在瀚藍環境位於佛山市南海區的南海固廢處理環保產業園內，集中分佈着垃圾焚燒發電、污泥處理、餐廚垃圾處理等固廢處理項目。@今日話題 

園區樹木密佈，正中央是一個環保公園；兩座按照碳分子結構設計的垃圾焚燒發電廠，頗具科幻色彩；就連兩根高大的煙囪造型也頗爲獨特，並塗着亮眼的藍色。

這個花園式集約化的固廢處理環保項目，正是瀚藍環境精心打造的一個樣板，吸引了來自全國各地的取經者。

依靠南海固廢處理環保產業園的探索，瀚藍環境不僅化解了讓環保企業頭疼的“鄰避效應”，也實現了固廢處理的效益最大化，而“瀚藍模式”也逐漸成爲瀚藍環境的重要標籤。近日，證券時報“上市公司高質量發展在行動”採訪報道團來到瀚藍環境，證券時報常務副總編輯週一對話公司總裁金鐸，瞭解瀚藍環境的”環保生意經”。

週一：瀚藍環境從當初一家區域性的以供水爲主的上市公司，發展成爲一家全國性的環保行業領先企業，在這個過程中把握了哪些關鍵點？

採訪：證券時報常務副總編輯週一（圖左）

嘉賓：瀚藍環境總裁金鐸

金鐸：有幾個方面我覺得很重要。作爲一家上市公司，第一個就是我們和股東的關係。瀚藍今天的發展，確實離不開股東的支持，特別是瀚藍一直以來做得非常好的就是我們和股東之間“一臂之距”的關係。

“一臂之距”是一種治理理念，一方面作爲我們的股東，對上市公司的發展肯定是有支持的，特別是對一些重大戰略決策的支持和認同；另一方面又嚴格地遵守上市公司所有的法律法規的要求，這就給了公司一個非常清晰的管理邊界。

這個管理邊界清晰了以後，找專業的人，給予充分的信任，然後由專業的團隊來開展工作，在公司治理上，堅守“一臂之距”的理念。作爲上市公司，瀚藍這麼多年不管是信息披露還是公司治理，都是一家比較優秀的企業，這一定是股東做得很好，這是瀚藍這麼多年發展中非常重要的一點。

第二點，也是得益於股東的支持和信任，瀚藍的管理團隊在十來年的發展中，保持了非常好的企業家精神和團隊的相對穩定。在過去的很多年，在很多重大的關鍵時刻，我們的團隊能夠頂住壓力，敢於冒風險，敢於擔當，做一些事關公司發展的里程碑式的決策，我覺得這是企業家精神的一種體現。

“十二五”、“十三五”期間是公司發展的重要階段，也是行業發展的關鍵時期。這個時候保持團隊的穩定，就使得我們的戰略決策能夠一步一個腳印逐步得到落實，我覺得這對我們走到今天是非常重要的。

第三點就是對於戰略的動態管理能力，因爲我們所處的行業在不斷的變動之中，作爲企業的管理者就要隨時能夠前瞻性地看到行業發展的趨勢，把握機會，提前佈局和謀劃。同時到關鍵的時候，能夠敢於擔當、大膽出手。我覺得這樣的戰略管理，對我們來講也是非常關鍵的。

週一：公司現在的固廢處理、燃氣、供水、污水處理四大業務，未來成長潛力比較大的是哪個板塊？

金鐸：主要是固廢業務，當然燃氣的增長也還不錯。我們當時走“相關多元化”的路線，到今天發展成一個綜合性的環境服務商，我們把握的一個點就是，我們進入的行業它的生命週期有一個“匹配度”。

我們當時做供水業務的時候，它的收益還是不錯的，對公司的原始積累以及我們進入新行業提供了很大的支持。當它已經走向成熟、平穩的發展階段了，我們就要使用它的積累進入新的行業，比如污水處理以及後面的固廢處理。

污水處理行業的週期是先於固廢處理的，污水處理行業的生命週期開始往下，市場逐漸趨於飽和的時候，固廢處理行業纔剛剛興起。這兩年國家的節能減排，讓燃氣行業也有了很大的發展潛力，所以我覺得這種業務組合的匹配也很重要，讓我們能夠比較健康地發展。

還有我們這個行業是個重資產行業，我們比較注重“階段式發展”，當一部分項目已經進入運營期，而且實現了比較好的收益後，我們再來看新的項目，保持現金流在一個比較健康的狀態。

週一：固廢行業目前整體的產能利用率怎麼樣？是否存在產能過剩的情況？

金鐸：瀚藍環境目前不存在產能過剩，我們面臨的是各個項目產能不足的問題。以南海區爲例，現在這裏的規劃處理量是每天4500噸，我們在兩年前開始做環評、規劃的時候，覺得4500噸差不多了，但是今年以來每天轉運進入的垃圾量都達到了4700噸、4800噸，高峯期超過5000噸，所以我們現在還在想怎麼挖掘潛能，在現有設施的基礎上提高產能利用率。

其他地方，比如我們在福建的幾個項目基本上都是不夠用的，我們有一些新投產的項目，原來預計它有個產能爬坡期，但是現在這個期限都縮短了。這個與環保整治是有關係的，以前環保力度不太大的時候，有一些可能還沒有收集上來。

週一：燃氣業務在公司的佈局裏佔據什麼位置？未來的前景怎麼樣？

金鐸：燃氣業務是我們一塊非常好的基礎資產，所以我們把它作爲公司的“現金奶牛”來做。同時它也有比較好的區域發展前景，雖然燃氣確實有區域壟斷的問題，不太容易進入，但是就在本區域內它還有比較好的發展前景。

因爲環保標準不斷提高，煤改氣等因素，再加上南海區本身就是一個工業比較發達的地方，燃氣使用量比較大，在環保要求之下，未來企業轉換天然氣還有比較大的空間。

週一：未來公司要實現相對比較高的增長，主要是依靠內生的增長還是外部的併購？

金鐸：我們這個行業有它的特點，它的市場相對而言擴展性並不強。比如我們和政府簽了一個特許經營合同，它就限定了你這個項目能做多大的規模。在這個規模條件達成以後，依靠的就是內部的挖潛、提升。

但這是有邊界的，比如我們在供水板塊大力降低水損、電耗，但是到了一定的程度就會有一個瓶頸，包括我們其他的污水、燃氣、固廢業務都類似。在這種情況下，就要保持“精耕細作”不斷提高效率，所以內生增長是一個方向。

同時，我覺得外延式的發展對我們這個行業來講也是必不可少的。對於我們而言，併購也是一種非常符合自己資源稟賦和特點的選擇，這兩個方面應該是要並舉的。

週一：公司新建、擴建項目需要不少投入，通過什麼渠道去籌集資金？

金鐸：瀚藍做得比較好的一點就是，我們打下了一個叫“相關多元化”的基礎。我們有供水業務、燃氣業務，這兩個都是以To C（企業對消費者）爲主的業務，收入、盈利都比較穩定，現金流比較好。所以我們整體上是非常良性的，負債率還不算高，業務組合比較穩健。

第二方面就是依靠在資本市場的融資，最近我們就準備發行10億元的可轉債；另外就是通過銀行借款、信貸。當然，到了明年我們可能會使用更多的融資工具，來支持企業的快速發展。我們這兩年有一些新建項目，等新建項目到2020年逐漸投產以後，可能就會釋放出來一部分融資空間。總體來講，我們的基礎資產還比較優良，現金流還是挺好的。

週一：“瀚藍模式”核心競爭力體現在哪幾個方面？

金鐸：“瀚藍模式”歸結到一點，還是一個最樸素的商業道理，就是以客戶爲中心。我們在設計這個想法的時候，並不是站在自己的角度。我們在想，能不能有一種模式，能用綜合成本最小的方式，幫地方政府解決生活垃圾、污泥、餐廚垃圾等固廢處理問題。

我們分析發現，這種項目最大的痛點就是落地難，很多項目都會有“鄰避效應”，每一個項目都要用地，要徵地，單獨去做是比較困難的。還有就是處理成本的問題，綜合成本怎麼樣才能降低。

最後就是它的管理問題，原來就是分散式的管理，對政府本身的管理造成一些困難。所以當時我們想做這個事情的時候，就是想尋找一種辦法，幫政府比較集約化地解決問題。

週一：有沒有考慮把產業園的鏈條再延長點，比如延伸到前端的垃圾收集、街道清掃等方面？

金鐸：我們的構想是要徹底打通，一直打通到垃圾分類。現在我們做的是中間的垃圾壓縮、轉運到終端的處理環節，我們也準備再往清掃、清運這個方向佈局。如果環衛打通了以後，就差一點了，就是垃圾分類。

現在南海區政府已經向我們購買了一些生活垃圾分類服務，當我們的垃圾分類普及或者覆蓋到相應的範圍，政府會給我們一定的補貼，通過購買服務的形式，讓我們一起來推動垃圾分類。

週一：“瀚藍模式”看上去很有吸引力，但目前只在順德、開平等地做了一些嘗試，複製進度比我們預期的慢一點，原因在哪裏？

金鐸：現在很多地方政府都已經認識到了產業園模式的好處，但是由於前期很多項目已經分散了，比如有的地區可能建了垃圾焚燒廠、污泥處理廠，分散在不同的地點，它的特許經營權已經發放出去了，這時候要再整合資源做產業園的話，有一定的難度。

所以我們的發展策略就是因地制宜，現在很多已經有垃圾焚燒發電廠的區域，有逐漸向產業園發展的趨勢，我們在福建的一些項目也已經看到這種趨勢了，可能要隨着時間的推移逐漸來落地。

週一：瀚藍環境在處理“鄰避效應”方面做得比較好，隔壁就是一個大學的園區，這方面有什麼經驗可以分享和推廣？

金鐸：其實我們最早也是“鄰避效應”的受害者。我們剛開始是接手這裏的一個400噸的舊項目，但這個項目既沒有規模，也沒有盈利，所以我們希望以舊產能帶動新項目，新建1500噸的項目。但是因爲周邊三公里範圍內有幾所大學、很多村委會，新項目很難落地。

我們最後還是用的最“笨”的辦法，第一個就是公開透明，不能藏着掖着；第二個就是要真誠去溝通；第三個就是確確實實要把事情做好。在這些基礎上，才能從“鄰避”到“鄰親”再到“鄰利”，實現共建、共治、共享。

我們剛來到這裏的時候，居民對我們並不信任，我們就給周邊社區發放監督證，承諾讓他們24小時來監督。剛開始大家都來，過了不到一個月就沒人來了，因爲我們所有排水口都堵住了，沒有外排的水，慢慢就取得了信任。這個園區我們做了六次環評，每一個項目都要做，但是越做越順，後面就比較容易了。

我們還是全國第一批在園區門口向社會實時公佈排放指標的企業，公佈了都快十年了。去年環境保護部也印發通知，要求垃圾焚燒企業全面完成“裝、樹、聯”三項任務。“裝”就是裝在線監測裝置，“樹”就是樹起顯示屏，要對外，“聯”就是要跟環保系統聯網，其實我們的項目一開始建好就是按照“裝、樹、聯”來做的。

現在基本上廣東省各地要上垃圾焚燒發電項目，出現什麼問題都會到我們這個園區來看看。一般居民都是眼見爲實，實地看過之後就會產生一定的信任。

週一：環保行業未來發展更大的機遇在哪裏？行業的前景怎麼樣？

金鐸：從國家政策來看，特別是黨的十九大以後，生態文明建設提到了一個很高的高度，所以這個行業確實面臨一個很大的發展機遇。我們這個行業一定是政策倒逼型的，現在隨着國家對環保的重視，還有產業的轉型升級，原來粗放式的發展都不能繼續了，這一兩年我們明顯感受到了政策倒逼帶來的市場機遇。

環保市場可以分爲很多細分市場，我們之前做的生活垃圾處理，現在正在向四五線城市發展。前幾年行業內曾經預測生活垃圾焚燒可能過個三五年就飽和了，但是現在我們發現還沒飽和，因爲原來主要是在沿海、一二線城市、省會城市佈局，現在已經發展到一些地級、縣級區域了。

另外一塊比較大的市場就是工業和危險廢棄物。污染源可以劃分爲市政類和工業類，現在工業類市場比較熱，但整個行業產能嚴重不足，缺口非常大，所以這就是一個市場機遇。還有農業類的污染源，比如病死畜禽如果沒有得到無害化處理，對環境影響很大；再如養殖業的廢水、糞便的處理也有空間。

還有市政類項目比如污泥處理、生活污水處理等，現在也有很大缺口。就廣東省來說，真正標準化建成的項目還不多，有待彌補。

在技術方面，現在一些關鍵或者主要的、市場容量大一點的細分行業的技術，經過前幾年的試錯，逐步趨於成熟和穩定。以前有很多企業在試錯，很多技術應用了不成功，但是經過這幾年的發展，技術開始慢慢成熟和穩定了。

另外，市場對價格的敏感度也在下降。現在地方政府選擇投資商、運營商，開始從價格考量更多地向綜合服務能力考量轉變，這給一些比較注重發展質量的企業提供了機會，所以我覺得行業前景還是挺好的。

週一：對於明年乃至未來一個階段，您目前關注的重點在哪裏？

金鐸：未來的關注重點主要有三個方面。第一個是戰略的動態調整和市場的開拓，對於企業發展而言，我覺得這是發動機，特別是行業最近在分化階段，確實面臨着一定的挑戰，但另一方面也出現了一些機會。短期來看，我覺得要密切關注市場的動態。

第二個我們比較關注現有的一批在建項目，這些項目要儘快落地。因爲我們有一批項目是在2020年左右建成的，對於時間的把握，能讓我們的產能儘快形成。

第三個我覺得很重要的就是組織和人員的匹配性，隨着戰略的調整以及我們的縱深發展，組織也必然要動態調整，又面臨着人員的調整和儲備、培養，爲未來打基礎，這可能是一個企業永恆的主題。所以我們下面一個工作就是怎麼更好地解決組織和人的匹配性，否則隨着業務的擴大，可能也會有更多的風險。