視頻 | 李瀟

編者按 | 《BOSS1+1》是搜狐出品的在線人物訪談直播節目，由搜狐網副總編輯晏成先生主持，搜狐集團董事局主席張朝陽BOSS深度參與，對話和記錄商業世界中最具重要性、代表性、獨特性的BOSS。尖峯對話，探索商業世界的智慧和使命。

此爲第四期，本期對話嘉賓：長安福特全國銷售服務機構總裁楊嵩。

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張朝陽：

·老百姓對未來經濟的信心和可支配收入決定了最終消費，希望未來的消費結構不應過度傾斜在房產上，而是可以逐步改變消費習慣。

·疫情不能大規模聚集，反而倒逼企業在技術上創新。通過互聯網可以實現很高的效率、很好的營銷。

·人們對生活的熱愛已經遠遠超越了對疫情的恐懼。只要疫情有所減緩，人們還是要享受生活、去探索。

楊嵩：

·面對疫情，不管是個體還是企業家，人性有三大本能的反應，害怕、自私、急躁。但作爲企業要有自己的擔當，儘量克服本能。

·讓團隊覺得領導層堅強、可靠、靠譜非常重要，要加強溝通，以身作則，讓員工看到領導們在幹什麼。而帶領員工打個小勝仗，比什麼團建都重要。

·老百姓的可支配收入、消費信心恢復到疫情前的水平，汽車行業纔算真正意義上的恢復到正軌。

2020 年初的這場疫情讓人始料未及，對處在調整期中的企業影響更甚。

調整組織架構，改革傳統經銷商模式、推出以銷定產，並將在福特一貫擅長的中大型SUV領域推出三款產品形成「3E」陣容……2017年以來銷量連續下滑的長安福特，在產品、網絡等方面調整了三年時間後，原本將2020年定位於重回賽道的「反攻」關鍵之年。

但疫情「黑天鵝」突如其來，並隨即演變爲全球的「灰犀牛」事件。面對大環境的異動，長安福特能否實現2020年觸底反彈的目標也充滿變數。

4月的最後一天，2020年的三分之一即將畫上句點之際，搜狐集團董事局主席張朝陽線上對話長安福特全國銷售服務機構總裁楊嵩，共話長安福特如何在調整中再次自我調整以保持航向。

說起楊嵩，可謂是汽車圈著名的「網紅」，16歲保送復旦大學，在寶潔等快消企業工作了十年，而後又跨界汽車界成爲頂級的職業經理人，還曾總結自身營銷經驗著成《銷售力》一書。

自2019年4月加盟長安福特以來，楊嵩恰好履新一年時間。這位具備一線豐富營銷經歷和國內外廣闊視野的企業高管，是如何保持包括經銷商在內團隊的戰鬥力？對於行業又有怎樣的判斷？

2020，長安福特如何將深度調整進行到底，請回答。

[01] 新解Ford內涵

「疫情對我們確實是一個很大的挑戰」

面對疫情這類不確定突發性大事件，企業如何快速反應展開工作，考驗企業和領導者的抗風險和快速決策能力。對於長安福特而言，其深度調整處在哪個階段，又受到疫情怎樣的影響，也值得關注。

晏成：當重回賽道的反攻計劃遭遇這樣一個艱難的非常時刻，長安福特近幾個月是怎麼反應的？

楊嵩：長安福特在2016年體量接近一百萬臺，近三年進入下降通道，在我們正準備爬坡的時候遇見了「黑天鵝」。我是這麼看的，疫情來了後身體素質比較差的人更容易生病。對企業也是一樣，本身身體不太好的企業，受到的衝擊會更大。目前長安福特正在爬坡，不是在坡頂的企業，所以疫情對我們來說確實是一個很大的挑戰。

長安福特近三年銷量變化

面對疫情，不管是個體還是企業家，人性有三大本能反應，害怕、自私、急躁。害怕不用說了。自私，很多人會覺得把自己搞好，其他人死活跟我沒關係。急躁，恨不得早上做一件事下午就能有回報，這都是人的本性，很正常。

但作爲企業要有自己的擔當，我們儘量克服本能，在疫情來臨時我們怎麼去做工作？我個人將其概括爲「Ford」新解的四個方面：

F，「Fast Action For Cash Flow」，快速反應保障經銷商的現金流，不能只想到自己活，經銷商一旦出了問題崩潰了，想再重建渠道幾乎不可能；

O，「Omnipresent Care To Dealers And Customers」，對客戶給予儘量周到的關懷，比如售後方面雖然客戶不敢出門，但需要很多緊急救援。再比如我們是最早分兩次大規模給經銷商發口罩的主機廠，爲經銷商初期復工提供非常重要的保障；

R，「Reliable Leadership」，員工也會很害怕，要讓他們感覺到領導層靠譜，他們纔會不那麼慌；

D，「Digital Marketing」，數字營銷，主動去刺激市場、客戶的需求。

張朝陽：長安福特17年開始下滑比較厲害，未來準備走出「V」字形？

楊嵩：其實長安福特是可以進入全球商學院的一個案例，16年近百萬臺，2017年至19年連續三年幾乎腰斬，國內外都基本沒有這樣的案例，分析爲什麼會這樣其實是很有意思的事情。

當然我也希望我們能走出所謂「深V」，在三年下跌後走出三年上升的軌跡。不過，我們剛好走到「深V」的底部，稍微有一點向上走的跡象就遇到了「黑天鵝」。

[02] 新車節奏不會變化

「禍福相依」 福特更重視中國市場

2019年4月，福特汽車發佈「福特中國2.0」戰略，宣佈聚焦中國市場。根據「福特中國產品330計劃」，福特三年內將在中國市場推出超30款新車。而伴隨着此次疫情中部分關於全球化的悲觀論調的蔓延，福特「更福特、更中國」的承諾是否可能生變。

晏成：今年也是長安福特的產品大年，會有什麼新的產品上市？新車後面的節奏會不會有調整？

楊嵩：是的。我們的經銷商包括員工都有一些擔心，擔心疫情後福特對中國怎麼看、還會不會重視我們中國市場、還會不會繼續投資，但實際上恰恰是禍福相依，福特比過去對中國市場更重視。

張朝陽：某種意義上有一些利好？

楊嵩：對。新車的推出速度完全沒有受影響，除非不可抗力，比如某些供應鏈的問題。我們在去年年底推出了

銳際(|)，4月中旬推出了銳際的兩驅車型，5月即將推出

蒙迪歐(|)和

領界(|)的2020款，極其重磅的

探險者(|)將在6月初如期上市。

2019年11月，楊嵩在廣州車展

我也非常感謝供應鏈的兄弟們，他們真是排除萬難，一兩個月以前進度表很多頁、各種豆腐塊都是紅的，慢慢大家通過空運、進口，甚至把工裝模具直接從供應商那兒拉到能夠生產的地方去重新生產等等，應該說非常好地保障了生產。

晏成：長安福特今年在電動車或新能源方面有什麼樣的計劃？

楊嵩：在美國福特正向研發、對標特斯拉的Mach-E野馬電動車在美國已經上市，應該會很快到達中國，在長安福特的渠道中銷售。

我們現在確實主要賣的是燃油車，但福特是「敏於行訥於言」的，其實在新能源車和自動駕駛領域投資了上百億美元，做了很多事。我以前也不知道，這主要是我做得不夠的地方，接下來我們要把這一塊傳播出去。

野馬Mach-E，對標特斯拉Model Y，將於2021年引入中國

[03] 產品「更中國」

中國未來的汽車消費將「去身份化」

從「一個福特」到「更中國」，已經獲得緊湊型以下的車型開發授權的長安福特，將具體如何爲中國消費者定製產品？在楊嵩看來，汽車的「身份」象徵與代步工具屬性，在中國的汽車文明中又將如何消長？

張朝陽：福特前些年沒有太China

Focus(|)，近兩年開始強調「更中國」，針對中國市場的特點來推出產品。你我都在美國呆過很多年，美國人喜歡寬寬大大的車，那福特對在中國市場投放的產品有什麼調整？

楊嵩：把中美兩個汽車市場做對比非常有意思。美國車的優點空間很寬大，非常注重性能，這是美國消費者非常看重的，但在中國人看重的內飾、車聯網方面比較短板，這也是福特在中國進入下降通道的原因之一。

自安寧總一年多前加入福特中國以來，可以看到銳際做了極大的改善，包括馬上推出的探險者相比半年前的美國版，在內飾的豪華感、車聯網方面做了很大的改進。

車聯網方面，SYNC+系統

張朝陽：美國人把車定位成交通工具，強調駕駛體驗，中國人買車更感覺買了房子或者特豪華的東西，覺得在裏面待着要特別豪華、特別全面。

楊嵩：這就跟買手機一樣，95、96年我剛畢業的時候，手機是身份的象徵，買個手機真覺得是天大的事兒。現在誰還會在意買一個手機？

這個現象的背後，是商品價格與個人年收入的相對比值大致決定了人們的消費觀念。中國人爲什麼對車這麼看重、將其作爲我們身份的象徵，從這個角度來解讀這個很正常。或許再過十年二十年，我們買車也會跟美國人一樣只是把它當作交通工具。爲什麼買？我喜歡，僅此而已。

張朝陽：銳際、銳界和探險者這三款車分別適合怎樣的細分消費羣體？

楊嵩：福特的中大型拳頭產品都是「E」打頭的。去年年底上市的銳際Escape，如果在古代會找誰做代言人？《天龍八部》的段譽，「雅、悍、慧」，也就是外表雅緻，但是內在強悍、大腦聰慧。

今年4月中我們又推出了銳際兩驅聰慧版，進一步爲年輕人準備，增加了最秒懂，也就是模糊語音識別，還有最靈氣，配備了自動換氣的功能，每6小時之內會換三次氣。且配備L2的自動駕駛。

新推出兩驅聰慧版，定價下探至17.98萬元

除銳際外，銳界Edge主要是針對二孩家庭，主打7座市場。探險者Explorer的氣質則在於，在高度不確定性的時代，做一個勇敢的樂觀主義者。

[04] 地方政府補貼救市政策效果有限

汽車檢驗老百姓可支配收入和消費信心

無論生產什麼樣的產品，消費端需求和支付能力都真正決定了市場的盤子能做到多大。有關政府和部門刺激消費的舉措不斷，但效果難以評估。那麼，直接相關的企業端如何評價這些政策？

晏成：4月底發改委聯合幾個部門正式發佈了支持汽車消費的政策，多個地方政府也在疫情以來推出了增發車牌、補貼真金白銀等「救市」措施，這些政策的效果會怎麼樣，或者你們認爲亟需的政策是什麼？

張朝陽：希望減稅，讓中小企業活下去，稅務負擔少一點。還是要靠中小企業創造就業機會，使得人們能夠有工資、能夠漲工資，能夠有更多的錢。在我看來，中國人把太多的錢花在房子上了。未來的消費結構不應過度傾斜在房產上，而是可以逐步改變消費習慣，增加汽車等其他消費。

楊嵩：發改委近期的文件，首先對新能源車是實實在在的刺激政策。其次，對燃油車來講，一方面盤活二手車存量，讓一部分人低價享受二手車，另外一方面，又能讓有錢買新車的人換新車。

此外各個地方的零星補貼，這裏補一千，那裏補三千。開個玩笑，網友說我差的不是一千、三千，差的是剩下的那部分。這種政策對於老百姓買車可能有作用，但是作用不會太大。

4月28日，發改委等11部門印發通知：穩定和擴大汽車消費

汽車其實是一個最適合檢驗兩個宏觀經濟指標的產業，一個是老百姓的可支配收入，二是老百姓對未來消費的信心。這兩個問題直接決定了汽車市場好還是不好。可以看到，現在肯定不太好，因爲老百姓的可支配收入普遍在下降，即便沒下降也在擔心裁員、減薪、更多的黑天鵝等未來的不確定性。

在這種情況下，只有老百姓的可支配收入、消費信心能夠恢復到疫情前的水平，汽車行業纔算真正意義上的恢復到正軌。我們無論是在供給側、需求側還是國家的政策層面，都會讓汽車產業能夠儘快成長起來。

[05] 疫情下的管理：最好的團建就是帶領員工打一個小勝仗

在市場的下行中，對於管理者而言，如何凝聚團隊、保持鬥志是一個重要的課題。特別是汽車行業，除了自身員工團隊，還包括經銷商團隊，管理層如何保持在多方的壓力中建設團隊？

晏成：在過去三個月中，兩位如何凝聚團隊、向團隊傳遞信心？取得了怎樣的效果？

楊嵩：剛纔我說到過Ford新解的「R」，即Reliable Leadership非常重要，讓團隊覺得這是一個堅強、可靠、靠譜的領導層，怎麼做？我自己的體會有三點：

第一，必須要比原來更關心與員工的溝通。疫情爆發後，我每個月1號發一封信給到員工包括經銷商夥伴，這個原本是不定期的，疫情後就定期了。

我離一線的銷售顧問是最遠的，如果我是守門員，他們就好比是足球隊的前攻。疫情後我每個月1號親自開一條銷售培訓視頻直接給到所有4S店的銷售顧問，這是跟他們的溝通細節。

第二，以身作則。這時候員工一定在看領導在幹什麼。對我而言，不管有沒有用，只要大家需要，我就都願意天天嘗試搞各種直播各種賣車等。

第三，最好的團建就是帶領員工打一個小勝仗。2月至今，我們的銷量、市佔率不斷恢復，這些我認爲對於員工的信心、凝聚力，是非常有價值的。

張朝陽：我的答案跟你驚人地相似，Reliable Leadership要求我們親自做很多事情。只有親自做了，你才能跟一線保持一致。

疫情以來我每天一大早就總結當天媒體新聞的重要點，這樣在電話會議的時候我就是一個新聞人。作爲媒體集團的管理層，必須自己去了解、以身作則，纔能有共同的探討。

產品也必須親自使用，在很多細節上一定比員工更瞭解。並且各個部門要保持溝通，讓大家保持戰鬥的熱情和興奮度。

此外，打勝仗。當我們長時間且非常細緻在一線共同努力戰鬥，最後出來的結果是好的，會讓員工覺得自己的工作是有意義的。這方面這幾個月效果還是挺不錯的。

楊嵩：以前覺得所謂「危中有機」是套話，但事實上很多事情倒逼我們做出更好的創新和更多的業務。正如一句名言所說，永遠不要浪費任何一次危機，每次危機都會帶來很多意想不到的收穫。

晏成：是的，當今時代唯一的確定性是不確定性，我們也不知道這次疫情黑天鵝過去後未來還有沒有其他的不確定突發大事件。但我們能夠確定的是，什麼事情是有價值的，並且我們還是要努力工作，按照自己的方式完成有價值的事情，同時給自己的夥伴帶來價值。

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