內容來源：本文爲電子工業出版社書籍《不折騰》讀書筆記，筆記俠作爲合作方，經授權發佈。

作者簡介：餘勝海，1964年生於湖北隨州，畢業於北京大學光華管理學院，資深媒體人，著名財經作家。曾供職於《財富》雜誌、《企業家日報》。

現任華商傳媒CEO、智聯投資基金合夥人、創業網首席顧問、中國大學生創業聯盟創業導師。

專注於中國經濟、企業管理、商業史和企業案例研究，著有《任正非和華爲：非常人非常道》《企業家大敗局》《解密中國ding級CEO》《海歸創業贏天下》《變革時代》《能源戰爭》《華爲還能走多遠》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》等十餘部暢銷書，多部作品在國內獲獎並譯成英文版出版，是當今中國非常活躍、頗具影響力的百萬級銷量暢銷書作家。

封圖設計& 責編| 蔚蔚

第  2722  篇深度好文：６730字 | 20 分鐘閱讀

讀書筆記·戰略

本文新鮮度：★★★★★+ 口感：海陸披薩

筆記君說：

如何找合夥人？

找合夥人的途徑有什麼？

找合夥人要避免哪些雷區？

一般來說，創業有兩種類型：一種是一個人主張，一個人發展，一個人成就；另一種是一幫人主張，一幫人發展，一幫人成就。

在現在這個全民創業的時代，“單打獨鬥”到底是否依然可行？

我們認爲並不能完全排除其成功的可能性，在以下幾種情況下可以進行嘗試。

第一種情況，你做的這件事情其實不需要合夥。

如果你是以個人 IP 爲主的創業，只要儘量發揮個人 IP 的優勢就可以達到比較好的狀態。

如果你是作家、寫手或主持人，圍繞這個優勢來創業，以“單打獨鬥”爲主是可行的。

第二種情況，你的創業想法和內容還處於極爲初始的狀態。

在這種條件不成熟的階段，你很難找到合夥人。

這時，你要儘量一個人深思熟慮，先自己單打獨鬥創造出某種模式、模型，或者先理出清晰的頭緒來。

例如，俞敏洪最初做新東方時，前兩年都是“單打獨鬥”。儘管公司也有老師、員工，但很難稱作合夥人。直到兩年後，他把徐小平、王強找回來，纔算是有了合夥人

整體來說，分工合作已經成爲這個時代的大趨勢，並且先有分工再有合作。

分工合作需要每個人的才能不一樣。在一個創業項目上進行分工時，創業者要明確知道需要什麼樣的人，要有幾個合夥人才能把這件事情做完。

隨後，一種合力就會在分工的基礎上形成，由此形成一種合作趨勢，也就是團隊。

中國有句古話叫“一個好漢三個幫”，其內在的含義就是要想把一件事做好，需要與人合作。

舉一個大家熟知的例子——劉邦和項羽的故事。

項羽是個英雄，但不是一個領袖，因爲他一個人單打獨鬥，爭奪天下；而劉邦卻是一個好漢，還有不止三個人幫他，所以他最後取得天下。這是合夥才能取得成功的最好印證。

我們想要做大事業，就要有合夥人。

這就涉及我們需要找什麼樣的合夥人，應該注意對方的哪些特質，避免哪些不足。

在此之前，我們要先弄清楚自己的特質，是屬於領導型的特質，還是追隨型的特質，這件事情非常重要。

如果你是一個追隨型的人，在創業中把自己變成一個領導者，但你又沒有領導的能力和優勢，這樣的創業模式就會比較危險。

隨着時間的推移，他人會發現你其實不具備領導他們的能力，就有可能造成離心離德，或者公司被他們翻盤，這是一件非常危險的事情。

你本人如果屬於追隨型特質的人，那麼一開始最好不要去主導創業，而是追隨某一個你認可的人進行創業。

就像當初蕭何追隨劉邦一樣，儘管劉邦是一個亭長（相當於現在的鄉長），而當時蕭何的職位已經相當於現在的縣委副書記這個級別了，他卻倒過來追隨劉邦，因爲他認爲劉邦身上有領袖氣質。

蕭何把自己看得非常清楚，他配合劉邦把事情做得很好，而不是劉邦來配合他。

如果你發現自己是一個像劉邦一樣具有領導特質的人，那麼你主導創業，讓大家來追隨你，就是一個比較正確的選擇，也容易成功。

所以，對自己的特質進行界定是一件非常重要的事情。

很多追隨型創業者，卻主導了創業，結果乾了一年後發現主導不了局面。

又有些人是領導型特質，由於實際問題追隨一些人創業，結果追隨了一兩年後就很容易讓公司翻盤，或者不能忍受別人對他的管理而憤然離開。

所以，在找合夥人前，最重要的是先確定自己的特質是什麼。

接下來，創業者在尋找合夥人的時候，應該注意什麼？

第一，價值觀和情趣要儘可能相同。

所謂的價值觀和情趣相同，就是我們對事業的看法相同。

價值觀反映了人們對不同事物的看法。

例如，這件事情應該做成什麼樣子？要爲什麼樣的人服務？爲這些人服務時，背後的情懷是什麼？最終目的是什麼？

不同人之間對於重要事情的看法是什麼？什麼叫正確地做事情？這種大方向的看法須儘可能一致，心意相通非常重要。

情趣相同不是指男女關係上的情趣，而是指人與人之間相處的情趣。比如，我們都很喜歡大自然，都很喜歡坐下來喝杯茶聊聊天，都很喜歡讀書。

大家在緊張的工作之餘可以有共同的話題、共同的趣味或共同的生活方式，這樣才能擁有更好的關係。

合夥人需要注意兩個方面，一是價值觀相同，二是情趣相同。這樣的合夥人能夠堅持得久一點。

如俞敏洪和王強、徐小平在這兩個方面就比較相似，最後他們才能夠在一起長期合作。

第二,合夥人需要擁有不同的能力。

能力相同的人在一起會出現能力擁擠現象，能幹的事情都搶着幹，不能幹的事情沒人幹。

所以，在尋找合夥人時一定要尋找能力互補的人。

小米公司的七個合夥人都有明確的分工，雷軍負責全面工作，其他六人分別負責研發、營銷、公關、手機、電視和網絡等板塊的工作，彼此之間互補性很強。

這個例子表明，創業者找能力互補的合夥人非常重要。雷軍在組建小米團隊時，就特別注意核心人物在能力上的互補，甚至在思維角度上的互補。

如果想要長久合作，創業者要注意兩個非常重要的要素，就是利益分配機制和能力貢獻測評模型。

當創業時間過了一兩年，大家會發現各自的能力貢獻不一樣，如果股權結構和利益分配機制僵化，可能會導致有實力的人拿得股權少，沒能力的人拿得股權多，最後導致散夥。

此外，還有一個重要因素是領導人的替換。

當我們發現最初引導創業的人原來是個追隨型特質的人，而且在團隊中出現了有領導型特質的人時，一定要交換崗位，儘管這件事會有一定的難度。

但記住，讓最合適的人待在最合適的崗位上，並且保持一種能上能下、互相配合的心態，創業者才能真正成功創業。

怎樣才能找到理想的創業合夥人

這是創業的時代，更是合夥人的時代，你的團隊離成功只差一位合夥人！

有調查數據顯示，在移動互聯網時代，有51% 的企業“死”在創業初期，90% 的企業“死”在沒找對合夥人。

創業不懂合夥，註定散夥，只有選對人才能做成事。

創業是每一個人的夢想，但在這個合夥創業的時代，如何找到理想的創業合夥人是很多創業者在創業時遇到的最大的困惑。

下面我們針對尋找創業合夥人過程中的一些難題做一個綜合的解答。

一、創業者最重要的工作之一就是找人

創業者最重要的工作之一就是找人，而這一點，在創業之初顯得尤爲重要，很多人都說，找合夥人太難了，但我覺得，你找不到合適的人只是因爲你花的時間不夠多。

創業者在找合夥人時，首先要認識自己：自己是個什麼樣的人？自己願意付出哪些代價與合夥人共事共享？

只有對自己有清楚的認知，才能找到與自己志同道合的合夥人。

二、爲什麼要有創業合夥人

在這裏我將創業合夥人的必要性歸納爲“三分一信”： “分工”“分勞”“分憂”，以及“更可信”。

分工 ：產品找技術，內容找市場，內向的人找能說會道的人，有關係的人找幹活的人。合夥人各司其職，不求全才，但求專業、負責。

分勞 ：一些細小的工作難以定位，企業日常管理也很難由一個人全盤負責。大體上，CEO 總攬全局，但這不代表其他合夥人只是像部門總監一樣各掃門前雪，他們仍然是領袖。

此外，當 CEO 過於繁忙，或因故難以出席某些重要場合時，合夥人有義務，也有資格擔起這份責任。

分憂 ：像朋友一樣互相支持。理想的合夥人應成爲彼此不同尋常的好朋友，互相提供精神上的援助，避免在繁忙的初創期感到孤獨和恐懼。

更可信 ：你認爲投資人敢輕易投資給只有一個股東的公司嗎？答案是否定的。

很多投資人都把“合夥人制”當作投資的首要條件，其目的就是要防範一個人做決策的風險。

“共和”是一個好東西，獨斷專行的風險是很高的——至少一般人都會這麼認爲。

三、選擇創業合夥人時容易出現的問題

先到先得 ：一些人才很早就對你的項目產生興趣，但可能缺乏領導能力，或者很難與你親近，因此，他們更適合成爲公司的核心員工，而不是你的合夥人。

你要與他們明確說明這個問題，然後繼續尋找更合適的創業合夥人。

“閃婚閃離” ：我們無法避免一個很尷尬的事實——不是每個人都有知人之明。

你可能不慎將一個第一印象很好的人拉入團隊，但接觸半年後就開始對其感到不滿意。

這就是我們常說“選擇合夥人時要接觸至少三個月”的原因。

分權管理 ：創業者必須保證自己的股權足夠控制公司，並且需要和合夥人之間建立良好的溝通機制。

各自管理小團隊、各自下命令的行爲對公司是極其有害的。

在較好的情況下，創業者只是喪失了對公司前進方向的控制，公司戰略動搖；更糟的時候，創業者遭受董事會的排擠，比如年輕的喬布斯曾被自己一手創建的“蘋果”踢出公司。

分工不明 ：如果三個合夥人都是技術人員，也許各自職能還不會太重疊，但如果三個合夥人全是公關人員，到底誰去見媒體？

合夥人的技能並非不允許重疊，形象良好、能說會道的技術大牛也不是沒有，但他不能包攬所有事務，讓其他人無事可做。

團隊成員在確定分工後必須各司其責，否則，你會發現股權浪費在低效的人手中。

股權兌現制度不完善 ：公司一定要建立類似於“合夥人基金”的股權兌現制度，或者至少設立股權的成熟期（分四年兌現成熟的股權，一個佔 20% 股權的人如果 1 年就走，則只能拿到 5%）。

否則，大量股權到手的合夥人若選擇離職，又不同意交還股權，也不允許公司回購，這將會給公司帶來極大的損失，也會影響其他合夥人及員工的士氣——他們接下來要爲一個沒貢獻的人打工了。

四、什麼樣的創業合夥人適合你

定位明確的人 ：他是投資人、核心員工還是合夥人？他能負責技術、產品還是公關？

如果他有明確的能力和願望，你就可以考慮將他選爲合夥人，切記不要將投資人（尤其是純粹的財務投資人）選作合夥人，即便他很有才能。

你應該把投資人視作老闆和導師，因爲你們的地位並不平等，將他作爲合夥人會帶給你壓力。

知根知底的人 ：你的老朋友、老同學、老同事、老戰友。

你們不用耽誤太多時間試探彼此的人品和才能，彼此深厚的關係更是加強了彼此信任。

如果你一定要考慮認識不久的人，在和他聊股權之前，請先把他當作核心員工對待。

可控的人 ：可控不代表他必須聽你的，你不需要一個傀儡。

可控指的是你們有良好的溝通方式，不會因情緒或性格問題發生爭吵，在出現分歧時可以坐下來協調。

此外，不要選那些懶惰或者愛說謊話的人，他們非常難控制。

靈活的人 ：他願意接受公司的新決定，願意調整自己的工作，願意應對預料之外的情況。

不管是因爲理念還是其他原因導致你們被迫散夥的時候，你要確保你與他可以妥善處理公司事務，而不是鬧上法庭。

五、哪些渠道可以找到創業合夥人

身邊 ：老朋友、老同學、老同事、老戰友或親戚。

不推薦將親戚作爲創業合夥人，一方面，你們容易鬧出事業之外的糾紛，另一方面，其他合夥人會感覺與你們之間有距離。

但是親戚也有親戚的好處，尤其當你的親戚有錢或有地位時，創業者可以根據情況自行斟酌。

行業 ：如果你要做垂直細分深耕某個領域，你就需要在這個領域尋找人才。

首先，你要接觸這個行業的各種人，多與他們交流，聽從他們的推薦，你就有機會發掘該領域的一些牛人。

通過引薦或主動聯繫，你可以和牛人探討、學習。如果你們情趣志向相合，你可以毫不猶豫地拉他們入夥。

網絡 ：好網友如靈魂伴侶，你們長期在網上的交流也使彼此有一定程度的瞭解。

同時，在網上接受推薦及聯繫到某人的可能性更高，成本也更低。

但是在決定合夥人人選之前，你們一定要見面，一定要有一定程度的線下接觸交流。不要輕視網絡，但也不要盲信網絡。

六、怎樣說服目標人選加入你的公司

人們會自然想到一個詞——“威逼利誘”。

我們先講“利誘”，用股權、領導力和理想來吸引一個人往往已經足夠，只要你具備一定的說服力。

偶爾打打感情牌也是一個不錯的選擇，只要這確實對企業有利，讓那些和你很親近的人才加入你的公司也並非是不好的行爲。

感情牌還有另外一種打法，就是你難以說服其人，但可以說服他的家人（如妻子）。

事實上，我所認識的創業者裏，不止一個人用這種方法挖到了合夥人，並且關係很牢靠。

很多人認爲“威逼”是不可行的，但事實並非如此。我們可以用他本身所處行業的衰落或者他本身職務前途的黯淡來刺激他。

懷才不遇的人最容易跟你創業，你要告訴他：“憑你的才能，你本應有更好的發展。”

七、如何找技術合夥人

我的一個朋友在北京中關村創辦了一家軟件公司，他自己並不懂技術，但是在他了解何爲創業之前，就非常羨慕這些技術人員，也知道自己一定要尋找到這樣的人才，使他們成爲自己的創業合夥人。

但是想找一位優秀的技術合夥人也並不是一件容易的事情。

在過去的三年中，他曾犯過很多錯誤，走了很多彎路，浪費了很多時間。

但最終，他還是成功地找到了兩個技術類合夥人，下面我將他的經驗分享給大家。

1. 找到技術人才

其實技術人才有很多，可以說隨處都是。

但是，如果你害怕他們會偷走你的創意，那麼你永遠都不會找到優秀的技術合夥人，更不要提邀請他們與你一起進行創業了。

事實上，創意被偷走的風險，比你以爲的要小得多。

每個人都有自己的創意，而且你的創意在技術人員眼中，很可能非常幼稚，他們沒有必要竊取你的創意。

如果你的創意非常簡單，任何技術人員都可以在短期內完成，那你就要耐心等待，直到找到值得你信賴的技術人員，並且讓他知道，要想實現這個創意，你是不可缺少的因素之一。

如果你的創意非常複雜，十分依賴你的專業知識，那麼其他人也無法偷走這個創意。

如果你的創意非常吸引人，他們也願意和你一起，將這個創意變成現實。

2. 製作一個視頻

如果你需要立刻找到技術人員，讓他們幫助你將你的創意變成真正的產品。

你可以做一個視頻，向人們詳細解釋你的創意。告訴人們你需要什麼樣的技術人才，並且詳細說明你會爲對方提供什麼樣的回報，來感謝他們爲你付出的時間和精力。

這個視頻做得越吸引人越好。

如果你沒有製作高質量視頻的條件，視頻的質量差一些也沒有關係，有總比沒有好，它仍然能夠起到作用。

並不是所有技術人員都能成爲你的創業合夥人。你需要一個願意同一家初創企業一起奮鬥和成長的技術人員，這樣的技術人員纔是最難找到的。

因爲加入一家初創企業意味着在剛開始的 1 ～ 2 年時間裏，他們需要承受巨大的壓力，每天都要拼命工作，而且收入偏低。

我的建議是，你應該多參加一些初創類型技術人員的聚會，如編程馬拉松、初創企業訓練營等，儘可能參加所有你能夠找到的這類人才的活動。

我的幾位朋友就是這樣找到合夥人的。

這些活動不但可以讓你與許多技術人才進行面對面的接觸，還能讓你建立起一個關係網絡，讓你在未來需要更多創業合夥人的時候，能夠找到他們。

3. 爲未來播種

如果你的朋友是一位技術人員，你也可以試着邀請他加入你的初創企業，即使被他拒絕也沒關係。

因爲未來他有可能會對自己的公司失望，然後離職。

當那一天來臨的時候，他會主動來找你，問你是否還需要他的幫助。我的朋友就是這樣找到第三位創業合夥人的。

4. 尋找“備胎”

如果你的技術人員是兼職爲你工作的，那麼你需要尋找一名“備胎”。

找個“備胎”似乎並不難，但是難點在於，你需要找一個願意免費爲你工作的“備胎”。

無論有多難，你都要找到這樣一個人。當主力技術人員忙着其他事情時，你不至於手忙腳亂，甚至將所有工作都停下。

5. 突出自己的價值

作爲一個非技術類人才，你的首要原則，就是要清楚你的產品和其他人的產這樣做的好處，是讓你能夠在競爭中獲得優勢，而且還能讓你在技術類合夥人眼中成爲一個更有價值的合夥人，這樣你也就不用擔心自己會被他們架空了。

6. 技術人才多元化

大多數初創企業的人員構成，都是 20 ～ 30 歲受過高等教育的年輕男性。但是這樣做，會讓你的辦公室中充滿了相同的想法和創意。

優秀的創意往往來自不同的經歷、多元化的背景及奇怪的個人興趣。你需要讓辦公室內的人員呈現出多元化的特點。

志願者經歷、旅行的經歷、兼職工作的經歷或是個人興趣，都有可能在日後成爲創意的引爆點。

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