相比較Blockbuster的短視，從後來的種種操作來看，奈飛的成功的確不是偶然。Hastings早在2005年，還在和Blockbuster鬥爭之時，就已經開始考慮做原創內容。而2007年，奈飛就將眼光瞄向了流媒體。

在2007年1月，Hastings將奈飛的流媒體app給專業分析師看，對方卻並不看好，認爲沒人會願意在電腦上看電影，尤其帶寬不夠，內容又不好的情況下。

Hastings開始致力於做出能讓用戶在電視上看流媒體的設備，但他知道，更關鍵的是內容。當時奈飛內容庫裏除了老電影就是二流電影，那是根本無法吸引用戶的。

做出流媒體app不是難事，奈飛很快就推出了可以在一切用來看電影的設備上運行的流媒體app。

但內容仍然是個問題。

Hastings找到了當時時代華納CEO Jeff Bewkes。

Jeff Bewkes曾經是HBO的CEO，也正是在他治下，HBO開始通過高質量的原創電視劇吸引來大量用戶，對奈飛這種套路，他太瞭解了。

Bewkes直接拒絕了Hastings，並且表示，奈飛想買HBO的內容，想都不要想。(not in my life time.)

其實HBO發家史和奈飛確實有相似之處。

HBO創建之初，遭到了院線的大舉抗議，而爲了不用支付AT&T線路的鉅額費用，HBO研製了衛星技術，反而讓他們做到了全球覆蓋。

到80年代初，美國的收費頻道開始大幅湧現，但內容都差不多，大多是一堆舊電影，對用戶的吸引力反而開始消退，整體用戶數開始下降。

HBO開始嘗試各種原創內容，用各種抓眼球的邊緣題材來吸引用戶。

Jeff Bewkes上任後，把目光轉向電視劇，吸引來了一大堆在公共電視臺完全沒有希望的項目，並且給製作者更大的自主權，更多的預算。

90年代中後期，隨着《慾望都市》(Sex & City)、《黑道家族》(The Sopranos)和《六尺之下》(Six Feet Under)大獲成功，HBO站上了收費電視的頂端，並且成爲了完全不輸給公共電視臺的存在。

回來說奈飛，由於內容缺乏，流媒體app做得再好又怎樣呢？當時市場上各種對奈飛的嘲笑，“流媒體可以想看就看，可問題是，有什麼好看的呢？”

那個時候，奈飛的流媒體庫裏只有大約1000個內容，是其供租賃DVD內容的1%，到2007年年底，在Hastings拼命買內容的情況下，也才增加到1萬個。

更關鍵的是，租賃DVD的用戶早就習慣了看新片，流媒體裏那些陳年老片實在毫無吸引力。

然而，2008年到了，那一年發生了什麼大家都知道吧？

金融危機之下，各大好萊塢廠商都急需現金流，不得不向奈飛出售更多內容，包括一些相當新的電影。這其中，擁有大量熱門電影的Starz以2500萬美元的價格向奈飛出售其內容。

Hasting當時對奈飛後續的發展已經非常明確了，但每一次上電視臺都謙虛低調地表示，奈飛只不過是對有線臺的補充，只想在龐大的市場分得一小杯羹。

這個時候，又一個對奈飛極爲有利的外部因素出現了，蘋果推出了iPad。

擁有大屏幕的平板電腦讓人們開始嘗試用能捧在手上的設備看電影，iPad上的奈飛流媒體app極受歡迎，吸引了大量用戶訂閱。

時代華納的Jeff Bewkes雖然在內容上對奈飛極爲警惕，但對奈飛挑戰收費電視臺的可能卻極爲輕視。在2010年末，Bewkes曾經表示，奈飛想挑戰收費電視臺，“就像阿爾巴尼亞軍隊想要征服世界，怎麼可能呢？”(it’s like if the Albanian army is going to take the world? I don’t think so.)

Bewkes提醒同行，不要把內容賣給奈飛，或者要賣也至少提高價格，但到那個時候，其實已經很難阻擋奈飛了。

2011年，Hastings回應Bewkes的“阿爾巴尼亞軍隊”發言，在某次活動上特地展示自己戴着的特製阿爾巴尼亞軍隊身份牌。“戴着阿爾巴尼亞軍隊身份牌，我還挺自豪的。”(let’s just say I’m proud to wear the dog tag of Albanian army.)

奈飛當時營銷預算下降，但訂閱數量卻持續增加，達到了2000萬，Hastings當然有得意的本錢。

到了這個階段，奈飛要做的，是在HBO變成奈飛之前，變成HBO。而HBO則恰恰相反，要在奈飛成爲HBO之前，成爲奈飛。

Our goal is to become HBO faster than HBO can become us.

奈飛在悄悄往原創內容的方向思考，同時HBO也在往線上應用看。不過當時，HBO認爲，未來在雲，而非奈飛的流媒體。

面對奈飛的威脅，2010年HBO就推出了HBO Go，但這其實是一個比較失敗的產品。

用戶必須訂閱HBO收費頻道，才能使用HBO Go看內容，而HBO本身是非常昂貴的。

當時坊間出現了各種要求HBO推出獨立app的聲音，甚至分享HBO Go賬號成爲了某種流行趨勢。

爲什麼HBO不乾脆出一個獨立訂閱收費的app呢？因爲背後的利益牽扯太複雜。

美國觀衆要在家收到HBO頻道並不是能夠單單爲HBO付費的，需要選擇一個收費頻道組合包，爲這個組合包付費，哪怕這個組合包裏可能就只有一兩個自己想看的頻道。

在這種模式下，HBO每年爲有線電視公司帶來30億美元的收益。Bewkes不願意冒險推出訂閱app，他認爲那些不爲HBO Go付費的用戶也不會訂閱單獨的HBO流媒體app。

另一邊，奈飛在繼續前進。

收費頻道AMC將自己的王牌內容《廣告狂人》(Mad Men)和《絕命毒師》(Breaking Bad)舊季度賣給了奈飛，讓人意外的是，這兩部劇集在奈飛上線後，吸引了更多關注，成爲大紅熱劇，推動了之後AMC播出的新季度內容收視率。

當時形成了這樣的模式，觀衆會到奈飛上尋找各部電視劇的過往季度看，之後再回到原電視臺，每週等着新集出來。

這成爲了一個雙贏的結果，各個電視臺都開始和奈飛達成協議，包括時代華納，但Bewkes仍然堅持不賣HBO的內容。

奈飛很清楚，自己的成功是因爲各家內容製造商還沒能做出流媒體平臺，一旦他們開始進軍這個領域，奈飛就會被掐住喉嚨，所以必須要做自己的內容。

2010年，著名導演大衛芬奇(David Fincher)要拍電視劇的風聲開始在好萊塢出現，各大內容製造商紛紛加入爭奪。

奈飛內容總監Ted Sarandos在某電視臺高管那裏看了《紙牌屋》劇本後表示，有興趣從電視臺那裏買下播映權，但希望能和芬奇本人先聊一聊，看看他對流媒體播映的態度。

在見到芬奇後，Sarandos跳過電視臺，直接砸下1.2億美元買下了獨家發行權。和競爭對手們相比，奈飛給出了芬奇很難拒絕的條件：不用試播集(Pilot)、直接先訂兩季、完全不干預創作。這是不是聽起來很耳熟？這不就是當年HBO的套路嘛。

在奈飛推出流媒體之初，雖然內容稀少，用戶興趣了了，但其實已經爲奈飛提供了大量用戶偏好數據，也正是這些數據幫助Sarandos敢於用大錢砸下去，並且說服芬奇。

奈飛的第一個自制內容《紙牌屋》靜悄悄開始了製作，但奈飛本身又走了一點彎路。

2011年奈飛宣佈對流媒體內容單獨收費，也就是說，用戶如果又想在網上看電影電視劇，又想租DVD，就要付兩份錢。

爲此，奈飛專門把DVD租賃分出去了一個子品牌Qwikster。

在被用戶大範圍批評後，Hastings表示，這是因爲流媒體和DVD租賃是兩種截然不同的模式，有着完全不相同的成本結構。

這一步讓奈飛單是當年四季度就損失了80萬訂閱用戶，股票大跌30%。Hastings甚至不得不爲此錄了道歉視頻，結果還是被大規模吐槽。

之後奈飛足足花了一年時間才贏回用戶。Qwikster這個品牌很快就消失了，一切恢復原樣。

HBO在《慾望都市》、《黑道家族》和《六尺之下》這幾部爲其創出名聲的劇集後，原創內容漸漸失去了熱度，但2011年，鉅製作品《權力的遊戲》(Game of Thrones)上場了。

《權力的遊戲》就不用多介紹了吧。

當時距離奈飛播出《紙牌屋》還有差不多兩年的時間，HBO本有機會趁着《權力的遊戲》的熱度極大地壓制奈飛，但他們沒有。

到那個時候，收費電視臺的整體訂閱數量早已開始下滑，並且下滑速度變得越來越快。

《權力的遊戲》大熱，HBO的訂閱卻沒什麼增加，網上到處都是下載，而用戶要求HBO進入流媒體領域的聲音變得越來越響，但Bewkes還是拒絕。

就這樣，2013年奈飛放出了致命一擊，《紙牌屋》大獲成功。

隨着《紙牌屋》的推出，奈飛還一併推出了新的看劇模式，binge，一次放出一整季。

這個模式最初受到了很大質疑，但回頭看，不得不佩服Hastings的眼光。

雖然奈飛至今不公佈其各個內容的收視率，但據估計，《紙牌屋》第一季吸引了2900萬人觀看。

Binge看劇模式開始慢慢深入到觀衆中。尼爾森調查指出，當時有60%的美國人表示自己會binge看劇。

在《紙牌屋》的成功下，奈飛開始加大對原創內容的投入，並且一直採用binge模式，成爲了行業一極。

時間到了2015年，那年3月的蘋果發佈會上，HBO時任CEO宣佈，推出流媒體平臺HBO NOW。

除了HBO，希望分得流媒體蛋糕份額的平臺越來越多，而各個平臺都希望用自制內容取得優勢。

不過要注意的是，即使HBO等傳統內容製造商踏入了流媒體平臺，但他們本質上和奈飛、亞馬遜以及Hulu這種新平臺還是不同的。

奈飛也好亞馬遜也罷，本質上是硅谷背景的科技公司，他們的重點永遠是增長，有增長股票就會漲，形成正循環模式。

但HBO爲首的傳統媒體，他們需要爲股東負責，需要有穩定的收益，因此在內容上方無法做到和奈飛亞馬遜那樣大膽冒險，顯得多樣化不足。

到今天，奈飛和HBO的路線有着明顯區別。奈飛在自創內容上加大投入，去年用掉120億美元做內容。HBO則選擇做少做精，其CEO John Stankey表示：more is not better, better is better.

就目前來看，還看不出哪條路是正確的，對HBO來說，隨着流媒體平臺推出，訂閱在增長，而且用戶變得越來越年輕。奈飛則儼然已是行業巨頭，並且有着領先的內容和算法。

還記得Blockbuster嗎？雖然這個巨頭倒下了，但讓人意外的是，DVD租賃行業在美國還存在。

到2018年一季度，奈飛還從DVD租賃中獲得了6020萬美元的盈利。Hastings表示，租賃DVD的模式可能要到2030纔會完全消失，屆時傳統電視的時代也將結束，接下去將完全是互聯網內容的時代。

進入這個時代，對奈飛來說，可謂挑戰重重。在流媒體領域，奈飛面臨着亞馬遜、HBO、Hulu甚至Youtube的競爭，未來還有強如迪士尼甚至蘋果加入戰場。

不過Hastings仍然有信心，甚至認爲在奈飛binge模式下，競爭對手其實是睡眠，畢竟一天只有24個小時，爲了刷劇，觀衆有時候不得不犧牲睡眠。

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故事差不多說完了，想到了《創新者的窘境》這本書，配合起來看就更值得思考。

《創新者的窘境》裏提到了“破壞式創新”。比如可能很多人不知道，世界上第一臺數碼相機是柯達做出來的，但是數碼相機的出現相當於革掉柯達整個盈利的命(誰還要膠捲？)，所以被封存了起來，但之後發生了什麼大家都知道。

在奈飛崛起的故事裏，這種情節也出現了很幾次。

HBO如果能夠擺脫有線電視公司的限制，早幾年推出獨立的流媒體平臺，奈飛的壯大或許就不會這麼容易。

Blockbuster的致命錯誤則是在線上時代到來的時候，犯了成熟企業的通病，期望以最小風險維持主流客戶，維護本身優勢。但在時代洪流面前，完全是螳臂當車。

當然，這種事情，馬後炮容易得很。對看客來說，這些驚心動魄的事情只不過是很多年後讓人津津樂道的故事，但是對創業者來說，舒適區是真的會要命的。