普洛斯传奇：盛装下的苍凉

其实，物流地产本身也分很多门类，包括一体化的物流运营商，纯粹的物流整合商、主导型的物流地产商等。

在综合考虑了主客观因素后，普洛斯选择了做主导型的物流地产商，即不参与实际的物流业务，但也不是纯粹进行物流仓储物业的建造，而是以客户为中心，帮助客户进行选址和网络化布局，以最大化的优化企业客户的核心竞争力，降低企业运营成本。

在自身不断发展强化后，普洛斯具备了主导型物流地产商的两大核心竞争力，也是其他竞争对手无法逾越的护城河，即遍布全球的规模化物流网络吸引了DHL（敦豪）、联邦快递等第三方物流公司的合作，二是其定制开发和供应链整合服务吸引了许多大型企业集团，并由此开拓了新市场。

但这种主导型的物流地产商，对选址能力和资金规模有非常严格的要求，前者可以靠提前布局来应对，而后者就必须搭建一种高效精巧的资本运作体系。

于是，普洛斯创造了一种“三核联动”的闭合循环体系，这一体系一举帮助普洛斯成为全球物流地产的标杆。

其实，选择这种体系也是不得已而为之，是面对压力被动的选择。从一开始，普洛斯和很多商业地产企业一样，也是选择长期持有物业，但在1997年开始向全球扩张，尤其是并购了另外几个资产包之后，负债和现金流压力陡增。

正因为大多采用这种重资产巨额资金沉淀的模式，大部分的物流地产企业都难以快速扩张，普洛斯也面临着这样的难题。

如何既能够解决资金难题，同时又能让自己变轻？

在这个时候，资本市场的股东开始对普洛斯的频繁的收购和股权融资感到不安，公开市场融资的渠道逐渐逼仄。这就使得普洛斯不得不将目光转向私募基金市场。

从1999年开始的10年时间里，普洛斯陆续发起成立了17只物流地产基金。这些基金从普洛斯手中收购成熟的物流地产物业，普洛斯则不再控股这些仓储物业，但对基金的操作和物业的管理依然保留控制力。

通过基金模式撬动3~5倍的股权资金杠杆，再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆，普洛斯将总的资本杠杆率放大到6~10倍。

普洛斯能够顺利募集众多私募基金，与其与世界上所有知名的投行、风投企业交往密切息息相关，最为主要的是普洛斯背后有两家大型基金予以支撑——美国消防基金和养老基金。这两家基金都是属于长期型投资，只要比银行利率高就可以了，每年能够达到4%左右就满足了，所以普洛斯在美国整体盈利水平能够长期保持在6%左右。

这样一来，普洛斯本身分成了三个部分：地产开发部门、物业管理部门和基金管理部门。

地产开发部门负责进行物流仓储的选址、拿地、开发，普洛斯所管理的庞大的全球客户网络与市场网络，保证了销售员能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。因此，往往在项目封顶时，招租率已经达到60%以上。

这时，地产开发部门把项目转交物业管理部门，后者通过进一步的招租和服务完善使出租率达到90%以上、租金回报率达到7%以上的稳定运营状态；随后，再由基金管理部门将成熟物业置入物流地产基金。

由于普洛斯在这些私募基金中并不控股，相当于完成了一次销售，物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润，并回笼了大部分资金，普洛斯又将这些资金用于开发新项目。资产和现金的加速循环推动了以自我开发为主的内生规模扩张。

在传统物业自持模式下，开发部门只能通过租金的逐步提升来收回投资，投资回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，开发部门90%以上的资产置入基金，从而提前兑现了物业销售收入和开发利润，投资回收期相应缩短到2~3年。

资产置入基金后，物业管理部门继续负责项目的日常运营管理，并收取一定服务费，而基金管理部门除负责发起基金外，还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理，资本管理以及收益分配的服务，相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益——由此，实现了基金模式的闭合循环。

2014年，由于极度看好中国物流市场尤其是电商市场的发展，普洛斯成立了全球范围内有史以来最大的物流地产基金——30亿美元的CLF基金，合作伙伴都是中国的财团，包括中国银行、中国人保等。在这只基金中，普洛斯占股56%，截至2014年8月，这只基金基本已经全部投资完毕。

在对收入和盈利的贡献中，地产开发部门贡献60%的收入和30%的盈利，物业管理部门贡献30%的收入和50%以上的盈利，而基金管理部门则贡献6%左右的收入和14%的盈利，是盈利能力最强的部分，而且近年来增长神速，年均增速200%。

根据普洛斯最近七个财年的财报，普洛斯基金管理费占总收入的比例已经从2011财年的0.3%迅速上升至2017财年的18%。由于基金的快速资金回笼，普洛斯上市之后负债从未超过30%。然而代价则是虽然地产规模扩大，净利润增长缓慢。2017财年的数字仅比2011年增长不到9000万美元，增幅不到13%。

可以说，普洛斯基金模式的核心就是物业开发、物业管理与基金管理部门间的“三核联动”闭合循环，由此创造了10倍的基金杠杆，并提前兑现了开发收益，实现了轻资产、高周转运营。

这种模式助推了普洛斯神奇的成长轨迹。从1999年到2009年的10年间，普洛斯实现总资产年均22%的增长率，而从2004年~2014年的10年间，普洛斯年复合投资回报率达到54%，用“飞速增长”来形容绝不为过。

然而，世界上并没有一种绝对完美的模式。普洛斯这种模式是建立在顺周期之上的，而且如自行车一般必须不断加速，一旦速度减缓进入行业低谷，普洛斯可能会遭遇招租和募资的“双枯竭”状态，很可能会将自己推向绝境。

这绝不是假设，而是实实在在发生过的，这次灾难几乎让普洛斯倾覆，并最终导致公司易主，甚至一分为二。究竟这是一次怎样的灾难，普洛斯又是如何绝境逢生的？