深秋，誓死要撐下去的ofo稀稀拉拉地散落在街頭，任憑凋零的樹葉落在身上。眼看着就寒冬將至，ofo能捱過去嗎？

與之相比，春風得意的是哈羅單車，數據顯示，今年6月哈羅單車的日訂單數超過了摩拜和ofo的總和。這得益於企業成功的戰略選擇：避開摩拜和ofo激烈血戰的一線城市，在看似市場更小的二三四線開疆拓土，收割了大量長尾用戶。

（湖畔大學教育長曾鳴文章截圖）

一個正確的戰略選擇可以成就一個企業，一個正確的戰略選擇可以包容平庸的戰術打法。特勞特和里斯在《商戰》中提到了幾種戰略選擇：假設一個市場中有100家企業，只有行業老大有資格打“防禦戰”，老二老三可以打“進攻戰”，老四老五老六打“側翼戰”，最後94家企業因爲實力懸殊只好打“游擊戰”。

那麼，這四種戰略，都要怎麼打？

防禦戰：堅守陣地，逼退對手

只有市場上的領導企業才應該考慮守勢，因爲它們必須時刻牢記：“總有刁民想害朕”。市場是開放而殘酷的，你要時刻準備阻擊競爭者的進攻，打一場反擊防禦戰。

格蘭仕和美的曾打過一場教科書級的防禦戰。

千禧年前後，格蘭仕依靠低價策略佔據了全球微波爐市場70%的份額（我記得應該包括代工產品），成爲當之無愧的霸主。

而針對格蘭仕的低價策略，美的攜巨資發起了進攻：推出了具備“蒸”功能的微波爐，並起草了微波爐“蒸”的行業標準，同時發動輿論戰，宣稱微波爐進入了“蒸”時代，宣佈銷量上“美的全面超越格蘭仕”（其實是一篇軟文，引用了中怡康的數據），硬是從格蘭仕手中搶走了很大的市場份額。

面對美的咄咄逼人，格蘭仕迅速還擊，在產品上全線佈陣“蒸、烤、燒、煮、炸、煎”的全能型微波爐，並以行業老大的身份宣稱：微波爐升級換代，現在是全能型微波爐的時代。

輿論上，在美的“蒸標準”被指出有“僞標準”之嫌的同時，宣稱美的的高銷量是通過回購造成的（類似於淘寶刷單），一時間，“回購門”造假成了家電行業的談資。

產業上，格蘭仕以20億資金殺入美的賴以生存的空調市場，高調地利用各種措施吸引美的的人才。此舉動搖了美的根基。

這次反擊雖然打得漂亮，但也帶來了反思：行業老大最好的防禦策略，不是原地等待敵人，而是“自己攻擊自己”，率先升級產品、帶動產業，競爭對手就很難正面發起進攻了。有興趣的可以參考吉列的案例。

進攻戰：緊抓軟肋，窮追猛打

進攻戰，是四種戰役中最難打的一種。“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法爲不得已。”而進攻戰就相當於攻城，而且是仰攻，是不得已。沒有超過對手3倍的兵力（預算和資源），幾乎沒有勝算。

在對600家公司爲期兩年的調查中發現，只有20%發動進攻戰的公司的市佔率提高了2%（或2%以上）。大多數的進攻戰都鎩羽而歸。而進攻戰成功的關鍵，是洞悉行業老大的弱點。

十三年前，搜索引擎有百度、谷歌、雅虎三大平臺。當時的百度，日子並不好過，被網友戲謔爲屌絲的搜索引擎，而使用谷歌的人總會有一種莫名的優越感。

百度，要怎麼做，才能讓網友重新審視自己？

2005年，百度推出了一則短片《唐伯虎篇》。僅一個月，片子就有了超過2000萬的點擊率。

百度《唐伯虎篇》

百度能夠贏得網民的支持，是“百度更懂中文”這句話背後的策略。

看過片子的人，在百度的誘導下，下意識地會想：說得對啊，土生土長的百度當然更懂中文（而且百度還利用了網民的民族情結）。

谷歌是真的不懂中文嗎？未必。百度攻擊的是谷歌在消費者心理上的弱點（劃重點，是心理上的弱點，我們下意識的覺得國外的谷歌應該在中文搜索上要弱於本土企業，至於谷歌是不是真的有這個弱點不重要），通過一則小短片，以幽默的方式，讓大多數網民信了。

在互聯網上試水成功之後，百度將小短片剪輯成精簡版，投放了電視廣告。藉助強勢的電視媒體，進一步強化了“百度更懂中文”的形象。同年，《唐伯虎篇》榮獲了12屆中國廣告節全場大獎。

行業老大看上去特別強大，但是就算是一家市場份額爲100%的企業，也有可能被攻擊。攻擊前，你必須找到老大強勢中的內在弱點，而不是傻頭傻腦地直接正面交鋒。

側翼戰：找準空位，發動奇襲

所謂側翼戰，就是在市場空白領域推出有創新部分的新產品，讓用戶把你的產品歸爲新品類。要想發動一次真正的側翼戰，你必須第一個搶佔細分市場。

深受定位理論影響的寶潔，通過多品牌戰略將洗髮水這一大品類逐個細分，飄柔主打柔順、潘婷主打滋養、海飛絲主打去屑、沙宣主打專業美髮護髮。通過多年的廣告傳播，各個品牌的標籤在用戶心智中已經形成。聯合利華在推出清揚時，面對的就是這樣的市場局面。

聯合利華決定用清揚側翼阻擊海飛絲，把去屑市場分成了男士去屑、女士去屑。在小S、C羅等明星的廣告轟炸下，清揚讓消費者認識到男女髮質的不同，去屑需要區別對待。

雖然在市場表現上，清揚女士沒有男士好，但是清揚至少做到了當提及去屑洗髮水，大家能夠想到的不止有海飛絲，還有清揚，尤其是清揚男士。

從市場空位看，清揚採用的是人羣側翼戰，打得準，也打得狠。類似的還有價位、大小、渠道、功能特性等側翼戰，關鍵要找出最適合自己的（其實側翼戰的難點在於找到有潛力的市場空位）。

游擊戰：寧**頭，不做鳳尾

在大池塘做條小魚，容易被大魚喫掉，不如到小池塘做條大魚。

找到一個細分市場，小得能夠守得住，足夠安全，安全到連大品牌都懶得搭理你。

不要小瞧小市場，也不要不屑游擊戰。要知道，在一個行業中，能夠發動有規模的商戰的就那麼幾家，大多數企業都是在打游擊。遊擊打得好，照樣可以過得有聲有色，比如，被雪藏多年後復出的北冰洋。

談到北冰洋，在北京人眼裏，它是很多人兒時不可磨滅的記憶，是一代人的時代縮影。以至於，在北冰洋消失的歲月裏，依然有很多人惦念着。

慶幸北冰洋在2011年重裝上市，推出了新一代北冰洋汽水。在市場開拓方面，北冰洋主做區域市場，步步穩紮穩打。第一步，主打懷舊，復興北京、天津等北方市場。這些地方本就有着北冰洋的基礎，市場相對好開拓。第二步，積極拓展西南市場，進入川渝一帶，通過場景營銷讓北冰洋成爲火鍋、串串的絕配。

去查了相關數據，2017年北冰洋年銷600萬箱，僅在北京市場就賣到了5個億（人民幣）。相比較可口可樂一個季度的89億（美元），北冰洋的市場成績真的不值一提。但作爲一個區域品牌，這個成績已經很棒了。

在游擊戰中，北冰洋打的是地理游擊戰，這是一種很典型的游擊戰術。除此還有，人羣游擊戰，比如針對樂互宜的老年人紙尿褲；高端游擊戰，比如動輒幾百萬的勞斯萊斯。至於，產品游擊戰、行業游擊戰、發展同盟，就不一一舉例了，有興趣的自己看書查吧。

四種戰略戰，大致講完了。我們總結一下：

1、防禦戰：堅守陣地，逼退對手

只有行業領導者纔有資格打防禦戰，要保持警惕“總有刁民想害朕”

最好的防禦策略是，有勇氣攻擊自己，通過不斷創新，使自己永遠領先於行業

2、進攻戰：緊抓軟肋，窮追猛打

重點研究領導者的弱點，並向這一弱點發起進攻

領導者的弱點，並非實質意義上的弱點，而是消費者心理上的弱點

3、側翼戰：找準空位，發動奇襲

側翼行動是找到市場空位，搶佔細分市場

一旦奇襲成功，記得要趁勝追擊，守住勝利果實

4、游擊戰：寧**頭，不做鳳尾

找到一個細分市場，要小得足以守得住

不管你多麼成功，永遠不要像領導者那樣行動

最後，切記商業上的“戰爭”是在消費者心智上展開的，戰略上的成功可以寬容戰術上的平庸；而戰術上的成功無法掩蓋戰略上的失敗。美國駐越總司令曾對越戰有過這樣一句評價：我們贏得了每一次戰鬥，但卻輸掉了戰爭。

商戰上也是這個道理。