榮耀趙明 笨鳥與冠軍 | 封面人物
原標題:榮耀趙明 笨鳥與冠軍 | 封面人物
榮耀總裁趙明從華爲的價值觀裏汲取營養，爲榮耀尋找到新方向和新方法論，在科技理想主義的大旗下，堅持產品爲王，推動榮耀攀登上行業冠軍寶座。同時，榮耀探索到的這套成功有效的方法論，也幫助華爲打開互聯網世界的視野
全文約11106字，細讀大約需要28分鐘
4年多時間，榮耀從一個初創品牌成長爲行業冠軍，再一次讓人見識了華爲強大的戰鬥力，跟隨、超越、引領成爲華爲系品牌經典的作戰三段論。
華爲是全球電信設備冠軍企業，榮耀脫胎於其中，又成長爲冠軍品牌。我們感嘆於它的天生冠軍之才，更讚賞它能以頑強的意志力、拼勁和高超的智慧尋找到適合自己發展的獨特道路。
榮耀總裁趙明是榮耀坐鎮中軍的主帥，功不可沒。他從華爲的價值觀裏汲取營養，爲榮耀尋找到新方向和新方法論，在科技理想主義的大旗下，堅持產品爲王，推動榮耀攀登上行業冠軍寶座。同時，榮耀探索到的這套成功有效的方法論，也幫助華爲打開互聯網世界的視野。
榮耀已經成功改寫了一個行業的生存法則，以其在人工智能技術和產品上先人一步的佈局，未來或將推動人工智能手機完成對智能手機行業的跨代超越，就像當年蘋果手機對功能機的跨代超越一樣。
一顆冠軍的心
11月8日，下了幾天雨的杭州放晴了。榮耀雙11作戰指揮部擺上了兩把金燦燦的大麥。有人開玩笑說，這都是吉兆。
11月11日凌晨0點2分14秒，前方傳來好消息，榮耀手機在天貓平臺銷售破億，打破了去年創下的2分34秒破億紀錄，成爲安卓手機品牌中最快破億的品牌。即便如此，作戰指揮部裏也沒有因此歡呼雀躍。他們依舊堅守在崗位上，備戰。
11日晚上20：05，榮耀Magic2奪得天貓手機4000-5000元檔位銷售額冠軍，榮耀V10、榮耀10、榮耀8X和榮耀9i這幾款機型也進入TOP10榜單。
截至11日晚上24:00，榮耀獲天貓平臺手機品牌銷量、手機品類品牌官方旗艦店銷量和銷售額三冠王；在京東平臺上，榮耀在11月11日手機銷量和銷售額，以及11.1～11.11手機累計銷量和安卓手機累計銷售額四項指標上奪冠，成爲京東四冠王。榮耀Magic2則奪得天貓、京東雙平臺4000-5000元檔位銷量、銷售額雙冠王。
事實上，這已經是榮耀第三年在雙11登頂銷售冠軍。榮耀團隊並沒有感到意外。榮耀CMO王斌稱榮耀永遠都是打有準備的仗。
更爲難得的是，除了線上銷售勢頭迅猛，線下渠道同樣銷售強勁。據賽諾數據，榮耀在今年第三季度的線下出貨量達到777萬臺，銷售額116億元，比互聯網手機行業第二和第三名公司出貨量之和還要高。
2015年，趙明剛接任榮耀總裁的那一年，華爲消費者業務CEO餘承東就曾預言，到2020年，華爲將成爲全球智能終端市場份額第一的品牌。當時，趙明表示，榮耀會比整個華爲終端提前成爲細分行業第一。趙明做到了， “榮耀成爲互聯網手機冠軍”這個目標已經提前實現了。而按照他的時間表，2020年，榮耀要成爲全球智能手機前五。
“當你成爲第一的時候，你會有緊迫感，驅動你永遠都不放鬆對自己的要求。” 趙明要求自己做得更好，也更多了一種內在的驅動力。
據Counterpoint中國市場2018年上半年報告，榮耀手機銷量同比增長32%，增速第一。 “我們說這是榮耀‘乘風破浪總有時’的時間了，今年（2018年）很多人變得保守了，但我們在中國市場上其實又是一個逆勢增長，我們的投入還在加大，別人空出來的地盤我們可以搶佔了。”趙明認爲“沙灘撿魚”的機會到了。
榮耀逆勢增長的關鍵因素之一，是技術創新方面的持續井噴。而2018年，更是榮耀“很嚇人的科技年”，華爲技術大平臺研發的多項黑科技在榮耀機型上首發，包括GPU Turbo、THE NINE液冷散熱、雙Turbo技術、AIS手持超級夜景等。雙11前的10月31日，榮耀Magic2攜麒麟980等九大獨家自研的全球領先黑科技亮相，成爲市場亮點，更是激發了存量市場裏消費者的購買衝動。
2018年10月23日，榮耀總裁趙明出席漕河涇TEDx大會，發表題爲《科技兇猛，萬物生長》 的演講 圖 / 本刊記者 姜曉明
產品爲王，效率爲王
覆盤榮耀這幾年的發展，不難發現，趙明帶兵打仗的關鍵是戰略先行，思想致勝。
1998年3月加入華爲的趙明，歷任華爲CDMA/WiMAX/TD產品線總裁、全球無線解決方案銷售部部長、意大利代表處代表、西歐地區部副總裁等職務。2015年3月，華爲總部一紙調令把他從海外調回國內，火線上馬接任榮耀總裁一職。
此前，趙明只有TO B的工作經驗，接手榮耀這樣一個TO C且面向年輕人的品牌，無疑是巨大挑戰。但他認爲，對於一個商業管理者而言，最關鍵的能力是迅速抓住商業本質，做出決策，“不同崗位，商業邏輯是相通的，比如共贏，比如用戶對品質的要求，對性價比的要求，這些都是最基本的商業理念。”
面對紛繁複雜的行業動向，他並不迷信所謂的商業模式，因爲在他看來，手機是一個重資產行業，硬件成本佔了絕大比重，如果靠“羊毛出在豬身上”這種所謂的互聯網思維、邏輯去存活，把手機的成本壓到足夠低作爲先決條件，用戶的體驗可想而知。
在華爲打拼十幾年，趙明深受華爲文化薰陶，也深受創始人任正非思想的影響。華爲的價值觀是“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”，這種價值觀放在榮耀，就是趙明常常問團隊的兩個問題：我們對消費者的價值是什麼？榮耀對於公司的價值是什麼？“這兩個問題你都要回答清楚了，纔是榮耀存在的價值。”
依託於華爲體系，榮耀在打造高品質、好產品方面具有獨一無二的優勢。華爲有天生的硬件基因，優秀的產品、供應鏈、研發和質量控制體系。就像榮耀副總裁（產品）熊軍民所說，“我們不是一家追求噱頭的公司，我們真正做的一定是給用戶帶來實際價值的功能。”
產品是榮耀的第一生產力，這是趙明自履新之日便堅持的原則，找準創新、品質和服務這三個圍繞產品而存在、與產品強捆綁的戰略控制點，並持續堅持，一以貫之。
“我是做研發出身，我是產品經理出身，從做基站那種大盒子，到小盒子，原來是像桌子這麼大的櫃子，現在變成這麼小的了，”趙明發現，“消費品的業務，最終決定性的戰略性力量是產品，概莫能外。”
這樣的思考方式與任正非相似。任正非相信，世界永遠都是循序漸進的，跳躍性的世界是不穩定的。他比較欣賞歐洲1000年來，一步一步用看起來很傻的方式取得的科技進步。
在品質方面，早在2005年，華爲就要求全員學習《質量免費》理論，提出了“高質量是節約成本最好的方式”，任正非的大邏輯是：品質傳導出的口碑就是品牌。
可以看出，趙明的思想中有很深的華爲文化痕跡。
2015年的618大促是推動榮耀新戰略落地的藥引子。趙明發現，一般大促往往通過降價來推動銷量放量，但榮耀的開發和生產成本比其他競爭對手要高，打價格戰不佔優勢。並且，在一片降價聲中，“沒有最低只有更低”，你的降價行爲，對手很快會跟進，這樣會導致惡性價格戰。
“後來我們說，既然我們的戰略控制點是創新、品質與服務，我們就要讓消費者真正從這個方面理解我們的優勢，”趙明做出的戰術選擇是，反其道加價，“榮耀的口號是加一元，爲品質加一分，但是同時給用戶多一年維保”，因爲榮耀產品質量好，加上服務好，大促大獲全勝。“2015年奠定了我們的戰略選擇方向和我們的基礎。”趙明說。
當年參加GMIC大會時，趙明提出了“笨鳥精神”，要做到練硬翅膀，頂風、逆風都可以飛，“絕不做等風的機會主義的飛行豬”，要把華爲作爲長跑型選手的特質淋漓盡致地發揮出來。
趙明習慣把一個宏大的目標分解成若干段，把每個步驟和控制點做好，趕超過程中，並不一味地求快，而“結果水到渠成”。
趙明認爲互聯網思維最可取的部分就是效率，他把互聯網思維中“輕資產、高效率”的精華用於戰略制定中，“榮耀對於互聯網的解讀，還是一個溝通、營銷的效率，以及零售和渠道的效率。”
“忘掉結果上的比較，就抓要點，每件事情做得比對手更有效率，如果目標還是對的，那慢慢就追上了。很多時候，並不一定說你跑得有多快，而是你千萬不要跑錯方向。”
2018年9月30日，榮耀手機全國第一家真正意義上的潮玩體驗館落地遼寧瀋陽中街，這也是榮耀手機第1001家線下門店
人工智能時代與科技理想主義
榮耀正在向消費者普及人工智能（AI）技術，把圍繞AI的一切投入和創新視爲重中之重。事實上，2016年甚至更早之前，榮耀已經把AI選定爲技術進化路線。而過去兩年，其主力產品均圍繞AI進行開發。
“用現在保障未來，用未來指導現在”，趙明個人很喜歡這句話，平時思考比較多的也是怎麼把現在和未來結合在一起，而人工智能技術則是提前把未來拉入現在的一個最好抓手，這一業界普遍認爲的通用目的技術，將讓人類社會產生巨大的變革， 所以“我們重注押在了人工智能上”， 趙明說。
如果說喬布斯開創了智能手機時代，那麼趙明希望實現榮耀From smart phone to intelligence phone（從智能手機到人工智能手機）的跨代發展。
發佈第一代基於人工智能的榮耀Magic時，榮耀一度遭到不少業界質疑，但是趙明沒有動搖決心。回想當時的情景，熊軍民坦承，當時無論是整體的生態，還是技術上的準備，的確都不是特別成熟，“但我們認爲這是一個很好的方向，將來一定能夠給用戶帶來非常好的體驗，所以無論時間長短，我們都朝這個方向去努力，一步一步去實現它。”作爲一名產品研發者，熊軍民稱，“這就是我們定義的科技理想主義。”
作爲整個團隊的管理者，趙明對榮耀科技理想主義還有另外一重理解，即，當整個團隊的理念不是以賺錢爲衡量、不是以上市爲衡量、不是以個人身家爲衡量的時候，就是理想主義的狀態。趙明覺得，對自己最大的激勵是知道自己在幹一份事業，而榮耀的發展，則從始至終都建立在科技理想主義的臺基上。
產品方面，工程師出身的趙明，其身上的科技理想主義同樣毫無雜質。2016年初，即便在機海戰術滿天飛的中國市場，榮耀一度有半年沒發新機，就是爲了把產品打磨成熟了才推向市場。也正是由於這種堅持，成就了榮耀如今應用在全球市場的爆款戰略，也打造出了榮耀Magic系列這一傳奇機型。
2016年12月，堪稱全球手機行業里程碑之作的榮耀Magic一代上市。作爲一款面向未來的概念機型，榮耀Magic歷時4年研發，從系統層面初次實踐人工智能在手機上的應用。
不過，由於製造工藝極其複雜，榮耀Magic一代並沒有大規模量產，“對這個系列，我們初衷就不是爲了銷量，而是讓它徹底去放飛，完全以科技理想主義的思維去做產品。”
2017年11月，在經歷榮耀Magic一代在系統層面的人工智能技術應用、實踐後，榮耀推出了榮耀V10，這款旗艦搭載AI芯片麒麟970，正式開啓了行業的人工智能手機元年；2018年，榮耀繼續加碼人工智能，推出榮耀10+HiAI開放平臺，邁入AI 2.0時代，也完成了從AI底層構建到應用構建的轉變。
10月，榮耀Magic2發佈，重點依然在人工智能領域。這次，榮耀的人工智能有了具象化的展現，Magic2搭載的“智慧生命體”YOYO，具備4556分的高智商，集計算機視覺、自然語義理解、深度學習、決策系統、推薦系統等AI能力於一身，是活在AI系統中可成長的智慧生命體，是榮耀手機區別於其他手機的人格化體現，也是榮耀區別於同類型產品的重要競爭力之一。
YOYO承載着榮耀對於人工智能發展的理解，也幫助榮耀進一步確立了在人工智能方面的領導者地位。而爲了使YOYO未來更加智能化，目前榮耀正在硬件、智慧系統、AI應用三個層面進行突破。以技術勢能推動智能手機從智能到智慧、從冷冰冰的硬件向有生命的“生物體”的進化。這種進化，恰是擊中了破除同質化的要點，打開行業創新的全新想象空間。
華爲在研發上的大手筆投入帶來的一個直接結果是技術過剩，這爲榮耀等品牌的發展提供了堅實的技術支持。在榮耀和華爲兩個品牌的手機裏，可以很奢侈地使用不一樣的技術。趙明認爲，正是因爲榮耀一開始就進行了完整的人工智能佈局，纔有了目前在人工智能手機領域的領軍地位，“沒有下蹲這個動作，就不會跳得遠。”
除了手機，在人工智能時代，趙明還在思考，怎樣在人工智能的有效產品應用中持續釋放技術紅利，特別是在5G到來後，人工智能與IoT的融合，會讓虛擬世界和現實世界融合，進入“一個萬物感知、萬物互聯、萬物智能的智能世界”，又將催生更多的應用。而面對這樣的一個未來，榮耀躊躇滿志、志在必得。就像榮耀Magic2發佈會現場的趙明，那一晚，發佈會舞臺上的他顯得輕鬆而自信。
他對榮耀的產品有自信，更自信於榮耀團隊獲得了根本性的快速成長，正在邁開大步，從中國走向世界。
2018年6月23日，榮耀手機越南首家官方體驗店開業，成爲當地科技青年的潮玩聚會場所
深耕國際化
2018年，榮耀開始全面推進全新的全球戰略佈局，按照計劃，到2020年，榮耀希望成爲全球前五的品牌，海外市場銷售收入佔整體銷售收入的比重達到50%。
現階段，趙明正在匹配榮耀中高端機型與不同國家市場的融合度。“把頂級的產品拿到印度去賣，比如Magic2或者高端產品Mate20 Pro，肯定很難大賣，印度市場基本上是在2000元、1000元以下開始做產品，2000元以上的手機市場空間比較小。每個國家不一樣，我不會要求全球一個戰略，那是不現實的。”
趙明並不追求全球市場全線快速增長， “有些國家市場可能會衝擊第一，但有些地方要夯實現在的基礎，有些地方則是剛剛起步。”
相比而言，戰略節奏更重要，2020年的業績增長支撐點需要從現在就開始佈局，“比如說整個美洲的貢獻，我認爲它的爆發期應該是在2020年，那就要提前幾年把所有東西準備好，否則在未來是沒有辦法作出貢獻的。”
“我的一個特點就是當團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰的目標，當團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標。因爲團隊看不到機會，說明這個團隊整體的張力不夠，我會讓他們打開，我會跟他們一起來跑。”
榮耀東北歐業務今年初才獨立發展，但發展勢頭不錯。10月份，趙明在捷克布拉格與整個團隊商討業務戰略，他發現，這個區域投入的資源嚴重不足，難以匹配高速增長。
“兩個人要管14個國家，其中一個人專門做希臘，一個人管中歐的13個國家，另外還有一個人管着北歐四國，兩三個人管波蘭，這就是我們一開始十個人要把整個東北歐的區域都管起來。” 隨後，趙明開始爲這個團隊調配資源，並定下明年200%的增長目標。
對於包括東北歐在內的全球各地團隊，趙明首先是給予足夠寬容度，並不要求團隊必須馬上做出業績，而是給三年的市場培育期：第一年，構建基本能力，摸清市場，梳理清楚未來戰略；第二年，逐步具備快速成長能力，渠道、零售、營銷各個體系都做好了能力準備；第三年，順理成章進入深耕期。
有了這樣的三年期落地計劃，榮耀團隊可以從容地打市場，而不會因爲業績壓力導致動作變形。用趙明的話說，要有戰略耐性，“把時間拉長、把空間拉大”：“我給你足夠的支持，我對你有耐心，考評考覈也向你傾斜，就是讓你的動作不要變形。這就是把空間拉大，把時間拉長，從三年發展的維度來講，最差的市場都會起來的。”
據GfK數據，2018年上半年，榮耀手機海外市場銷售同比增長150%。其中，俄羅斯市場，截至8月，連續4個月超過蘋果，成爲當地第二大智能手機品牌，當地同事告訴趙明，“我們明年可能就要做到第一了”；印度市場，據Counterpoint報告，榮耀取得了300%的增速，成爲增長最快的智能手機；英國市場，銷量增長200%；西班牙市場，銷量增長超500%……
在全球戰略佈局中，趙明過去多年在海外擔任管理工作時積累的經驗正在發揮作用，他遊刃有餘、得心應手。中國經驗與世界經驗融匯貫通於趙明身上，或將更有利榮耀在中國市場的發展，也將助力榮耀全球戰略更順利地落地。
生而榮耀，天生冠軍。
對話趙明
我不會幹殺雞取卵的事
迅速抓住商業本質，做出決策
人物週刊：榮耀這個品牌是從華爲生出來的，但是它現在又非常獨立。你接管的時候，榮耀是一種什麼樣的狀態？
趙明：當時是存在着一定危機的，公司對於這樣大的人事變動有很大顧慮和擔憂。當時團隊內部有不少人離開，都是核心骨幹，我的直接下屬有一半都離開了，說趙明回來沒有任何的To C經驗。
要說沒有任何的手機經驗也不是，我在意大利、瑞士幾個國家當CEO的時候，管着運營商手機所有業務，但那時候也是To B。
公司的顧慮是，趙明做跨度這麼大的一個轉身和跳躍，能不能做得好？能不能放得開？
對於我個人來說，當時面臨的情況是非常複雜的，也沒有什麼輔導，那怎麼辦？我覺得特別好的是，榮耀從那之後形成一些傳統——團隊之間互相補位。
我是一個沒有經驗的主管，但是我有很多有經驗的團隊成員和下屬，有人擅長營銷，有人擅長公關；銷售方面，線上有高手，線下做渠道、做零售的都有，那跟他們去取經。
你會發現，作爲商業管理者，最重要的是迅速抓住商業本質，做出決策。團隊中不缺能人，但你不能裝作什麼都會。當你裝作什麼都會，不去吸收這些人最優秀的東西，你可能會變得很困難。
恰恰是在這個過程當中，我們團隊整個抱團抱在一起。
人物週刊：華爲整個團隊內部說你能不能放得開的時候，你認爲他們期待的是一個什麼樣的放開狀態？
趙明：互聯網行業需要開放和自由，尤其是和年輕人溝通，千萬不能以一種教導式的態度。你要學會用年輕人的方式去溝通，以一種非常自由、平等的姿態。原來既有的經驗肯定是都不管用了。
但是我對商業的判斷管用，我思考的邏輯有用。我在公司20年職業生涯中，最重要的（經驗）就是，所有決定背後都需要有合理的商業邏輯。
我做過研發，做過市場，做過產品規劃和戰略；後面又做手機、做國家市場CEO，（無論你在什麼崗位上）商業邏輯是不變的，比如共贏，比如用戶對品質、對性價比的需求，牢牢抓住最基本的商業理念後，行業的特點反倒可以快速地學習和補充。
我開玩笑說，叫我去做餅乾，我也沒問題。我只要學會做餅乾的戰略控制點在哪，規律是什麼，用戶羣體是什麼，營銷方式是什麼，渠道結構、零售結構、市場體系是什麼，這些東西有大把人可以告訴你。
但是商業邏輯、理念是你內心所遵循的東西。當面臨撲面而來的各種信息時，你能不能抓住最關鍵的？我認爲對我個人來講，這是職業生涯20年中（獲得的）最寶貴的東西。
人物週刊：你在探尋商業本質的道路上有哪些啓發和思考？
趙明：從整個華爲公司來講，對我影響最大的是老闆。任總在哲學層面的很多思考，讓我非常歎服。
他曾經跟我們說，贏得競爭靠的是產品和實力。這成了我們公司的核心理念。大家都知道我們公司是不會上市的，這樣大家會專注於把事業做好。我們最大的獎勵是什麼？是我們知道自己做的是一個事業。我們這羣人思考問題的邏輯，不是說賺多少錢，而是說我們要做第一。這種理想的驅動力，驅動你永遠都不放鬆對自己的要求。
我每到一個地方出差，一路上都會跟兄弟們講榮耀的戰略和商業理念，但是反過來，我們需要全球的榮耀員工，每個組織，每個小團隊，每個人，把自己的能力和思想表現出來，那榮耀將成爲一個多元化的、擴張性的團隊。我們很少會因爲員工犯了一些錯誤而把他一棍子打死，否則，大家就沒有自我發展（的意願）了，也不願意表達與衆不同的觀點了。在管理中，我們的核心就是把根抓住，讓大家儘量去發散。這樣既保證整體效率，又保證了差異化，正是差異化的東西讓榮耀發展起來了。
截至11月11日24:00，榮耀手機斬獲天貓平臺手機品牌銷量、手機品類品牌官方旗艦店銷量&銷售額三冠王；在京東平臺包攬11月11日手機銷量&銷售額，以及11.1～11.11手機累計銷量& Android 手機累計銷售額四冠王
把行業內的各種資源和力量都用起來
人物週刊：你會非常期待聽到市場份額、排名情況、銷售額等這些數據嗎？現在數字對你來說是不是已經沒有意義了？
趙明：一開始真的很期待。人不能矯情，不能說數字沒有意義。我的一個特點是，當團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰的目標；當團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標。看不到機會，說明整體的張力不夠，我會讓他們打開，我會跟他們一起來跑。最重要的是找到正確的戰略和正確執行，而不是隻做一個目標管理。
人物週刊：你是怎麼看到、判斷這樣的市場機會的？
趙明：舉個例子，東北歐市場。只有幾個品牌，比如說華爲、三星、蘋果，以及其他在那邊剛剛開始發展的國內品牌，這些品牌跟榮耀之間是一個互補關係，品牌定位和產品競爭力各有特色。對於我們來講，我們在當地有華爲的大平臺可以借鑑，這是我們的優勢。當地有公司，有行政平臺，有稅務，有供應鏈體系，有采購體系，我們專心發展業務就行了。我可以帶着榮耀產品專注去做營銷。
我們的不足是什麼呢？人員要發展，能力要發展，我們年初在東北歐獨立發展業務的時候，兩個人要管14個國家，其中一個人專門做希臘，一個人管中歐的13個國家。還有一個人管着北歐四國，兩三個人管波蘭。一開始只有十個人，把整個東北歐區域都管起來，的確是有很多的困難。但是到了今年年底，我們給東北歐明年的市場指標是200%的增長，以這個指標來匹配、投入資源，要不然大家就做保守了。
但是其他區域，有的已經很大了，那我們就縮小目標。從整個商業原則和戰略上來講，每個國家和區域市場定的目標不一樣。我不會要求全球一個戰略，那是不現實的，也不會每個國家、每個區域一個戰略。
人物週刊：輕資產運營模式怎麼支撐榮耀的全球戰略計劃？
趙明：我們抓住一個核心，榮耀打造的是最有效率的一個品牌。在中國手機行業，我們效率也很高。走向海外的時候，我們的人員效率也是最高的。很多時候大家說，我們人少怎麼辦？我說人少有時候反倒是優勢，人少逼着我們把各種資源和力量都充分利用起來了。
這兩個問題回答清楚了，纔是榮耀存在的價值
人物週刊：面對互聯網年輕消費羣體時，你是怎麼快速在這個行業裏找到榮耀的定位的？
趙明：客觀來講，榮耀給自己的定位是一方面，還有一個是公司對榮耀的定位。這兩個“定位”實際上是互相配合的。
榮耀團隊始終在回答兩個問題，“我們對消費者的價值是什麼”，“榮耀對於（華爲）公司的價值是什麼”。這兩個問題回答清楚了，纔是榮耀存在的價值。
第一個問題最重要，榮耀對消費者的價值。第二是榮耀對公司也要有價值。公司對於華爲、榮耀雙品牌戰略未來規劃越來越成熟。市場會變，競爭會變，技術會變，我們的品牌肯定不會是一成不變的。當兩個品牌面對消費者時，會面對不同的用戶羣市場。
在手機行業中的品牌好像沒有發現常勝將軍。蘋果最初很厲害，八十年代末九十年代整體下滑，然後再重新崛起；三星在中國市場一度是第一名，現在可以忽略不計。
我們也在探索，兩個品牌用不同的思維方式、思維邏輯、業務理念來面對不同的市場，避免共振。兩個品牌彼此獨立，遇到的問題和風險肯定不一樣，一個判斷有點問題時，另一個可能會形成互補，而且我們打法也不一樣。只是在技術、研發成果方面，我們共享整個集團給我們帶來的支持。
對消費者和對集團兩方面都理清楚，榮耀就能順利成長。
人物週刊：從一些手機品牌由盛而衰的軌跡中，你從中得出一些什麼樣的經驗和規律？
趙明：最重要的一點：成功是負擔。第一我們已經拿到了。我們是互聯網手機行業的後進入者，當你拿到第一，把它當包袱，猴子理論，把猴子背在自己身上。我說把它扔掉，“第一”誰愛搶誰搶，丟了也無所謂。每年到最後發現，有時候一些大的競爭PK，比如雙十一，慢慢變了味道，那你爭它幹什麼？雙11對我們來說是一個跟消費者交流的機會，讓利給消費者，進行大促的一個節日。你把自己的最終目的想清楚，結果是什麼就是什麼。你會發現，你的成功是你最大的負擔，你的既有經驗是你的財富，當然，經驗在很多時候，也是你最大的問題和障礙。
人物週刊：榮耀在互聯網手機之戰中的思考和實踐對華爲公司的觸動是什麼？
趙明：榮耀讓整個公司的思維方式打開了很多。（之前）很多人不理解榮耀的玩法或者是思維邏輯。榮耀是公司對外改革開放的一個窗口，我們在消費者BG是一個先鋒和樣板，我們的很多做法，對華爲品牌來說是不可思議的，“還能這麼玩，還能這麼想”。我們的產品定義更大膽，比如說Magic系列概念機也是在榮耀先推出的。
榮耀就是做大膽嘗試，我們也會失敗，不可能什麼都成功，失敗了大家就寬容。
人物週刊：你什麼時候意識到榮耀成功了？
趙明：只能說榮耀的發展在公司內部已經沒有大的爭議了，但是你要說榮耀成功了，對於消費者品牌，這句話永遠說不出口。每年我們都會做風險管理。今年華爲加榮耀品牌，銷量肯定超過兩億臺了，兩億臺手機意味着平均每個月發貨一千八百萬臺左右。你可以想象，需要整個物流、製造、各種供應體系和複雜的研發支撐。明年這個數字可能還要增長。任何小的失誤，質量上的問題，對於我們來講都是極其巨大的、不可承受之風險。商業管理最重要的還是風險管理，機會和風險永遠都是在一起的。
人物週刊：作爲戰略的制定者、思考者，你會怎麼儘可能地降低、規避風險？
趙明：一定是分幾個層面的。一個是產品領域，一個是市場體系和品牌。從產品體系，AI領域我們是佈局最早的，我們也有一系列的核心優勢。在整個品牌構建上，我們要從一個以中國爲主的品牌，變成一個全球性的品牌。
榮耀最早是一個手機系列，榮耀honor，當時這個系列賣得還不錯，就想是不是把這個系列獨立出來做一個品牌來運作？把honor當成品牌名字，是一個偶然還是必然？
從市場的發展來講，榮耀也要控制好節奏。當市場份額到達了某一個點，你會形成市場戰略和側重點，比如說先攻哪，後攻哪？我們也有一個榮耀全球化的順序，比如說俄羅斯現在可能會衝擊市場的NO.1，但有些地方可能就要夯實現在的基礎，有些地方是剛剛起步。每個地方都不同。剛剛起步的國家和區域，也有可能快速地跳躍和發展。但是我們給當地團隊提出的要求是，把每個階段該做的事做踏實。因爲你一旦幻想快速地把份額從零做到百分之十幾、百分之二十，那就會有一些短期行爲。太多的短期行爲往往會造成下盤不穩，是浮的，一遇到什麼風吹草動就被打回原形。
就算突然之間市場份額上去了，客觀來講你也不知道怎麼上去的，你覺得這個市場明年怎麼怎麼樣，但很可能下一個產品莫名其妙地就不行了。我們現在運作得好的國家，基本上每一款產品都往上走一步，最後大家就會發現，增長趨勢壓都壓不住。
人物週刊：你的底氣和耐心來自於哪裏？
趙明：競爭最終還是產品的競爭，一個公司最核心的力量還是產品。
當人的能力差一點的時候，最高效的就是把產品做到最好。我靠一代又一代比別人好的產品，怎麼也把別人打死了。但是你說你的產品比別人好，100個人當中有5個人信，人家說這句話的時候，100個人中有20個人信，這就是品牌、渠道能力。但是這5個人他能告訴旁邊的人，他說這個產品真不錯，下一次可能就有6個人，7個人，8個人，9個人，10個人信，這就行了，所以我說，別急，把你該做的事情做到位。
人物週刊：榮耀的戰略步驟是什麼？你對這方面有沒有一些期許？
趙明：其實我有個大盤。2018年、2019年、2020年，分別有個節奏。2020年的支撐點實際上今年就開始佈局了，比如說整個美洲的貢獻，我認爲爆發期應該是在2020年。這個時候我不會幹殺雞取卵的事兒。在這個時間點沒有完成積累，在未來是沒有辦法做出貢獻的。
人物週刊：榮耀遇到過方向上的困惑嗎？
趙明：從來沒有。如果我們不能打造一個健康的產業鏈，就說明我們這個商業模式有問題，商業模式有問題就要重新設計。絕對不能讓跟隨你、跟你合作的產業鏈虧損。
人物週刊：你是怎麼思考榮耀模式在行業內的價值的？
趙明：榮耀一定要健康地活下去，健康地發展，這纔是對合作夥伴、對用戶最負責任的做法。活下去的支撐點是什麼？華爲和榮耀雙品牌的合作體系，是整個手機行業未來發展風險最小的。這會成爲越來越多人的共識。
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本文首發於南方人物週刊第573期
文 / 本刊記者 王燕青 北京、上海、杭州
編輯 / 孫凌宇 [email protected]
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