用了350塊錢的黑白瓶。

但這個世界不是按照這樣的邏輯而發展的——對更多的人來說，當他們的成本被佔據了之後，他們對於性價比的消費需求就會出現另外一種“浩瀚的、強大的需求”。

在拼多多滿足了這個需求之後，我認爲它的成功一定會持續，而且它的成功對兩大電商平臺的直接挑戰將會是震撼性的。

主持人：張老師，你就是說它是從一個勝利迎向另外一個勝利對不對，那它什麼時候能盈利呢？它現在是虧損在加劇。

張亞哲：這個問題，我覺得問我的話就問錯了。讓投資人說被投的企業、或夢想投資的企業什麼時候盈利，我們都無法回答，因爲我不是它的CEO、也不是它的COO。但有一點，不管它盈利不盈利，它所面臨的需求是非常強大的，只要這個需求並沒有破壞它本身的商業邏輯，我認爲總有一天，它會盈利。

就像我們今天判斷滴滴盈利不盈利是一樣的，滴滴不盈利對嗎？滴滴（未來依然）還會不盈利，鉅虧依然在虧損。那我們就看滴滴什麼時候IPO，它只要不IPO、只要現金儲備非常強大，它依然能夠繼續爲大家提供這樣的服務。

主持人：那你是點贊還是倒贊？

張亞哲：點贊啊！

主持人：蔣老師，您是點贊還是倒贊？

蔣美蘭：當然點贊。我覺得拼多多在實際意義看，它是真的懂得使用社交關係鏈而成功的一個電商，並不只是單純使用低價和補貼來佔據現在有的江湖地位了。

我給各位看幾個數字，1997年亞馬遜上市的時候，大概在2001年（剛好也是它成立4年的時候），它的股價是6美金，我看了一下這週五的股價，亞馬遜現在的股價是1754元美金。

今天投資人怎麼看待這件事？我覺得剛纔張總已經講的很明白了，什麼時候獲利不是重點，重點是這個領導者到底知不知道未來在哪裏、他的目標清不清晰、知不知道那條路應該怎麼走。我覺得它未來會有很大的硬仗要打，因爲它把關係鏈這件事提出來之後，大家已經開始逐步跟進了。一箇中心化的電商一定是兩樣東西要夠多——

1、用戶要夠多。用戶如果不夠多，我沒有辦法做。
2、商品要夠多。這樣我（消費者）纔有選擇，否則我就會看完就走。

你會發現，它在一開始萌芽的時候，希望有一些品牌方能夠爲自己站臺，但最後的結果是當天貓感受到它的威脅力的時候，二選一就出來了，商家就跑了。

對於拼多多來講，它現在的目標很清楚——如果今天天貓的商家面臨二選一，他一定期待着，我到另外一個平臺能夠賺到錢。如果今天拼多多沒有辦法證明你們過來也能夠賺到錢，那麼拼多多就只能夠往下沉。

從這個角度看，它先讓用戶增長是必然的，我覺得它的方向和走勢是對的，如果它的用戶不夠多，今天那些商家就沒法跑過來。所以，不管它今天補不補貼、今天是不是有盈利，而要關注它的方向對不對，它的方向是我的用戶數必須維持一定的成長，活躍度要夠。如果今天商家真的過來了，拼多多的用戶底層是夠厚的，如果它沒有辦法做到這一點，我覺得它也沒有辦法獲利。但至少在這個角度上來看，我是對拼多多持續看好的。

主持人：再多問一個問題，現在電商的格局是“阿里、京東、拼多多”，那麼什麼時候拼多多能超過京東，3年之內能嗎？張老師，您認爲拼多多3年之內能超過京東嗎？您就主觀回答，能還是不能。

張亞哲：我只能講一個問題，就是我們過於美化和虛幻了我們的需求，並且我們在經濟紅利的大環境之下，每個人都喪失了一個基本的判斷力。

我們講一個最基本的品類“拖鞋”，你想買一雙拖鞋的時候，去逛家樂福或沃爾瑪，在這些超市裏大概是70幾塊錢；在上海的小商品市場、在義烏，一雙在15~25塊錢。安徽人在上海做了7、8年的拖鞋，他們只告訴我了一句話，就是無法在天貓上開店。但所有中國民營企業中的毛細血管，（我認爲大概有）15000家民營企業，他們所生產的產品是不能去天貓、也不能去淘寶的，那剩下這些產品如何在電商領域的變化中，佔據需求側和供給側的領先地位？（拼多多）突然之間橫空出世，出現了一個平臺，這個需求是震撼性的。

你讓我現在說它的財務數據，我怎麼說得出來，但投資人看的是趨勢，只要有這個震撼性的趨勢存在，它一定會有震撼性的未來。所以，我堅定看好拼多多，這個是不容置疑的。

主持人：蔣總，咱用一句話來點評，您認爲拼多多要用時間能超過京東？

蔣美蘭：我覺得3年之內應該不會做到，所以不用期望太深，但我認爲長期看好。

張亞哲：好像亞馬遜也沒有盈利。我們講一個最簡單的道理，當我們說eBay、亞馬遜時，我們去倫敦看亞馬遜壯觀的歐洲主倉，深受震撼。4萬平米的主倉實現了全智能化的送貨，我感覺到我進入了未來世界。亞馬遜（做這個）的需求是什麼？中國85%的人口依然需要買到很便宜的東西，我也需要，我媽也需要。

所以，我並不一定認爲拼多多（馬上就能超過），但我知道拼多多將來一定會吸引、而且必然會吸引更多的消費者，因爲這是中國的現實問題。

蔣美蘭：我插一句，大家知不知道阿里集團是什麼時候全盤獲利的？它在1999年誕生，整個集團全盤獲利是2012年（歷經了13年），所以我覺得應該再給拼多多一點時間。

主持人：第一個案例，基本上兩位嘉賓達成了共識——拼多多就是一個趨勢，因爲它順應了（時代）趨勢，所以它成了趨勢。

二、Costco

主持人：第二個案例是Costco，它確實是會員制零售的典範，在美國非常好，進入中國，就感覺好像變得非常熱鬧。我當時的一個印象就是搶茅臺、退卡，它在中國會不會像其它的那些國外品牌一樣水土不服？它能不能代表一種趨勢？蔣老師，您看好嗎？

蔣美蘭：我非常看好。我住在上海，最近這一個半月我去了三次，每一天還是滿滿的人。

主持人：是搶茅臺的嗎？

蔣美蘭：當然不是，我是晚上8點去的，因爲大家都讓我8點鐘之後再去。當然，在那個時間，你會發現大家都在搶生鮮，像牛奶、蛋、麪包、蛋糕這一類的東西很快都賣完了。我去了三次，很多都是現場立馬賣完的那種，每一次去人都是這麼多。

Costco前一陣公佈過一個數字，在上海的會員數已經超過了20幾萬，他們在全球，平均每一家店有6800個會員就能夠養活一家店。它在上海這一家店已經有超過20幾萬的會員了，這個記錄也超過了Costco創立35年以來最高記錄。再看另外一個數字，其實今天Costco並不是純粹美國的經營模式，它的783家店裏，有26家在日本，16家在韓國，13家在臺灣地區，所以它對人口密集的地區並不是沒有經驗。

我有很多朋友是住在Costco附近的，他們的小區並不是大家定義上非常高端的小區，可他們小區鄰里的人每3天去一次，買完回來以後大家分。所以，對我們中國人來說，我們擁有自己去買這些商品時候怎麼使用它的智慧的。

我覺得並不是單純說這是一個美國的超市，它用了美國超市的方法進入到中國，並不是的。我覺得它在全球也有在高密度人口地區的成功運作模式，所以我還是持續很看好它的。

張亞哲：這是一個完全不同的概念。我認爲中產階級的生活方式在美國興起，裏面有很多標準配置，Costco就是美國中產階級生活方式中一個重要的標配。但很多國外的品牌來到中國之後都面臨同樣的問題。舉個例子，服裝品牌GAP，GAP在美國如日中天，但是GAP進入中國的時間點就註定它一定會最早而且最快的離開中國，就是declining的速度比什麼都快。更不要說現在已經完蛋的Forever 21。

我們來看Costco的問題，全球有783家門店，在上海有20多萬會員，我們今天不能把它拿來跟電商的用戶會員比。因爲在最近10年，經過阿里、京東、拼多多、每日優鮮、盒馬等等這些東西，我們突然發現中國人的生活可以被定義成Cyber commerce 或者叫Cyber consumer business。

大家習慣了坐在家裏外賣，習慣了用手指和手機來加速自己的生活，在這個情況之下我可以告訴大家一點的是，Costco這個業態在中國的發展將會依然按照他本來的速度發展，未來Costco在中國究竟會有多大的可能性能進入到每個人的生活？你們想，它在上海這個中國最標誌性的城市，現在擁有20多萬會員，那麼在中國要開多少家店才能覆蓋北上廣深的人數呢？

不要忘記，在25年前，我們說德國、英國、美國所有會員制商超都來過中國，他們的結局是什麼呢？也是這樣的。我去過美國、澳洲、日本所有的Costco門店，我非常愛這樣的消費方式，但是你得開車、你得打開後備箱，你得有一張卡、你進去之後得買一大堆東西。

而我們現在中國人的生活跟坐在場下所有年輕人的生活一樣，我們只需要Finger in 、Finger out（手指點點），就有快遞小哥在下面摁鈴，我打開門之後，他們就說張先生你的麪包到了。所以Costco未來怎麼樣，我們持謹慎樂觀的態度。它要花多少錢才能做到渠道分佈呢？誰知道呢。

主持人：終於有了一點點分歧了，實際上張老師是謹慎（看待Costco的）。

蔣美蘭：我覺得前提是先定義多少家店，才叫做勝利？是不是要全中國將近15億人都買單，它纔算是實質意義上的成功？

主持人：我想再多加問一個問題，像Costco會不會被我們這些電商給打得沒有還手之地？因爲畢竟在中國大家還是習慣於電商，我已經好久沒有去過實體店了，我周圍的很多人都已經不去線下店了。

蔣美蘭：我同意，我是非常習慣使用盒馬的人，我只要點了它，30分鐘後就會到。我們剛剛講，同樣的商品如果是極度的便宜，再加上是在現場的話，能營造一種東西叫做“買氣”。買氣這件事情不是我在線上點單能夠解決的，就是說你到了Costco的現場，如果它今天喪失了買氣，我可能會看完就離開了（就不購物了）。

我非常同意張總說的，未來是不是每一家店都能夠維持現在的買氣，這是值得商榷的。但是就目前來看，期待它在幾個大的都市裏面佔有一席之地，我覺得還是比較樂觀的。

張亞哲：我認爲中國的消費者，除了喫飯這件事情必須出門之外，很有可能在未來幾年（其他事都不用出門了），會被整個充斥着人工智能的世界卸去了所有消費慾望。原因是在於什麼？你沒有發現在中國、北京或上海，你走出門就要花錢：你坐滴滴要花錢，看病也要花錢，做什麼都要花錢，錢是一個主要的問題。

我們的電商還會蓬勃的發展，因爲我們的貧富差距和我們基本勞動力的成本依然還是非常的低，所以我認爲Costco模式跟電商模式不是同一個體量級的模式，未來Costco依然會緩慢的成長，成爲一箇中產階級生活方式的必需品，但是人們大量的消費還是在互聯網上（完成的），這是我的判斷。

主持人：可以肯定的是，Costco在美國已經變成了一個主流（消費模式），在中國變成了一個補充或者是細分的小衆品牌，這是可以肯定的。

三、盒馬

主持人：剛纔蔣總一直在講去盒馬買生鮮，盒馬是一個很有意思的企業，過去幾年裏大家都很喜歡它，也是大家學習的對象。這3年過去了，它現在看起來遇到了很多問題，到今天它還值得我們學習，值得我們去表揚嗎？

張亞哲：我不知道怎麼評價盒馬，我不是盒馬的重度用戶。但是大家有沒有發現，前4年裏，中國投資界很多人都學日本的新零售經驗，日本的新零售經驗是遍佈日本大街小巷的便利店，我們用一句互聯網最簡單的話說“毛細血管般的完美佈局渠道”，使你的全生活品類得到滿足。

我們今天講盒馬，盒馬的邏輯來自新零售的邏輯，盒馬的挑戰也來自於，新零售邏輯的發展其實是趕不上人民日漸衰弱消費能力的，兩者無法match。我就講這句話，能聽懂的人就懂了。

蔣美蘭：我是盒馬的重度用戶，但是我對於盒馬的未來是持一個比較謹慎的態度。感覺它現在非常的焦急、焦慮，已經可以看的出來它的焦慮了。對於用戶來看，我覺得最重要的是，我在它身上得到的東西值不值得我花這個時間和價格？我覺得它現在屬於疲於奔跑，目前還在尋找一個屬於自己的方向。

主持人：現在盒馬已經從“能不能學習”已經被拷問到“值不值得”了，這還是很恐怖的。

張亞哲：我覺得不至於。反正我們家樓下有7-11、盒馬、便利蜂，我每次跟店員聊天，首先關心的是我們（真格）投的消費品在上面有沒有賣，再就是看人羣有多少。令我覺得非常震撼的一點是，樓下便利店最大的消費人羣是對面的學生，這是店員跟我說的。

我們現在無法判斷盒馬這個模式將來究竟會走向什麼方向，重大原因是在於，中國的迭代速度、流量的裂變速度和分裂速度是非常快的，現在講一個問題用單一定論的方式是沒有辦法講的。

另外我們也不能說外交詞彙，說我們對盒馬謹慎樂觀。我認爲需求是在的，做的好、做的不好是一個管理團隊調整策略的問題。盒馬還會非常好，生鮮是一個巨大挑戰，全球都是，所以中國的盒馬未來走向何方，是得看它自己調整的怎麼樣。消費者對生鮮的需求依然是巨大的。

四、李佳琦

主持人：我們進入最後一個案例，就是李佳琦。李佳琦真的是讓我極其喫驚，一個男生賣口紅居然賣的這麼好，居然“買它，買它”，然後每天都直播（就能賣那麼好）。我們怎麼看這件事情，這件事情能持續下去嗎？

蔣美蘭：我覺得應該是說，太多人想要成爲李佳琦。

主持人：我都想去賣口紅了。

蔣美蘭：李佳琦不是代表這個人，而是這個現象：直播賣貨這件事情在中國會不會再往下持續？我覺得這一兩年是肯定會的。過去直播是拿來用作社交，並沒有成功，但是拿來作爲賣貨成功了。

我們這麼講，打折跟低價的商品最重要的殺傷力不是原價跟成本，最重要的殺傷力是時間。所以你會發現直播的模型在時間的控制上來講是大的，它用很短的時間之內催促你去成交。這個模型在拼多多上面會看的很清楚，拼多多是屬於一個沒有購物車、不斷的催促你立刻成交的模型，因爲低價打折商品最重要的殺傷力來自於時間，我要你立刻成交。

直播這樣的模型，原來在前幾年大家會認爲我來看是因爲看主播的生活，結果這件事情並沒有造就更大的方向。

李佳琦直播的模式不斷的催促你去購買，他達到了在那個時間點：我跟你在同一個時空下，我需要去催促購買，這是一個成功的模型。我們曾經說過，李佳琦這樣的模式是MCN希望捧出來的，還有一個就是品牌方希望自己培養自己的直播博主。

MCN如果要再培養一個李佳琦出來，他們可能會打一個算盤：我再培養一個李佳琦出來，我可能要花一千萬，這樣子來看，我是不是讓100個主播每一個人替我賣10萬塊錢這件事情也結束了？有太多人想要成爲李佳琦了。對他來說，每天24小時的直播時段裏面都有可能誕生購買的話，這件事情就能夠成功。

所以，我認爲其實不是能不能再造一個李佳琦，而是直播這個模式在這段時間之內還會不會誕生影響力，我認爲它在1~2年內還是會有影響力。

主持人：張總呢，我相信真格也投了一些MCN吧？

張亞哲：沒有，李佳琦我們怎麼能投的了呢？我們頂多投一個小紅書就已經覺得很幸福了。投小紅書和完美日記的時候，因爲真格來自於新東方，我們是做老師出身，老師就是銷售，講的好學生的復購率就高，就能買課。

俞敏洪創造的商業模式非常簡單，第一節課是免費的，來聽吧，我講的好你買單，下一節課你付錢。你覺得這個老師好，就跟他一起上下一節課了。

第二個問題，李佳琦夠勤奮、夠辛苦，李佳琦的品類夠直接、夠粗暴，什麼意思？大家知道新世代（Z generation），自己需要被關注，也要關注明星和偶像，他們又被互聯網時代的美顏和社交所綁架，他們最需要的東西是什麼？是美妝。

所以，大家有沒有發現近10年以來，最好的電商商業模式的品類是什麼？是美妝，聚美優品是美妝，小紅書最好的福利社最早開始也是美妝。

現在李佳琦切入最簡單的品類是口紅，就跟當年王府井百貨大樓有一個著名的售貨員叫張秉貴一樣，他賣大白兔奶糖，一把抓二兩，“啪”，往那上面一放，所有人趨之若鶩，大媽都在敲門，我媽那時候從上海專門跑到北京王府井大樓，要見叫張秉貴張師傅買大白兔奶糖，我說你是神經病。

另外，李佳琦能不能被複制？肯定能複製。直播賣貨會不會火？還會繼續火。什麼人會加入直播賣貨，可能是演藝明星們？因爲中國的影視行業進入一個最可怕、最蕭條的時代，他們無法維繫自己以前一集電視劇20萬的巨大收入。他們也不得不粉墨登場，用一個鏡頭，然後說“嗨，我是XX，今天推薦一款油給大家”。

李佳琦最大的挑戰是誰？是他自己，他能不能控制質量。他是是什麼貨都賣，還是他的團隊要求只賣合乎品質的？如果他（未來）要翻車了的話，那原因就是在於他什麼貨都賣。

另外，中國最不要擔心的事就是才人輩出。快手、抖音，每天看的我心醉神迷的原因是什麼？太有才了，不要擔心會不會出現李佳琦，而是我們要看，下100個李佳琦在什麼品類能夠橫空出世？現在唯一橫空出世的李佳琦，是因爲他選了最好的東西“口紅”。如果張大奕選了口紅，張大奕現在就是李佳琦。

主持人：看起來李佳琦就是新時代的張秉貴，切入美妝切入的好，未來李佳琦會不會被這些明星給替代呢？更有流量嘛。

張亞哲：不會吧，李佳琦心態比較好，他非常接地氣，非常勤奮，所以李佳琦賣貨的時候，他的心在那個氣場上，是和消費者心心相惜的。而明星賣貨的最大問題在於明星高高在上，當他在講一句話的時候，（表情）都是：我不得不這麼做，我淪落到要賣口紅了，我還是個明星嗎？明天如果有一個好萊塢電影請我，片酬500萬美金，我一定不賣貨了。

而李佳琦的思想是感恩，今天讓我賣貨了，謝謝兄弟們，讓在屏幕那邊所有的人都感動的熱淚盈眶，所以大家用手指劃來劃去，然後就下單了。

蔣美蘭：我覺得同理可證，如果有一個明星真的願意像李佳琦一樣的勤奮，我覺得他也有機會，李佳琦很厲害的是，直播是需要反應很快的，他要立刻反應消費者在現在跟他對談的那一剎那。而明星通常是別人捧着他，他看着別人告訴他應該怎麼做。李佳琦能夠做的是“雙向互動的”，能力很強。這件事同理可證，如果一個人願意這麼做，他還是有機會的。

主持人：如果這4個案例我們排序的話，怎麼排？

蔣美蘭：在短期之內，我覺得直播賣貨是最好的，但長期來看，我最看好拼多多。

張亞哲：按照投資人的說法，我覺得有一點，我們在過去10年經歷了中國經濟最輝煌的10年，也經歷了相對痛苦的這一兩年，但請大家不要忘記一個經濟學最基本的原理叫做“週期”，我們在下行週期看到的東西跟上行週期看到的東西不同，紅利也不相同。

如果排名的話，高度看好拼多多未來在中國的發展。另外，李佳琦不是一個現象，李佳琦只是一個人而已，他可能坐在馬雲旁邊，在淘寶賣口紅，他也可能坐在集中展那兒替知識分子賣課，都可以，但賣不賣是他自己的事。

主持人：謝謝，還有一個問題，這個問題比較簡單，現在的新零售什麼時候變成舊零售？

張亞哲：什麼叫新零售，什麼叫消費升級？我覺得互聯網圈一個最著名的現象就是自己創造自己的概念，其實每個圈都一樣，自己創造自己的概念，自己沉醉、自己分析、自己方法論、自己達到一個腦高潮。

但大家有沒有發現，消費、零售的本質就是你有什麼能力，在什麼場景之下買什麼貨，來滿足你的消費慾望。因此，傳統的消費場景發生着巨大的變化，萬達廣場或上海陸家嘴中心，樓頂上餐飲的佈局和樓下老佛爺百貨的佈局，他們之間的邏輯是怎麼打通的？這裏其實有很多可以值得研究的學問。

但我不認爲，每一個創業者、或每一個在互聯網行業的人，都需要非常清晰地知道什麼叫新邏輯。我們每天參加各種會，我們非常想知道大家在想什麼，沒有必要。只因爲人要買東西，要喫、要喝而已，很簡單。

蔣美蘭：我覺得先定義什麼叫新，其實最重要的事情是，本質你有沒有變？零售的本質是“買和賣”（無論你用什麼手段去做它），只要在買和賣中間你取得了平衡點，不管你怎麼去做它，都能夠贏。

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