管理者如何避免成爲阻礙者

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作者：陳嬌，文章僅代表作者本人觀點

來源：世界經理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）

本文已獲授權

無論是創業型公司還是相對成熟的大公司，我發現：管理者常常不自覺地扮演着阻礙者的角色——這雖不是全部，但也幾乎是一個普遍的現象。

筆者所在的公司是一家餐飲垂直自媒體創業公司，剛創業時就我們三個人，每天在咖啡館辦公，工作效率奇高。五年多時間，公司完成了A輪融資，員工也發展到80多人，隨着業務和組織的快速發展，公司中處於Manage崗位的人在實際工作中都曾或多或少的充當着阻礙者的角色。這人爲增加的管理摩擦，我稱之爲組織內耗，一度令我頭大。

彼得原理告訴我們：理論上，組織裏每一個人最終都會上升到其不能勝任的位置。所以，管理者成爲阻礙者是必然結果。不過，我們還是很難持此論見去超然地接受現狀。事實上，如果我們用探尋真相的思維，就事論事，努力使What happened清單化，找出具體原因，對改善我們的管理還是大有裨益的。

回顧這五年多的管理實踐和之前的職業經歷，再聯想到平時與衆多同行的交流，我覺得有必要就這一常見現象做些梳理和總結，以分享給與我一樣身臨管理現場的人。

管理者成爲阻礙者的具體表現

管理者囿於自身思維、認知、人格、能力以及企業組織本身的不完美，使其很難達到工作和角色的理想狀態。常見的阻礙性表現如下：

1、對公司目標缺乏準確理解：管理者首先應學會聚焦目標，以達成公司目標爲出發點來思考和評估自己所主導的工作。很多管理者的部門工作貌似開展的有聲有色，但與公司的核心目標對照起來，卻顯得並不那麼具有價值——這是常有的事兒。公司目標一般分爲核心（戰略）目標和階段（戰術）目標，“我們的工作是否能增強公司的核心優勢？”、“我們的工作對持續擴大公司營收規模有無實質貢獻？”“我們如何有效控制成本、提升人效？”這些都是與目標有關的經典問題。對目標的洞悉能力應建立在經常與上司進行深入有效的研討和溝通上。

2、帶着積習成見應對新工作：一個常見的誤區是，管理崗位需要經驗豐富者。我認爲更重要的是管理者的素質，而不是經驗。那些沒有反省思考的訓練與習慣的人，所謂豐富的“經驗”往往意味着累積更多的成見。帶着各種成見應對新團隊、新工作，結果一般是尷尬且無效。比如，一個長期熱衷於“鐵軍”和“雞血”那套管理方法的人，到一個以90後員工爲主體的新媒體創意部門主持工作，如果他不拋掉成見，那或將是一場disaster。

3、習慣用部門利益衡量工作：管理者站在部門的角度，都傾向於強調本部門工作的重要性，併爲此向公司爭取更多的資源支持，這太正常不過。但裹挾着個人私利的部門本位主義就值得足夠警惕了，它往往會讓正常的工作推動變得不那麼順暢。這時候應該回到對公司目標的關切上來。

4、不能爲員工提供必要支持：管理者需要懂得放權，充分釋放員工的能動性。同等重要的是，在員工需要提升自我績效時能給予及時有效的指導和支持。一個銷售管理者，如果自己不能開拓大客戶資源，也不能幫助下屬有效提升業績，那麼他的威信和作用很快就會喪失，這時他所謂的“管理”努力其實僅在增加額外負擔和干擾。

5、經常向他人擴散不當情緒：我一向認爲，理性、客觀和公正是管理者必備的素質。管理者一旦將情緒與好惡帶到團隊建設和實際工作中，就容易習慣性的對他人進行情感誤導，而不是啓發他人發現真相，真正有效解決問題。玩世不恭和盲目樂觀是兩種常見的不良情緒。

6、不願爲變化而調整和學習：處於快速發展中的公司，尤其是創業型公司，還有那些正在轉型升級的公司——總之，變化是公司的永恆主題之一。很多管理者不能適應公司目標、組織架構等變化而帶來的崗位、職務以及工作內容的調整，堅守固有心態和思維模式，從而成爲公司變革中最堅硬的阻礙者。

管理者如何減少阻礙係數

因爲人性本身的不確定性，事實上也不存在一個絕對理想和完美的管理者。即便那些理性傑出的管理者，相信在某個時刻或某件重要的工作上也可能因爲公司本身的原因而扮演着阻礙者的角色。所以，我們能做的是：從個人和公司兩個緯度共同努力，以期減少管理者的阻礙係數。

從管理者自身方面，核心還是個人素質的修練。我始終認爲，所有個人的問題，最終都可歸到素質上。素質是一種基本教養，是一種符合社會公認倫理的行爲表現。比如，尊重他人，懂得傾聽；尊重事實，客觀公正；真誠待人，知行合一；剋制私利，成就他人等等。西方文化講人要充滿“敬畏”，每日“懺悔”；中國文化講“明德”，“三省吾身”，其實從現代管理學的意義上講，管理者應該每天堅持自我反省和精進，力爭達到“止於至善”的境地。如此，管理者才能塑造自我優越性。

當然，這是一個至高的理想境界。正常情況下，注意以下幾個方面即可：

1、學點邏輯，明辯是非。西方人比較注重事實界定，習慣在探尋真相的基礎上解決問題，所以西方的公司內部關係一般比較簡單。中國人比較注重態度推斷，經常掉到“對人不對事”的陷阱裏。這種差異可能與中國人的邏輯教育與訓練缺失有關。邏輯學的主題是清晰、嚴謹、高效的思考，它訓練人辨別真相和是非的能力，這對於管理者來說，太重要不過了。有人說，“Is the base of management logic.”我完全贊同。

2、管理情緒，消除成見。管控情緒是管理者永恆的功課，有關這方面的研究和培訓也成果頗豐。請記住一點，衝動無益於解決管理中出現的任何問題，只會讓問題更糟。消除成見根本上要靠個人不斷學習和更新已有的認知，不接受和學習新知識，不僅很難自我覺察到成見，也很難消除成見。

3、正視角色，抑制私慾。管理者必須明白自己是主導者、控制者和核心利益攸關者。所以，管理者漠視自己的角色，讓私慾主宰了自己的思維，其結果必然是失衡和失態。對每一分利益，都要問一句：這是我應該得到的嗎？德魯克說，“絕不明知有害而爲之”，這是作爲管理者應堅守的基本職業倫理。

4、成就他人，承擔責任。公司內部的分工與協作總會存在界定模糊的場景，優秀的管理者應學會以公司目標爲着眼點，成就上級和同事，適時補位，並勇於承擔相應責任，而不是在問題出現時相互推卸責任。

從公司方面，核心是我們要打造一個什麼樣的組織，營造什麼樣的公司文化。管理者所普遍表現出來的問題某種意義上是公司管理現狀的體現，這些問題本身已構成公司發展的阻礙，作爲公司的最高管理決策者理應爲此承擔責任，並主要聚焦和思考以下三個具體問題：

1、我是否充分強調了公司的價值觀和目標？最高管理者對公司價值觀和目標的強調和宣講怎麼重視都不爲過，因爲我常常發現，最高管理者以爲大家都明白了，但下級管理層卻理解得支離破碎。有些最高管理者甚至主觀上並不真正重視這些基本但又略顯務虛的主題，當組織規模擴大，管理摩擦增強時，又表現得不知所措。

2、我是否起到知行合一的表率作用？最高管理者顯現自我角色最好的方式不是威權和訓導，而是權威和表率。只有讓下級管理者真正充滿敬意，並看到一起共事的價值，公司內部的組織內耗就會自動降低。

3、我的組織保障和制度建設是否給力？公司首先是一個工作平臺，一個自我價值實現的職業平臺，管理者只是這個平臺上舉足輕重的角色。最高管理者身兼導演和製片的功能，還需要考慮“劇服”的滿意度。唯如此，纔可以期望“主角們”好好“演戲”。