必須要承認，突如其來的疫情這一“黑天鵝”，讓不少生鮮企業得到喘息之機。在此前的特殊時刻，人們因被困家中對送貨上門的生鮮企業有了更多依賴。相比過往的不溫不火，生鮮企業在疫情期間的訂單量、客單價、交易額等迅猛增長。比如京東方面的數據顯示，從除夕到初九，生鮮銷售同比增長215%，全國賣出近15000噸生鮮產品。

但在4月底國內疫情得到基本緩解後，生鮮企業卻有被打回原形的跡象。沒有真正靠譜的商業模式和發展思路，生鮮企業的爆發看起來或是“曇花一現”。爲了再度瞄準消費者的錢包，衆多生鮮企業對自身模式進行大刀闊斧的改革。其中，發力mini店成爲不少生鮮企業的選擇。只是在加碼mini店後，生鮮企業就能尋找到自己的“真香”答案嗎？

發力mini店！生鮮企業動作頻頻

“前置倉模式沒有未來，盒馬mini纔是未來生鮮電商的主要模式。”盒馬總裁侯毅對生鮮企業的走勢，給出了自己的判斷。

在侯毅看來，生鮮企業只有變小、變輕，才能更靈活地應對消費者的需求，並謀得一個光明前景。事實上，盒馬也正是堅決貫徹了這種思路。在盒馬新財年的“雙百計劃”中，除了在全國範圍內開100家盒馬鮮生大店外，還要再開100家盒馬mini。

加碼盒馬mini，背後有着數據支撐。據侯毅表示，“盒馬mini線上單店日均峯值超過2000單，線上銷售佔比超過50%，坪效是普通社區超市和前置倉的4倍多。”這意味着，盒馬mini在營收、客戶留存、運營數據等方面有不少優勢，也比過往主打前置倉模式的盒馬小站更接地氣。

其實，mimi店並不是一個新鮮事物，只是現在被更多生鮮企業所看重。除盒馬外，永輝、大潤發、沃爾瑪等也都在mini店身上不斷做文章。如，大潤發計劃開出新店型——大潤發mini。而永輝則從2018年就開始做永輝mini，數量已超過500家。據瞭解，永輝mini店以生鮮產品爲主，主要開在社區，營業面積多在300-600平方米，面積僅爲超市標準店十分之一，乃至二十分之一左右。

看來，生鮮企業動作頻頻地發力mini店，已落到實處。

利弊俱有，mini店還得經過戰火考驗

必須要看到的一點是，中國消費市場足夠大，消費升級需求旺盛。這意味着生鮮企業過往“一招鮮喫遍天”的模式，很難適應新的發展趨勢。在大店面臨低迷的形勢下，試水mini店成爲突破之舉。不過，mini店並非“萬能藥”，利弊兩方面在它身上同時存在。

從利的一面看，發展mini業態主要是出於對大店的補充。隨着mini店的不斷建設，生鮮企業能夠增加布局密度和訂單密度，並強化自身的履約配送能力。再加上疫情期間的消費習慣培養，mini店能夠更好地契合消費者的剛性需求。

同時，mini店還與線上流量息息相關，可助力生鮮企業持續拓展線上渠道。而且mini店可更好地展開自提模式，進而降低線上履約成本。

從弊的一面看，mini店更像是一個“附加物”，高度依賴於生鮮企業供應鏈實力和精細化運營能力。這就對生鮮企業提出了更高要求，他們勢必會付出更多的資源、人力和資金。更重要的是，如果把mini店當作純粹的大店“縮小版”、“刪減版”，而沒有更明晰的商業邏輯和運營理念，那麼造血能力也可能不會那麼強。

說到底，mini店現在雖然頗受重視，但也只是生鮮企業的探索之物。如果mini店未來不能隨着形勢的變化而不斷升級、創新，也會遭遇很多困難。沒有經過戰火考驗，不會成爲一名優秀士兵。沒有經歷殘酷競爭並生存下來，mini店就不能被判定會絕對成功。

生鮮賽道玩法不斷，驅散迷霧並不簡單

mini店如今被重視，是多家生鮮企業自我調整的結果。而在整個生鮮行業朝前發展的過程中，我們曾看到多種商業模式並存、競爭或接連出現。

單單從盒馬來看，就不斷翻新着玩法。如，位於商圈的盒馬鮮生、應對白領上班途中需求的pick'n go、類便利店形式的F2、去年在深圳開出的首個社區商業中心盒馬裏等。但縱然玩出了更多新花樣，我們也不能斷言盒馬就可獲得成功，更不能說它已找到生鮮賽道的終極答案。

對於生鮮企業來說，它們發展的過程，其實就是一個不斷顛覆自己、持續尋求最優解的征程。驅散前行路上的迷霧，從來不會簡單。很顯然，生鮮企業會一直在路上。（科技新發現 康斯坦丁/文）

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