中國聯合網絡通信集團有限公司（中國聯通）推行混改至今，究竟給該企業帶來哪些變化？

　　11月14日，國務院國資委召開國有企業混合所有制改革媒體通氣會，中國聯通總會計師、黨組成員朱可炳表示：

　　中國聯通自2016年9月啓動混改試點；

　　2017年6月試點方案獲批；

　　2017年10月底混改募集資金全額到位；

　　2018年2月，混改後的新一屆董事會召開第一次會議；

　　4月，完成員工限制性股票授予工作。

　　在他看來，中國聯通已順利完成“混”的任務，正在縱深推動“改”的攻堅，實現混改良好開局。

　　董事多元化

　　具體來看，中國聯通推進混改的過程中，組建了決策專業和構成多元的新一屆董事會。

　　在保證國有資本控股的前提下，集團公司持有A股公司股份降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，公衆股東持有股份25.5%，員工限制性股票激勵計劃佔2.6%，有效避免了一股獨大，實現了不同資本相互融合和股權有效制衡。

　　朱可炳介紹稱，從具體運營來說，這些外部董事扮演一個橋樑角色，通過對聯通的瞭解，找到自身業務與聯通業務的結合點，朱可炳舉例稱，

　　比如在銷售渠道觸點方面，與騰訊、阿里、京東、百度等開展線上觸點合作，首創電信企業與互聯網企業低成本獲取用戶的融合營銷新模式。截至今年9月，新模式發展的用戶超過8730萬戶，完成收入265億元；

　　還比如在新零售體系方面，與阿里、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點，日均客流量、發展量及商品銷量提升顯著；

　　在雲計算方面，將中國聯通技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿里技術優勢相結合，相互賦能和導流，以中國聯通“沃雲”品牌爲客戶提供基於雲計算全產業鏈的產品、服務和解決方案。自2018年2月上線以來，累計提供了54款雲計算產品，帶來公有云新增收入超億元，並以1:3至1:5的槓桿撬動基礎業務發展，全面助力中國企業上雲。

　　朱可炳認爲，上述架構，能夠讓引入的戰略投資者有決策權、發言權，併成立了發展戰略、提名、薪酬與考覈、審計等專門委員會，各位董事在發展戰略、體制改革、業務合作等重大事項上履職盡責，建言獻策，發揮重要作用。

　　同時，以轉機制爲突破，中國聯通正加快推進內部體制機制市場化改革。朱可炳說：“我們針對企業一直存在的機構臃腫、人浮於事“開刀”，着力激發微觀活力。”數據統計顯示，截至目前，集團公司總部部門減少33.3%；各級管理機構減少25.7％；兩年“壓減”法人戶數26家，累計減少27%。在市場化用人機制上，中國聯通試圖建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達到14.3％，退出合同制員工1071人。

　　下一步，中國聯通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。

　　民營投資承包運營試點

　　朱可炳表示，中國聯通對自成立以來從未盈利且虧損持續惡化的三級公司，探索“民營投資承包運營”模式，雲南省州市分公司正在開展試點，已展開試點的州市營收比沒有展開試點的州市營收相差超過15%。

　　數據統計顯示，自推行混改以來，中國聯通2018年1-9月，實現主營業務收入2000億元，增幅從2015年的-5.3%扭轉爲6.5%，領先行業增長3.5個百分點。

　　盈利能力大幅改善，利潤總額爲105.5億元，較上年同期增長95.9%。二是發展質量顯著提升。2018年1-9月，產業互聯網收入同比增長35.7%，佔主營業務收入比爲8.7%。

　　一線員工薪酬同比增幅超過20%

　　朱可炳還表示，中國聯通在推進劃小承包改革上動真格。實施中國聯通內部“雙創”，結合一線生產場景，建立微組織，把“要我幹”變爲“我要幹”。

　　前三季度，全國有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名 “小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，，高於各級機關和後臺部門，提升基層員工獲得感。

　　聯通員工持股問題

　　另外，就受外界關注的中國聯通員工持股問題，朱可炳也做了介紹，“此次員工持股受益範圍比較廣，有7750多人蔘加計劃裏面，雖然從總股本來說只佔到2.6%，但股數來說不少，達到7.93億股，目前我們還預留了4500萬股，計劃給未來創新業務和創新技術領域引進的人才激勵。

　　另外在授予額度上，我們打破了原來按照層級來授予，比如省公司能拿去多少股票，與其未來三年商業計劃掛鉤，光這個計劃就爲聯通引入了30多個億的資金。”