（ID：geekpark），作者： 周小丹，文中圖片來自網絡。

沒有什麼比一份正在回暖的財報更能挽回外界對一家正處於焦慮轉型之中公司的信心。

11月14日，騰訊度過 20 週歲生日幾天後，公司發佈第三季度財報。財報顯示，騰訊 2018 Q3 營收達 806 億元，實現同比增長 24%；期內盈利 234.05 億元，同比增長 30%；淨利潤率由去年同期的 28% 上升至 29%；Q3 微信和 WeChat 的合併月活躍賬戶數達到 10.83 億，同比增長 10.5%。QQ 月活躍賬戶數達到 8.03 億，同比下降 4.8%。同時，廣告、支付和雲計算這兩個板塊增速最爲迅猛。

這是繼騰訊宣佈組織架構調整方案後的第一份財報。分析師普遍認爲，處於轉型陣痛期的騰訊依然會面臨較大挑戰，但三季度收入和淨利潤都好於市場預期。

股價和市值當然不會改變這家互聯網巨頭，改變的只是人們對它的看法。作爲騰訊這艘巨輪的實際掌舵者，騰訊總裁劉熾平應該很清楚這一點。不過，2018 年對這位騰訊的“關鍵先生”來說，的確是走入風暴、困難重重的一年。

今年 1 月後，騰訊股價一路下行，跌幅一度達到 40% 左右，市場對其業務的悲觀態度一度達到巔峯。一位騰訊內部人士表示，不太好看的財報和股價“讓 Martin（劉熾平）承受了很大壓力”，“這次公司架構調整是他面臨挑戰最大的一次。”

對於外界來說，劉熾平極盡低調，“他與媒體保持距離，參加一些外部活動也多數都是閉門的，所以外部很少會看到他的看法廣爲傳播。”騰訊上述內部人士說。而回到公司內部，劉熾平纔是那個統管日常運營和戰略、並在每份財報發佈後的分析師電話會議中，回答投資者提問的人。

他對這家公司的影響隱祕又巨大。從高盛來到騰訊後，他曾經協助馬化騰完成 2005 年、2012 年公司兩次重要的戰略升級和架構調整，並完成包括對搜狗、京東等一系列重要投資，奠定了騰訊此後大發展的主幹。而在這次戰略升級與組織重構中，劉熾平又是主要操刀者。

騰訊此前是一家踐行去中心化、“失控”管理的公司。在此之前，這套機制幫助騰訊憑藉流量在社交、支付、遊戲等消費互聯網領域攻城略地，但在向產業互聯網轉型、適配雲時代時，它的轉身卻不夠迅速。劉熾平並不否認這一點。外部環境嚴峻加上市值回落，都增強了公司內外部對調整和升級的共識。

11 月 9 日，在騰訊 20 週年總裁辦與員工面對面的活動上，他坦承騰訊的確面臨挑戰。“某種程度上因爲過去幾年我們走得太順了……當你環境很好的時候、成績很好的時候很難說一下子馬上要做改變。我們現在看到有挑戰，正在更好地進行升級。”

騰訊早期投資人、高瓴資本創始人張磊曾經評價，劉熾平是一位“偉大的商業分析師”，“他知道要打什麼仗。”

對於一家成立 20 年、員工體量達到四萬人的大公司和它的操盤手來說，最不想看到的結果就是組織過於龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。騰訊有自己的夢想。而當意識到問題所在，再艱難修正時，他們是在向自己開戰。

平衡

此次組織架構調整背後釋放的信號，表明騰訊會繼續紮根消費互聯網優勢，同時堅定的擁抱產業互聯網，補齊 To B 的能力和基因。

在新的組織架構下，騰訊保留了企業發展事業羣（CDG）、互動娛樂事業羣（IEG）、技術工程事業羣（TEG）、微信事業羣（WXG），撤銷社交網絡事業羣（SNG）、移動互聯網事業羣（MIG）、網絡媒體事業羣（OMG），成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）、平臺與內容事業羣（PCG），所有業務部門將按照新的業務羣框架進行重新整合。此外，騰訊還成立技術委員會，爲各事業部提供中臺支持；升級整合新的廣告營銷服務線（AMS），打造發揮騰訊資源優勢的整合營銷方案。

在此之前，消息已經傳得沸沸揚揚。早在 2017 年 12 月，騰訊 2017 年度員工大會上，馬化騰就曾明確提出：“現在的騰訊需要更多 To B 的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”透露出騰訊調整組織架構的信號，只不過這一規劃到真正落地，又過了九個多月。

巨頭轉身並不容易。今年上半年的一天，劉熾平牽頭，將公司所有 VP 拉到騰訊大廈，列席四十多人分爲六組，有針對性的對目前看到的問題進行“會診”。當天下午三點，總裁辦公室成員才列席會議，他們列給各位 VP 一個問題：如果你是這家公司的 CEO 會怎麼辦？

“四萬人的公司，架構調整真的不像搬家那麼簡單……總裁辦要從上到下地推動調整，但要先弄清楚問題。騰訊的確比較謹慎，如果沒想清楚就直接去做，這不是我們的風格。”騰訊集團高級執行副總裁劉勝義說，那次會議絕對不是一次“批鬥會”，而是一次“學習的機會”。

儘管謹慎，騰訊最終拿出的方案也算的上大刀闊斧。劉熾平面臨最棘手的問題，更多是人的問題。騰訊內部一位員工表示，“把 OMG、MIG、SNG 進行打散重組，牽扯的部門和員工很多，這需要很大勇氣。”

此前騰訊內部實行賽馬機制，微信、QQ 移動端和全民 K 歌等業務都是這一機制下的成功產物，但不同 BG 之間常有重疊業務，事業羣之間面臨阻隔，應對外敵時難免遲緩。

劉熾平後來在一次講話中表示：“我們以後會有更多的資源投放在激勵能打硬仗、有突破的團隊，對公司增值有貢獻的團隊，可以真正幫助其他團隊成功的團隊。”

這當然不是劉熾平第一次面臨這樣的挑戰。

2005 年，騰訊上市後，馬化騰邀請當時的合作方、高盛亞洲投資銀行部執行董事劉熾平加入團隊。劉熾平自己提出來，出任騰訊首席戰略投資官，他向馬化騰表示，自己只做三件事，戰略、併購和投資者關係。現在回看，這三個核心推動力帶來了騰訊後來高速發展的十年。

那時剛剛成立六年的騰訊正處在一個艱難的十字路口：遊戲代理體驗不好，QQ 也面臨同行圍剿，騰訊曾寄希望與移動夢網合作推出移動 QQ 短信增值業務，也因後來國家政策原因難以推行。受到納斯達克中概股集體暴跌的影響，騰訊股價也一路走低。

劉熾平擅長資本運作和戰略方向，他的加入是雪中送炭。一方面，他努力穩住不斷下跌的股價，另一方面，在他的建議下，當年騰訊實施了兩次大規模回購，向投資者展示出信心。在那個時間點，他還幫助騰訊收購了張小龍的 Foxmail。一年後，劉熾平升任騰訊總裁。

3Q 大戰之後，騰訊放棄大包大攬，放手開放，用投資補齊拼圖。2010 年後，對搜狗、京東、滴滴、美團等公司的投資，以及對芬蘭移動遊戲巨頭 Supercell 的收購，背後都是劉熾平主導。後來再看，這一系列動作爲騰訊打開了新的局面。

對騰訊來說，劉熾平的作用不只是資本運作高手，他還帶來了高效的運營標準。來到騰訊後，他將美國公司的管理標準如設置營收目標、嚴格考覈、正向激勵等注入騰訊。在紀源資本管理合夥人童士豪看來，這一點對當時的騰訊十分必要：“這種規則性的東西，對處於高速發展的年輕公司來說是迫切需要的。”

2005 年，騰訊爲了向規模化生態協同邁進，將職能式升級爲 BU 事業部制，打造了從單一的社交產品豐富成一站式的生活平臺的演進，2012 年，又爲了向移動互聯網升級，將 BU 事業部制變爲 BG 事業羣制，以確保產品部門能自主立項，快速試驗。

騰訊前 CTO 張志東曾經表示，“每一次調整，都是騰訊源於組織內外環境以及業務發展戰略改變。”

但目前擺在騰訊面前的問題又一次升級。隨着中國互聯網產業下半場到來，用戶增長到達瓶頸，對騰訊來說，變革勢在必行。劉熾平幫助騰訊從一家創業公司走向了大公司，他還需要在這次向產業互聯網升級的檔口，找到一條在靈活敏捷的創新，和上下統一目標協同行動之間的平衡之道。

剛剛加入騰訊一年，劉熾平接受媒體採訪時曾經表示，自己面臨的壓力最大的問題之一就是“人員調配、培養等問題”。

雖然我希望整個公司是一個扁平化的管理模式，每個下面的人都可以有一個足夠的授權去做一些決定，但是很多時候未必是一個人可以判斷所有的東西，所以最後還是要上升到我和整個管理團隊這個層面。

加入騰訊 12 年後，這個關於“平衡”的問題現在以沉重的形式又一次爆發在這位公司總裁面前。

基因

騰訊的目標是通過產業互聯網爲自己編造一道更堅固的網絡。但對於騰訊是否有“To B”基因，公司內外有不同的評價。

劉熾平曾經駁斥過“騰訊沒有 To B 基因”的說法：“很多人說我們只有 To C 的基因，沒有 To B 的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是進化出來的。”

騰訊聚焦產業互聯網的具體動作落實在了整合成立雲與智慧產業事業羣 CSIG。CSIG 以騰訊云爲根基，整合了醫療、出行、教育等產業平臺，集中了騰訊在安全、AI、LBS 等領域的技術力量，將重點聚焦在 To B（企業）、To G（政府）業務上。

這一調整的核心是將雲業務從 SNG 中拿出，並向客戶提供統一服務的接口和界面。原騰訊 SNG 負責人湯道生被任命爲 CSIG 總裁。

在剛剛披露的第三季度財報中，首次披露了雲服務營收超 60 億元。在財報發佈後的電話會議上，劉熾平表示：「這項業務的利潤率比較低，因爲只是從事基礎設施層面的業務，但是我們認爲這些都是爲未來發展進行的長遠投資，假以時日，新的商業機會出現，雲服務和工業互聯網都會有新發展的機會，包括從“基礎設施即服務（IaaS）”向“平臺即服務（PaaS）”和“軟件即服務（SaaS）”的轉變，利潤率和營收都會隨之提高。“

外界通常將騰訊雲與阿里雲放在對立面相比。

和阿里雲“大幹快上”的風格不同，騰訊雲的開端的確顯得更加“斯文”。最初、也最有優勢的一批客戶來自騰訊在開放生態中游戲、直播、資訊社交等領域的合作伙伴。

“與其說是重視和理解程度不同，不如說是商業流派的差別。”一位同時熟悉阿里雲和騰訊雲的創業公司 CEO 曾經評價，“借用藝術領域的劃分，阿里是浪漫主義流派的，雲計算很早就被定義爲未來的必然，體現的是自己的判斷。而騰訊則是現實主義風格，他對雲計算的理解是自然演化到位的，映射的是自身的能力和外部的需求。”

這也被騰訊作爲自己在 To B 業務中的“差異化優勢”：用業務架構補齊協同能力後，騰訊可以用自己在消費互聯網中的思維和優勢延伸到 To B 業務。另一方面，騰訊的開放基因由來已久，從開放平臺，到騰訊雲，甚至微信小程序對小微企業、線下商戶所提供的“長尾化”的場景價值，以及對下線流量價值的深入挖掘，都可以理解爲騰訊核心業務都開始積極謀求對自身能力的“雲化”。

一方面是繼續整合穩固已有的根基，另一方面是聚焦此前並不擅長的業務。一位行業資深人士評價，對於操盤手劉熾平來說，承擔的壓力還不是來自阿里的競爭，而是迅速整頓好隊形。“有時候這個戰略對錯可能需要有細微調整，但最核心，也最難的，是把這個戰略主張推行下去。任何一家公司的戰略都是有節奏的，度過戰略探索期需要時間，也會經歷迷茫。”

邊界

在這次組織架構調整中，除了把控整體戰略升級，劉熾平仍然擔任 CDG（企業發展事業羣）總裁。

CDG 旗下包括了今年來受外界爭議的投資業務，也包括金融科技、廣告等具備巨大潛力的業務。同時，CDG 還扮演了騰訊內部孵化器的角色，例如微信最早也是在 CDG 當中孵化出去，未來騰訊的新興業務，機會很大程度也在 CDG。

此次架構調整中，除了經過整合的廣告線，CDG 內部的業務變動不大，同時也意味着，騰訊過去一段時間裏堅持的“流量+投資”的策略依然奏效。根據此前公司透露，騰訊投資目前正在同時進行中的投資項目超過 30 個。同時，騰訊投資部門正尋求籌建一支超過 6.5 億美元的新基金，目前正與部分合作夥伴、家族理財機構接洽，新基金募資額度超過了公司去年成立的投資基金（6 億美元）。

自 2010 年後騰訊確定開放戰略，資本成爲了連接更多合作伙伴的重要力量。騰訊態度明確：只求共生，不求擁有。

但八年之後，投資成爲騰訊重要的底色之一。僅 2017 年，共有 120 多家公司拿到騰訊投資，比 BAT 中另外兩家的總和還要多。騰訊一年的投資金額毫不輸陣一線基金的盤子，從種子輪到 Pre-IPO 甚至上市公司，全線覆蓋。包括搜狗、京東、閱文、拼多多等一系列公司的上市也爲騰訊帶來豐富的現金流收益。

隨之而來的，是外界對騰訊漸漸“投行化”、壓迫了產品創新能力的質疑。對於這個問題，無論馬化騰，還是劉熾平在短期內都不會有什麼遲疑。長期來看，投資以低成本資金優勢、海量數據支持的信息優勢，人才優勢對被投企業進行輸出，但同時自身不需要做特別精細化的運營。這是對騰訊開放戰略的延續，如果不出意外，這一優勢和成功將被繼續延續。

但更重要的，或許依然是那個“平衡問題”。劉熾平曾經表示：

如果說 Pony 的關鍵詞是“生態”，我的關鍵詞就是“賦能”。對於傳統優勢平臺，更重要的是找到一些新的思路，讓我們可以培養團隊，孵化新的業務。

一位基金合夥人也曾這樣評價騰訊和騰訊投資的“邊界”問題：

再厲害的公司也是有邊界的，騰訊投資的邊界和底層就是它的開放生態和思維，這和阿里同，阿里是用生意的邏輯去做很多事，做生意就不可能是開放的。

對每家公司來說，相同的戰略可能完全會導向不同的結果。對騰訊和阿里這樣根基深厚的大公司來說，更是如此。

對資本市場來說，劉熾平目前的階段性重任，是在騰訊真正啃下產業互聯網這塊硬骨頭前，持續幫助公司找到更加優化的收入結構。從第三季度財報來看，受到遊戲版號停發的影響，《絕地求生》等千萬 DAU 產品無法變現的短期業績困境雖然無法解決，但騰訊拿出了應對方法，一是有充足“庫存”，二是可以爲第三方遊戲工作室運營已獲得許可的遊戲。

長遠來看，這或許並不是壞事。正如目前騰訊着力打造的青少年遊戲防沉迷系統，不惜動骨，短期內影響營收，長期則維護了行業的健康生態。

除此之外，從第三季度財報披露的信息來看，曾經被看做用戶時長有力爭奪者的頭條系產品，在國內 9 月份時長絕對值和份額均出現下滑。在遊戲業務營收下滑的另一面，廣告同比增長 47 % 至 162 億元、小程序及 QQ 看點收入的快速增長。僅靜態對標 FB Q3 北美 ARPU，騰訊也有 2 倍空間。分析師普遍認爲，未來廣告業務有望釋放更多能量。

騰訊依然是一家無法被輕易撼動的大公司。和任何一家公司一樣，它不可能永遠準確預知所有困難。現在的問題是，它這次是否看到了足夠遠的未來。

“每一家公司、每個國家、宏觀環境會像季節一樣，經過春夏秋冬的週期……這是必然的情況。”在近期的一次內部會議上，劉熾平對同事們說：“在冬天的時候不斷鍛鍊身體，沉下心來做正確的事情，春天到來的時候會更燦爛地綻放。”

（ID：geekpark），作者： 周小丹，文中圖片來自網絡。