其實，增長黑客的邏輯可以分爲兩段：“體驗場景+數據技術”。

“體驗場景”是增長黑客的內在邏輯之一，肖恩·埃利斯將其形象地描述爲“啊哈時刻（Aha moment）”。所謂“啊哈時刻”，就是用戶在使用產品時“眼前一亮”的時刻。這種時候，產品必然釋放了一種無法替代的用戶體驗，而這往往就是基於一種特定場景的產品的核心價值。

例如，對於Yelp（類似國內的大衆點評）來說，這種體驗產生於用戶現場查閱當地餐館及其他商家，並獲得來自其他用戶的真實評價時。

再如，對於Twitter（或微博類產品）來說，這種體驗是用戶看到自己關注的人的實時動態，感覺到對方“就在身邊”。可以說，“啊哈時刻”是產品指數級增長的基礎。

“數據技術”是增長黑客的另一個內在邏輯。當產品具備了“啊哈時刻”的屬性，還需要引導用戶去發現它，這就需要精確的數字分析。

例如，Twitter發現很快關注了30個人以上的用戶比其他用戶活躍得多，更容易留存爲核心用戶。深入挖掘數據之後，發現30個人以上的關注量形成的信息量，能夠提供讓用戶爲之“啊哈”的體驗。

這個閾值是如何發現的呢？

原來，通過羣組分析，Twitter的增長團隊發現每個月訪問至少7次的用戶中90%-100%會留存到下一個月，而“7次”這個臨界值在統計結果中異常明顯。再接下來，他們發現每月至少訪問7次的用戶中，普遍關注的用戶數都在30人以上，於是，30人就成爲了閾值。

再深入分析（用戶採訪），他們又發現了30個人的關注數之外，“回關（當別人關注了你時，你也回過來關注他）”數據也是關鍵，1/3左右的回關數是最理想的。

因爲，如果超過1/3的回關量，Twitter就和其他社交網站（如微信朋友圈類似的）沒有區別；而如果不到1/3的回關量，Twitter就變成了新聞網站。接下來的事情變得簡單，Twitter的增長團隊將重心放在了向用戶精準推薦關注對象上。

二、何爲“北極星指標”

在明確了體驗場景的魅力並進行了深度的數據挖掘後，企業應該明確商業模式的內在價值，並確定真正能夠代表增長的指標，這也就是肖恩·埃利斯提出的“北極星指標（The North Star Metric）”。

這個指標代表的是使用者對於產品核心價值體驗最直接的反饋行爲，換言之，這類行爲越多，使用者對於產品體驗的認可度越高。在具體的指標上，可能體現爲用戶（或商戶）的數量規模或使用深度，但這類指標毫無疑問都代表了項目價值的增加。

當我們將所有的新興在線商業模式都歸入“互聯網行業”時，我們在無形中就將不同的商業模式進行了“同質化”，於是，無數的互聯網從業人士都關注PV、UV、DAU、MAU、ARPU等常規指標，併力圖在這些指標上實現增長。

於是，增長的戰爭變成了“買量”的紅海，太多的人都想到了在資本推動下投入鉅額的銷售費用，反而是忽略了商業模式的內在邏輯。

但仔細想想，這些指標並非對於每種互聯網商業模式都是同等重要，反過來說，對於一個商業模式毫無意義的指標，卻可能是另一個商業模式實現增長的關鍵。

舉例來說，互聯網行業普遍關注的活躍用戶數對於不同商業模式的意義就大不相同。對於Linkedin這類職場社交產品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過於激進地去增加活躍用戶數就沒有太大意義，他們應該關注的指標是線上簡歷的數量。

對於Airbnb這類產品，太多的註冊用戶數只是一個幻象，更多的訂房數纔是關鍵。再舉例說，電商類產品與社交類產品比拼“用戶佔用時長”就沒有任何意義。

而即使在電商類產品裏依然有所不同：阿里這類傳統電商明顯是關注商戶指標，其願景是“讓天下沒有難做的生意”，關注的是商戶端的活躍度。其邏輯是有了更多的商品自然可以吸引到用戶，所以，“有效的待售商品數量”必然是重要指標。

小紅書、美麗說、蘑菇街這類社交電商則更關注用戶端的活躍度。其邏輯是有了社交的互動，才能形成頭部用戶（大V）引領的消費熱潮，此時，商品的引入是水到渠成。

肖恩·埃利斯建議互聯網企業找到北極星指標，併爲其構建簡單的“基本增長公式（fundamental growth equation）”。

說簡單點，是要找到驅動北極星指標的次級指標，並構建其相互之間的關係。這種方式實際上是洞察了使用產品的行爲模式，提煉出了“增長邏輯”，這也讓企業從紛繁複雜的數據海洋中找到線索，得以引領有效的增長。

當然需要提醒的是，隨着商業模式的迭代，產品可能會切入不同的場景，提供不同的體驗，北極星指標也會有所變化。

北極星指標代表的是使用者體驗的增值，大多情況下，這種體驗增值並不一定表現爲用戶買單，正如互聯網項目大多在早期保持虧損狀態。

所以，這種指標更適用於對早期項目進行“非精準估值”。之所以說是“非精準估值”，有兩個原因：

1）因爲使用者認可的體驗究竟能轉化爲多少的用戶買單並未經過驗證。

正如美圖秀秀，其龐大的活躍用戶數足以證明產品體驗受到廣泛認可，但這種體驗很難實現線上變現，最終不得不通過售賣美圖手機來獲得營收（2017年，硬件收入佔比82.6％），淪爲硬件公司。

2）因爲這種轉化成交還依賴於企業自身的商業模式設計和運營水平。

正如摩拜、OFO等共享單車項目儘管擁有龐大的市場佔有率，也產生了流水，但在商業模式設計上的粗糙（廣告、資金池生意等都未有效納入設計）卻讓曾經的輝煌轟然倒塌。

儘管存在諸多的不確定性，但如果我們假設在體驗達到一定程度後使用者就會買單，那麼，通過北極星指標來判斷商業模式價值就不是虛無縹緲的“情懷故事”。

三、建立基本增長公式

儘管北極星指標如此重要，但在肖恩·埃利斯卻並未給出一套標準化的方法。這裏，我嘗試提供一個“四步法”框架：

1. 鎖定“流量池”和“主賽道”

除了少量的自營，互聯網企業大量採用平臺型商業模式，簡單來說，就是撮合供需兩方進行交易。就平臺兩頭的供需雙方來說，究竟哪個纔是“流量池”呢？

正如前面傳統電商和社交電商的例子中，兩類商業模式打法不同，前者是先做賣家流量來帶動買家流量，後者是先做買家流量來帶動賣家流量，流量池也截然相反。

鎖定流量池並非是一個可左可右的選擇，具體來說，是要基於自身核心競爭力（或者通俗說是“基因”），找到最有把握的一端。當企業確定了流量池的方向，也想清楚了自己基本的核心競爭力，主賽道的選擇就完成了。

3. 尋找“啊哈時刻”，進入“細分賽道”

在經過數據分析後，創始人梅森發現那些給予用戶優惠購買權的籌款項目成功率最高，於是，將這種功能放大後推出了Groupon，一飛沖天。

在搶時間窗口的互聯網初期創業浪潮中，這種從主賽道往細分賽道移動是被允許的，初期的沉沒成本小於可能錯失的機會成本。

但這並不改變戰略定位的規律，企業依然需要遵循我上一期提到的原則——“鎖定細分用戶羣，基於核心競爭力提供解決方案，並確保進入賽道的競爭對手有80%的可能會死掉”。

所以，這類搶時間的企業必須不斷追問自己上述問題，確保儘快進入細分賽道。