作者丨韓曉嵐

工作單位：郵政儲蓄銀行上海分行

前言

本社“仙蒂杯”徵文活動（點擊紫色字體，或者文末點擊“閱讀原文”可看詳情）自發起以來，受到了銀行從業者的熱烈響應，目前已經收到前線分享銷售經驗的稿件多篇。鑑於作者積極投稿，現決定，即日起陸續將參賽稿件刊發，以饗讀者。本社於2019年1月1日起進入作品評選環節，屆時文章微數據也將進入評獎計算指標。

今天我們刊發首篇參賽來稿，歡迎您積極參與。

單邊比銷售體系在國內常見於房產中介行業，近年來其應用正逐步向餐飲、金融、服務、醫療等行業擴展。通俗來講就是指：將每次銷售服務所涉及的環節及員工人數進行科學量化，由合適的人加合適的層次組合來替代以往精簡少人和快速去化的項目實施原則。

而所謂邊數就是每次服務全流程所涉及的服務模塊或員工數量。以銀行業爲例，證券或保險產品的銷售如果是由一名理財經理獨自完成的，即可定義爲單邊銷售。如果整個銷售流程是由理財經理及客戶經理通過廳堂微沙形式合作完成的，則定義爲雙邊銷售，以此類推還有三邊、四邊直至N邊等。

假設每次證券或保險產品銷售平均需要六邊/服務模塊，網點每月可完成銷售150單，累計參與銷售人員5人，則網點當月單邊比可得出6*150/5=180。而180就是單邊比分配值，意味着當月該網點創造了180次的分配機會。一定區間內單邊比值越高就意味着網點人效利用越充分，反之亦然。

相對於以往單純考覈人員績效比而言，單邊比更強調團隊作戰、發揮團隊成員個人特長和資源整合效應。邊數越多，服務越細化，專業性越強，單位週期內的個人績效就越高，客戶的感官體驗也往往越佳。以某城商行網點發展期交保險爲例，之前業務發展主要依靠高淨值客戶開發、資產配置、組合銷售、以老帶新、他行策反爲等傳統模式。

理財經理受制個人能力、周邊競爭格局等因素制約，時常落後於崗位序時節點，因而依靠加班加點來完成蓄客，感覺不堪重負。新調來的支行領導結合網點轉型提出了單邊比發展理念，主張不再依靠員工單打獨鬥的方式發展業務，而是鼓勵理財經理和客戶經理、大堂經理、周邊商戶等合作進行客戶開發。從表面來看，似乎產品的銷售鏈條拉長、客戶的管控難度變大，對業務發展產生了阻礙，但實際執行來看，卻往往能發揮出意想不到的效果。

01

單邊比對於銷售場景的構建意義

單邊比相對而言，能夠確保客戶享受更專業化的金融服務。而真正的專業化金融服務，必須集全網點之力進行打造，必須貫穿於整個銷售週期之中。試想一下，多位資深的專業人士所提供的全方位的周到服務和單純的人機交互式銷售哪種方式更容易打動客戶？剔除高頻類交易，肯定是前者的客戶認可度和滿意度要遠超後者。因爲失去了無縫銜接就無法真正確保服務的專業和品質。

單邊比能夠充分滿足多維度的客戶需求。以美髮行業爲例，早期的美髮行業實行的是全行業單邊服務模式，洗剪吹染燙全部都由一名理髮師一手包辦。近年來由於市場競爭格局日趨激烈，專業品牌門店已經逐步過渡到了三邊模式，即由洗髮技師、美髮技師、染燙技師分別爲客戶的不同需求提供服務。術業有專攻，通過把服務模塊細分讓客戶在不同服務環節都感受到最優質的服務。

回看銀行網點的銷售模式，也從原先的一個櫃檯直面客戶，逐步調整爲了高櫃、低櫃、客戶經理、實習生乃至機器人等多崗位多層次協同作戰共同面對客戶。這樣就解決了電腦操作熟練的員工未必適合處理廳堂糾紛，善於應變處置突發狀況的員工可能缺乏需求挖掘和產品銷售的能力的問題。用人所長的同時還可以不斷提升各模塊的專業技能和工作效率。

單邊比還能有效推動客戶消費升級。在銷售過程中，邊數隨着服務模塊的增多而自然增多。假設每個服務模塊都可以創造一次理念導入，那邊數的增多不僅可以創造出更多的客戶觸點獲取出單，而且依據精細原則還能夠實現銷售規模的最大化。藉助前後道模塊交替銜接適時調整理念導入的切入角度，讓客戶充分享受更有針對性地服務引導。

在模塊細分的銷售策略中，銷售者和消費者交互界面的持續優化，藉助遞進式的消費理念引導，使得客戶在購買行爲週期中始終感受到新鮮感和愉悅感。通過模塊本身的自然分割，使得每一環節的服務都必須得到客戶的確認之後才能進入到下一環節中去。這樣也就避免了以往單人制的銷售模式中，一旦客戶感到不滿，極易導致後續消費行爲的終止。

細分之後的服務鏈條中，不同模塊的銷售人員可以共同參與到銷售過程中去，一旦出現問題前兆，相臨模塊的銷售人員就可以及時補位響應客戶的異議，確保銷售過程的延續。

在場景化的銷售模式中，單邊比存在也有着重要的意義。單邊比銷售體系中，多層次的銷售團隊尤爲重要。單一層次的銷售體系中，理財經理能力再強，不但無法獨自完成規模型的外拓任務，也難以同時顧及諸多用戶的不同訴求，更難以及時洞悉潛在客戶的核心需求。

而依靠團隊力量依靠多崗位協同不僅可以營造更多的銷售場景，還可以漸進挖掘客戶的各層面需求，逐步激發客戶的購買慾望，讓客戶自然的發出購買信號，而不是強推式的人情消費。在優化銷售流程的同時，強化了消費過程的儀式感，增加了客戶消費的參與程度和自主選擇權。

使用單邊比銷售理念的銀行網點還可以把原本枯燥乏味的廳堂排隊等候轉化成銷售人員蒐集信息、細分客羣、理念導入和銷售前置的切入契機，讓消費者在互動過程中，感受消費的樂趣，變參加服務爲參與服務甚至是享受服務。

02

單邊比對於人力資源成長的助推作用

現代人力資源體系中，重視以人爲本，強調發揮人才創造作用。相比依靠櫃員、理財經理、客戶經理各自爲戰單打獨鬥，不僅難以在紅海中獲取勝利，長期持續更易造成對員工的心理傷害。依靠單邊比理念有利於發揮集體智慧，共同面對發展瓶頸，藉助團隊的集體力量來克服各種困難。

單邊比充分助力銀行員工的素質成長。在員工的職業生涯規劃中及早融入團隊元素將有助與其個人成長。在早期職業發展中，由團隊資深員工進行傳幫帶將極大縮短新員工的成長週期，同時還可避免在某些項目實施中的錯誤進程，提升各級員工的工作自信心和成就感。

在業務發展中，利用團隊各類資源優勢開展工作，培養員工的資源挖掘和整合能力。就企業而言，在團隊協同中發現更具領導作用的團隊骨幹，確保團隊在實戰中成長，爲企業的長期發展進行人才儲備。

單邊比有效調動員工的工作積極性。根據木桶理論，員工個人短板往往嚴重製約着其業務發展水平。通過單邊比銷售模式，將保險類產品銷售多模塊化，每一環節均發揮模塊責任人的優勢素質，從而減少了因爲自身短板對產品銷售產生的影響。

同時，服務模塊的細分可以降低銷售工作的難度，幫助一些無法獨立完成銷售任務的員工，讓他們去負責實施一些細分後難度較低的服務模塊，進而最大程度上發揮每位員工的積極性。

單邊比推動了企業長遠的人力資源體系建設。在基層銀行網點中，員工業務素質不均衡的現象較爲普遍，只有少數員工能夠真正掌握高淨值客戶資源及其開發能力。單邊比銷售體系的實施，能夠讓部分能力較弱的員工也能有機會參與到高淨值客戶的開發和維護中去。

憑藉高績效員工的技術引領，讓參與到銷售流程中的所有員工都能夠快速實現能力提升，從而完成在崗人員的共同進步。團隊成員中的高績效員工，也能節省更多的時間和精力用於學習和創新。長此以往，不僅可以鍛煉出一大批能夠獨當一面的銷售精英，而且還可以培養出一支善於團隊銷售的特種部隊。

03

單邊比對績效管理和組織發展的長遠思考

單邊比銷售體系對零售銀行而言不僅在於增加了普通員工的收入分配機會，更重在藉助收入分配機會強化普通員工的責任意識和主體意識。增收並不意味着搞平均主義，分配體系根據各項服務的重要性和稀缺性設置不同的權重。發放宣傳摺頁、採集客戶信息和銷售理念導入的權重應當呈逐項遞增。

通過權重的階梯設置，助推普通員工主動提升技能向更高的崗位等級靠攏，充分發揮普通員工的主人翁精神和參與感。憑藉普通員工的高頻次獲客將高績效員工的生產力從原先大量的低價值工作中解放出來，助推其價值型產品的銷售，借力做大銷售的規模和密度。

從績效管理的角度來看，單邊比銷售體系對銀行網點的崗位職能設置也提出了更高的要求。員工的職業生涯發展，由於糅合了團隊化作戰的新要求，已經從金字塔型發展更多的向星形模型發展。同一名員工，在不同的工作時段內，充當的崗位角色和履行的職能是完全不同的，但只要足夠努力和敬業，完全可以在多個崗位職能方向取得不俗成績。

員工的職級晉升也不僅僅取決於業績導向，而是更看重團隊內的綜合考評和單邊比配分。隨着傳統銀行網點自助機具的增多，採用單邊比銷售模式的銀行網點必然也會相應增多，隨之而來也會孕育出更多的職能模塊：外拓客戶挖掘、線上客羣管理、遊戲活動促動、公衆平臺維護、手機銀行示範、活動充場客戶等等。相信隨着單邊比理念的不斷深入，傳統銀行也會給客戶帶來更多樣的消費體驗和驚喜，從而煥發出新的生命力。

從戰略意義的角度來看，未來中國銀行業線上線下融合發展的步伐只會越來越快，營銷模式也將加速迭代推陳出新。傳統銀行的物理網點數和員工數達到一定量級後，首當其衝的必然是追求創新發展來提升市場佔有率和企業效益。也唯有依靠不斷創新，激活各個層級的企業員工，才能爲企業擴大市場份額和下一步的發展注入新的動力。