作者：章蔚瑋，新零售商業評論編輯

“如何將2年推出一款新品縮短至3個月推出一款新品？”

從楊紫、楊超越，到張藝興、迪麗熱巴，再到歷年的嘻哈選秀歌手；從牙膏、洗髮水，飲料，冰淇淋，到淨水器，大多數人對快消品牌的認知依然是渠道廣告多，代言人更替頻繁，覆蓋產品種類多，但很難對品牌形成長久忠誠度……快消品牌想要改變公衆這樣的認知，並不容易。

“像一條巨大的鯨魚”，這是內部員工對聯合利華的評價。用這一比喻形容聯合利華這家旗下擁有400多個品牌的快消業巨頭並不爲過。但今年，這條鯨魚正在轉身，試圖讓自己變得更敏捷。

市場快了，快消卻慢了

快消品行業的競爭本就激烈，再加上近年來層出不窮的網紅品牌加入攪局，面對越來越多元化的市場需求，傳統快消企業因爲內部架構複雜，決策鏈路過長，無法有效觸達消費者。

另一方面，傳統快消企業的電商化程度普遍偏低，即便是在電商市場非常領先的中國，日化品類在線上的銷售額佔比不到50%。多重因素相互疊加，致使像聯合利華這樣的快消企業的日子並不好過。

2019年12月17日，聯合利華發佈公告稱，預計2019年的銷售增長將低於預期，而這種增長疲態將持續到2020年上半年，一直到2020年下半年纔有望再度回升。

目前，線下渠道仍是銷售的主要來源，在數字經濟時代的大背景下，擺在聯合利華面前的課題變成了怎樣圍繞線下渠道推進數字化，並利用數字化能力進行更精準，更快捷的營銷。比如，如何將2年推出一款新品縮短至3個月推出一款新品。

一場數字化的變革在聯合利華內部推進。

今年12月初，聯合利華全球CMO的職位首次被調整爲CDMO——首席數字和營銷官，明確了聯合利華從傳統營銷到數字化營銷轉型的方向。

早在2016年，作爲世界第二大廣告商，聯合利華大幅縮減了在傳統廣告上的投入，同時，有意識地增加數字營銷的投入，內部成立的創意團隊U-Studio開始承擔部分數字營銷和廣告創意任務。近兩年來，這個數字化營銷團隊發展速度迅猛。

一場數字化轉型實驗

在中國，聯合利華的數字化轉型速度在不斷加快。

有這樣一個場景。散落在三四線城市的夫妻老婆店，他們掌握着附近3~5公里範圍內家庭用戶的日常生活消費，是快消企業試圖開拓的重要分銷渠道。然而，這些小店的運營方式相對原始，快消企業很難掌握真實動銷情況。

在傳統的運營模式中，快消企業的市場部只能通過向全國幾千家電視臺投放廣告來提高產品曝光度，同時增加產品在更多地區小店的分銷數量。

但這種模式存在嚴重的“延時”困境——在廣告播出一段時間後，市場部只能通過尼爾森等市場調查機構，或者品牌自有的分銷數據來評估不同媒體的觸達效果；

然後通過這份單一數據報告，對幾千家電視臺的投放效果做排列組合，粗放式判斷營銷手段是否有效，並由此決策是否繼續投廣告，以及投放在哪些渠道。

因此，市場決策部門的困境就變成了先投錢打廣告拉動銷售動銷，還是先有動銷產生效益再打廣告。在這個過程中，在小店內銷售的新品也因爲推廣節奏過慢，而逐漸變成了庫存品。

如何讓營銷信息有效觸達幾萬乃至十幾萬家夫妻老婆店，由此拉動周圍消費者的實際購買——如今，聯合利華正試圖借用數字化手段來改變這一困局。

整個過程描述起來並不複雜。通過零售通，對小店店主推進第一輪促銷，小店進貨之後，再通過阿里LBS能力，將廣告投送給店周邊一定範圍內的潛在消費者，這些消費者只要點擊相關鏈接，就可以跳轉到支付寶獲得定向優惠券併到店覈銷。

由此，形成了良性循環機制——動態的動銷數據，有助於提高小店店主銷售的積極性，由此推動消費者的購買，繼而提升小店的銷售熱情。

“傳統的營銷理論裏面Push（鋪貨）、Pull（動銷）一定是結合進行的。”聯合利華中國數據與數字化發展副總裁方軍告訴零售君，傳統營銷中Push的舉措相對容易推進，而Pull則相對難實現。

如今，在上述數字化實驗中，通過阿里的數據技術能力和自有生態體系，聯合利華打造了一個線上線下的營銷閉環。

這個過程中，聯合利華中央數字系統和阿里巴巴商業操作系統各個部門打通合作，產生了有趣的化學反應，共同推進了這一數字化變革。

數字化新架構在中國誕生

在這些變革背後，組織架構的調整功不可沒。

2019年7月，聯合利華中國成立了名爲Digital Hub的數字化中央集成部門，形成專職團隊+虛擬團隊的組織架構，通過更靈活的形式來應對外部新市場、新領域的快速變化。這對於聯合利華全球而言，是一次先行嘗試。

從整體架構看，Digital Hub擁有一個40~50人的專職團隊，承擔包括AI建模、數字化工具開發等基礎職能。

同時，Digital Hub還有一支虛擬團隊，由不同部門中與數字營銷相關的人員組成，包括市場營銷，媒體、消費者洞察及內部數字創意部。

當出現一個複雜項目時，Digital Hub會組成攻關團隊，協同旗下虛擬團隊內的專業人員，組成小到五六人，大到十幾人的攻關團隊。

在與阿里合作推進的銷量預測項目中，聯合利華充分利用了這套組織架構的優勢。

銷量預測涉及到供應鏈，庫存物流，成本維護等不同部門，在原有IT體系下，業務部門“各管一段”，系統數據很難打通，也很難在短時間內形成協同，更談不上與外部團隊迅速完成對接。

如今，在Digital Hub的架構體系下，能夠從各部門抽調相關專家迅速組成攻堅團隊，從而提高與阿里巴巴商業操作系統的對接，提升系統的運營效率。

比如，個性化促銷就是其中一項已經在行業內陸續推廣的數字化創新促銷項目。如何讓同一系列的產品在同一時間內完成針對不同消費人羣的定製化促銷方案，以滿足不同人羣的消費需求？

聯合利華給出了答案。在這個過程中，Digital Hub主導的數字化營銷，將庫存與零售商的消費數據鏈路打通，讓最末端的銷量數據不僅僅停留在當日、當週，而是以秒、分、小時爲單位進行數據反饋，以最短時間調整促銷策略，獲取轉化最大化。

“從研發、供應鏈到營銷、渠道管理，我們都在推進數字化轉型，每個部門計劃進度有所不同。但這一定是聯合利華從今年到明年都要持續要推進的一個重點項目。”方軍說。

據瞭解，聯合利華中國目前正在進行的這項數字化轉型實驗，在其全球業務團隊中是先行者。

在方軍看來，相比海外同行，國內在社交和電商領域的數字化程度更高，數據也非常豐富，這是數字化在國內推進的優勢，圍繞線下渠道推進數字化，利用這些能力進行更精準、更有創造力的營銷，這一切都值得嘗試。

數字化：不做你就輸了

在傳統快消行業，推出一款新產品往往需要幾年時間，消費者需求變化慢，企業變化節奏也快不起來。但到了電商時代，消費者的需求瞬息萬變，新的競爭對手也在源源不斷地出現。

因此，對於快消業，最需要提升的就是如何加快節奏。數字化轉型能否真正讓快消業“跑”起來？

有人打了一個比喻，60年代IT剛剛興起，美國航空公司率先用數字訂票系統取代人工，有9家航空公司跟風啓用這套啓動，剩下一家堅持不改。

結果，這家公司倒閉了，剩下9家公司沒有倒閉，但它們的生產率都差不多。當時，有人提出質疑，IT的投資有沒有投資回報？

根據實際發展情況看，短期內因爲技術領先的紅利，會對企業產生一定投資回報，但在更長的發展週期內，先進技術逐漸變成每家企業必備的基礎建設，IT的投資就變成基礎投資，是必須項，而非高盈利項。

如今，到了數字經濟時代，同樣沒有人能真正看清未來會發展到什麼程度，又會對企業產生怎樣的價值。

可能到最後也會和IT時代一樣，所有公司都進行了數字化轉型，數字化能力成爲了企業的基本能力而不再是競爭優勢，但關鍵問題是，沒有數字化能力的企業必將面臨淘汰。

“我認爲現階段的數字化進程，除了短期內能提效，尋找新增長點外，還能幫助領導層看到更遠，幫助他們作出正確的決策。”方軍說，今年以來，聯合利華在與阿里巴巴A100的合作中，做了很多不同的嘗試，雖然並不是所有嘗試都成功了，但這並不影響他們順應趨勢向前探索。

在數字經濟時代，支撐企業增長的三個要點是新品、新客、新組織。

在第二屆阿里巴巴ONE商業大會上，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇說，未來業界面臨的共同挑戰是在全數字化的商業世界建立一個面向未來的、代表新生產關係的新型組織。

通過新品創造新客，新客反過來推動企業不斷推出新品，而這個正向循環的根本正是整個組織的在線化和數字化。如果，數字化是企業迎接未來的必備能力，那麼，請儘早行動起來！