有趣且深度的硬核財經

行業故事 -No.36

美團憑什麼

作者：姚書恆

支持：遠川研究所消費組

2011年夏天，王興匆忙地去了趟上海[1]。

半年前，他拿到了紅杉中國1200萬美元投資，美團的團購業務走上快車道，每日交易流水超過500萬，100多個城市都有站點：一頭是在當地找餐廳、KTV、電影等線下商家合作推出優惠券，另一頭放到網站上讓消費者買，平臺賺個佣金。

模式清晰，現金流又好，是個難得的好生意。但問題是，像美團這樣的團購網站，當時有幾千家。原本的細水長流，變成了簡單粗暴的燒錢三板斧：高薪挖角、請明星代言砸電梯廣告、用商品團購刷高交易量。

然而在一片喧囂中，王興既不天價挖角，又不砸廣告，也不賣實物商品。本就處在行業第二梯隊的美團，很快就陷入了被動的局面。

當時美團的上海總經理是王洋，他在家鄉的老母親崴了腳，這消息不脛而走，傳到了競爭對手窩窩團那裏。窩窩團的CEO徐茂棟立刻託人去王洋老家鹽城，請了當地最好的四個醫生上門給王洋的媽媽看腳，目的不言而喻。

王興這次去上海的目的，就是給王洋做思想工作[2]。但沒想到的是徐茂棟除了會請四個大漢上門服務，還給美團銷售骨幹們送上了寶馬和千萬期權，於是王興的思想工作還沒來得及做，王洋自己就跳槽了，還順帶着挖走了100多位骨幹員工。

那年的美團風雨飄搖：大街小巷全是競爭對手的廣告，公司銷售經理懷疑公司是不是快完蛋了，連廣告都打不起。後來王興和王慧文下去開動員大會，當地銷售直接打斷他：王總你別忽悠了，你就告訴我什麼時候打廣告，其他我都不想聽[3]。

王興很少出面回應外界的質疑，拿他自己的話來說就是，“一流的選擇是做事，二流是評價別人做的事，三流是評價別人的評價”。因此，偶爾的幾次露臉大多也只能用一句“ 我們只關注客戶的需求”來概括。

更多的時候，他是在飯否和微博上講一些天馬行空的話。在四面楚歌的2011年，他轉了一條微博：如果幾年前的我是未被降服又無所適從的孫悟空，今天的我已經成了沒有七十二般變化、只剩一念執着的唐僧。

美團做的生活服務業，確實跟去西域取經差不多，這是條巨大而漫長的賽道。

2013年初，王興在公司年會上說，美團的交易額會在2020年達到一萬億人民幣，當時的主流評價是“只能靠通脹“。但一萬億的數字是王興經過縝密計算的結果，美團此後每年都在快速靠近當時設定的目標，2019年的交易額已經超過6800億。

這一判斷的背後，是美團十年發展中“用科學的方法論理解事物本身”的縮影，科學拆解、衡量、反覆思考，這是美團做戰略判斷和公司經營的基礎與核心。沈南鵬認爲，王興是是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一。

但也曾經有投資人這樣評價王興和美團：從死人堆裏爬出來的。

2003年11月，還在美國特拉華大學讀博士的王興給五個朋友發了封郵件，全方位介紹了資本主義的強大，順帶着描述了美國社交網站如火如荼的發展情況，邀請大家一起創業做社交網站。爲了表示決心，王興帶頭，先把學給退了。

兩個人跟着他上了賊船：一個是大學室友王慧文，從中科院退學；另一個是高中同學賴斌強，從北電網絡辭職。之後他們做社區網站、輸入法、地圖，沒一個成功的。2005年12月，抱着破釜沉舟的心態，模仿Facebook的校內網上線了。

網站上線後，王興立刻把辦公室搬到了高校環繞的華清嘉園，接着帶隊潛伏到大學的晚自習教室，在黑板寫“大學四年你有幾個朋友？”然後配上校內網的網址；後來，他們又在春運期間租大巴，學生註冊校內網就能免費坐車去火車站[4]。

地推效果立竿見影，幾個月後用戶就破百萬。但服務器和帶寬撐不住，王興不得不去找融資。在紅杉路演的時候，周鴻禕看了王興一眼就轉身走了，然後把500萬美元給了校內網的對手佔座網。捉襟見肘之時，當時的互聯網一哥陳一舟找上門，開出了200萬美元的價碼。

那是2006年的秋天，在圍繞賣和不賣爭辯了兩個星期後，王興跟着創始團隊在一家小酒館喫宵夜，所有人都酩酊大醉，嚎啕大哭。王興當場撥通陳一舟的電話：我們賣了。3年後，陳一舟把200萬美元買來的校內網改成人人網，隨後在美國上市，市值超過70億美元。

而王興則帶着團隊，在飯否網上又經歷了一次意外。這些起伏，王興都看在了心裏。2010年，他又搞了一個創業項目，對標美國團購網站Groupon的美團。跟之前不同的是，這一回王興對企業運營的現金流格外重視。

美團的經營模式，分兩步。首先，找到本地的餐廳酒店KTV，拿到低折扣的優惠。然後，把產品放到網上賣給消費者。這樣消費者以後拿着兌換券去門店就能享受低價優惠。跟“有用戶、沒收入”而容易導致彈盡糧絕的社交網站相比，團購最大的特點是消費者先預付，過一段時間纔跟商家結款，現金流足夠養活團隊。

但王興也沒想到，會有幾千個人跟着自己一起玩。2010年，市場上最多曾經出現過5000家團購網站。

當時，面臨核心骨幹出走，競爭對手圍剿，王興感覺光做思想工作解決不了問題。緊接着，美團迎來了大規模的內部調整。

首先是堅持消費者第一。2011年底，王興覺得有點管不動美團了。當時幾個主要競爭對手，大衆點評、糯米，全都開了20到30個城市，在北上廣深打得不可開交；拉手、窩窩團、團寶開了200到300個城市，開始大裁員。美團卡在中間，開了94個城市，擺在面前的問題變成了：該擴大戰線還是收縮規模？

王興作了一個對美團意義深遠的決定：停止擴張，集中精力和資源服務好消費者。很快，美團就出臺了保障消費者權益的措施，例如，允許用戶把沒消費的訂單退款。

2011年3月，美團率先開啓“過期退”政策

這個看起來簡單、理所當然的措施，卻如重磅炸彈。大量原本靠喫空餉活着的平臺不得不跟進，結果資金鍊跟不上，抄作業把自己抄沒了，團購的供給瞬間出現真空，消費者的選擇變少。當時，恰好臨近春節，爲了增加消費者的選擇，美團出臺了公司史上第一次激勵措施：誰能談下更多商家，就給誰報銷春節的來回機票。

春節之後，原本每天一單團購，變成了每天多團，成交量突飛猛進。到了2012年年中會議，上線商家多、已經盈利的城市經理，都被用轎子從會場門口抬進來，繞場一週抬到主席臺上去領獎——光榮榜、自行車、以及一雙由王興簽名的跑鞋[5]。

其次是向商家提供數字化服務。美團商家和業務遍佈全國，如果IT系統厲害，相當於有一個衛星，能對全國的情況瞭如指掌，否則就是兩眼一抹黑。2010年9月，美團拿到紅衫的投資後，把別人用來打廣告的錢，拿去爲商戶開發了一套自動結款系統。而有些競爭對手的結款還要靠上百位員工的手工算賬[6]。

最後，也是最重要的一點，是長期有耐心。在2012年的年會上，王興講了一個挑戰南極的老故事。阿蒙森團隊只有5個人，但帶了3噸物資，不管每天遇到什麼天氣都堅持走30公里。斯科特團隊17個人，只帶了1噸物資，天氣好就多走，不好就睡帳篷。結果阿蒙森團隊成功穿越南極，斯科特團隊全軍覆沒。

整個2012年裏，美團沒有新開一個城市，全力服務好消費者。結果，對手因爲燒錢太猛，紛紛倒下了。例如文章開頭提到的窩窩團，用四個大漢感動王洋是它最後的高光，隨後就開始大裁員。拉手融資後把錢花去請葛優賣廣告，闖關IPO失敗，兵敗如山倒。阿里在推出聚划算後，風風火火的實物團購網站瞬間被團滅。

短短兩年，浩浩蕩蕩的“千團大戰”落幕。作爲唯一的倖存者，美團在2012年按兵不動，卻在2013年一口氣開了70多個分站。

但沒過多久，新的危機來了。

2012年夏天，千團大戰格局逐漸明朗之時，王興讓老同學陳亮成立了一個“西瓜小組”，研究怎麼把酒店客房也搬上美團。陳亮帶着幾個產品經理和兩個實習生，把第一個戰場放在了文藝青年打卡勝地麗江。

爲了省錢，他們沒有去雲南開站點，而是在北京天天給麗江當地的民宿、客棧打電話，一個月就簽約了120多家酒店，然後用“聖誕節+元旦特惠”的方式賣出了遠超預期的客房訂單。這讓王興感到時不我待，立刻成立了電話銷售中心，全面鋪開。

緊接着，80多個員工一個月簽了超過6000家酒店。在攜程已佔據高端商旅市場的情況下，美團用經濟連鎖和民宿打開了一片新天地，形勢一片大好。

但接下來的五一假期，讓團購模式的瓶頸以一種激烈的方式凸顯出來：在熱點城市南京，所有酒店都趁着旅客出遊高峯拒絕了團購券，買了團購的用戶沒地方住，只能用錢投票。當天，美團的退款率高達100%。

團購擴張快，是因爲不用碰商家的庫存，在餐廳跑得通，但在酒店，團購解決不了一個“翻檯率”的問題：高峯時間，不管是餐廳還是酒店，肯定都會優先服務全價顧客而不是團購顧客，但喫飯沒位置等十幾分鍾就有了，酒店沒房間起碼要等一天。

此時，又一個問題擺在王興面前：團購上規模很快，對美團有利；但長期來看，預訂肯定比團購更能讓消費者滿意。美團要不要犧牲短期增長速度，重建酒店供應鏈？

2015年7月，美團全國的商務拓展團隊帶着放暑假的心態來到黃山，準備玩幾天。他們不會想到，在接下來的3天裏，所有人就只做了一件事：開會。主持會議的，是剛從萬達跳槽到美團管酒店業務的郭慶[7]。

郭慶在會議現場打開美團，選了大連市的十家酒店，當着所有人的面買了團購券，然後打電話去問能否入住，結果有八家回覆說不能住。緊接着，郭慶用預訂的方式，選好房間和入住日期，再打電話去問，所有酒店都說可以入住[5]。從團購轉向預定，就這麼成爲了全公司的共識。

但問題又來了：預訂的體驗比團購好，那轉成預訂之後要提價嗎？大家在這個問題上爭論了三天，還是迴歸到了美團的核心價值觀上：以客戶爲中心。最後決定，以團購的價格轉型預訂，讓消費者有更好的體驗，讓商家有更好的現金流和經營自由度。

“黃山會議“之後，美團的程序員很快就做了一套名爲Ebooking的酒店管理系統，酒店老闆可以用來管理自己的房間庫存、訂單和優惠折扣。但問題是，絕大多數酒店老闆不是程序員，而是四五十歲的叔叔阿姨，屬於正宗的互聯網文盲。

2012年，技術部喊出了“要麼牛逼，要麼滾蛋”的口號

爲了加速業務上馬，王興索性把地推團隊全都變成了商家客服。手把手教酒店老闆和前臺操作，在臨走時，還在他們的電腦屏幕角上貼上便條，上面寫好各種操作步驟。如果商家還遇到問題，地推團隊就在微信上跟老闆們視頻講解。

半年之後，美團上的20萬家酒店中，90%都轉型到了預訂模式，酒店業務也成了美團利潤率最高的業務。

緊接着，美團走向了成立以來最爲曠日持久的鏖戰。

2013年春天，美團又成立了一個研究團隊，這回帶隊的是元老人物王慧文，團隊兵分三路去研究三家送外賣的公司：美國的祖師爺GrubHub，和中國的兩個後起之秀，到家美食會與餓了麼。

當時，國內互聯網公司都喜歡直接對標美國的相關公司，用來估算市場和收入規模。這導致了當時國內送外賣的公司對自己的訂單數量增長速度足夠滿意。但王慧文卻非常疑惑：GrubHub經營10年才做到日均十萬的訂單量，難道中國外賣市場的體量會不如美國？

緊接着，王慧文派出兩隊人馬，從線上、線下一起研究當時在學校市場滲透率做得最好的餓了麼。在線上，美團統計了餓了麼網頁上顯示的訂單信息，對它進駐的12個城市的的訂單量進行排序，前四位的上海、北京、廣州和杭州沒有太多意外，但第五名卻是福州。

做過校內網的王興和王慧文馬上意識到：如果福州排第五，那就意味着餓了麼起碼有20個城市沒做好。例如，放着有100萬在校大學生的武漢，餓了麼做了4年都沒有進駐。而線下的調查帶來了更有價值的信息：餓了麼只是把學校周邊有外賣業務的餐廳放上網，這個策略幫助它快速度過了創業的啓動期，但此後卻沒有及時升級服務。

後面發生的就是被媒體翻來覆去描述的東西：美團藉助團購積累了大量商家資源，迅速殺向外賣業務，同時，他們還讓那些原本不做外賣的餐廳也做起了外賣，通過增加供應，讓用戶有更多選擇。

2013年12月，美團外賣正式對外公佈，一下子就進駐了30個城市，其中18個是餓了麼沒有涉足的空白市場，市場份額幾乎在一夜之間從一家獨大變成了分庭抗禮。

2013年底，外賣業務上線後，美團單日交易額過億

三年後的冬天，餓了麼拿着剛剛到手的融資，發起了一場名爲“冬季戰役”的大規模補貼戰。一邊補貼商家、用戶，一邊高價挖角美團騎手，在部分城市的外賣市場佔有率重新超過美團[8]。此後，以共享經濟爲名的互聯網公司做着類似的事情時，人們總會以美團和餓了麼的鏖戰作爲一切故事的開頭。

外賣戰爭的轉折點發生在2017年的春節前夕。美團的外賣團隊開始一個人頭一個人頭地計算，如果春節不停業，需要多少個騎手，以及什麼樣的物資儲備。緊接着，“春節不打烊”的口號對外公佈，靠着遠高於同行的騎手返崗率，美團贏回了春節之前丟掉的市場份額，而且還充分鍛鍊了在春節期間人力短缺時的運營能力。

此役過後，美團一舉坐穩了外賣行業的老大地位。而當時外界還無法預知，在除夕期間積累的調度資源的經驗，將在幾年後的一次特殊春節中，承擔起更重要的作用。

而在這場戰爭還沒平息之前，王興在內部講話裏拋出了另一個被人反覆咀嚼的論調：互聯網的上半場結束了。

在王興看來，互聯網的上半場，是需求側的數字化，也就是讓消費者都用上手機、上網下單。而下半場，將是供給側的數字化，商家要降低成本、提升效率，讓消費者享受更好的服務。隨後王慧文補充說：中國餐飲行業的成本和效率有25%的改善空間，但改善不會自己發生，必須由美團來驅動。

長期以來，中國的餐飲行業有三大特點：第一是環節太多，柴米油鹽醬醋茶，質量把關難；第二是工業化程度太低，小作坊爲主，不發生食物中毒就算食物安全；第三是產業規模大，長年穩定增長，但單店、單個品牌瓶頸明顯。這些特點註定了美團要在餐飲商家中推動改革，將是一次艱辛的長征。

因此，儘管從2017年開始，美團已經是最大的本地生活服務平臺，數百萬外賣騎手連接着商戶與消費者，但外界對美團的質疑卻從未停止，甚至出現了一個奇觀：虧損，被質疑；盈利，繼續被質疑。

2017年2月，王興說，這把椅子上坐着我們的客戶。

美團曾經因爲長期虧損而備受批評。從2010年創立，到2018年上市，美團進入的每一個領域都是毀天滅地的競爭強度：團購、酒店、外賣、打車、單車、生鮮等等，無一不是需要大量前期投資，無一不是強敵林立，王興也因此被稱爲“半個互聯網的敵人”。而現在好不容易坐穩外賣龍頭，卻又要搞快驢、ERP系統等改造商家的業務，還要虧到什麼時候？

然而，當美團真的開始盈利，質疑聲反而更多了。廣東、四川、河北等地的餐飲協會紛紛指責美團佣金太高，擠壓了商家的利潤。美團似乎並不熱衷於給自己辯解。事實上，美團外賣的佣金雖然高達496億，但整體佣金率在過去3年裏幾乎沒漲過，而且這佣金分攤在400萬外賣騎手身上根本不夠用，每天得給騎手發1.1億的工資。

在今年一季度全國餐飲門店萬馬齊喑的時候，北京連鎖快餐品牌南城香，卻在1月29日就有40%的門店恢復經營，到3月13日，90％的店面恢復營業，收入接近正常時期的一半，而外賣業務則恢復到之前的75％，既不需要貸款，也沒有拖欠供應商款項，更沒有裁員。

南城香能在極端考驗下做到這些，跟過去幾年與美團深入合作密切相關。汪國玉在2001年創立南城香，賣烤串、蓋飯等快餐，但2008年以後每況愈下，不斷裁員。直到2015年上線美團外賣，才迎來了新生。

美團幾乎手把手改造了南城香。傳統餐飲門店，堂食空間大，廚房空間小，但隨着外賣訂單越來越多、外賣部分取代堂食，這種空間劃分顯得不合時宜。於是，南城香增加了廚房、外賣取餐區面積，縮減了堂食區域。改造後的結果遠超預期：2018年，南城香在美團上的日均外賣訂單超過了2萬單，每月外賣收入從平均80-120萬元激增到1500萬元左右[9]。

美團對南城香的數字化改革初見成效，但它的供給側改革，能惠及更多商家、更多消費者嗎？

1月30日，在被封鎖的武漢，武漢大學人民醫院的食堂經理李大雙，給美團快驢打了一個緊急求助電話：封城之後到處買不到食材，醫院食堂的庫存只夠喫兩天了，能不能趕快幫幫忙[10]？

武漢大學人民醫院是武漢市指定的發熱門診醫療機構之一，有1600張病牀，當時每天在這裏用餐的醫護人員和患者超過2000人次，隨着收治的病人陸續增加，食材庫存迅速告急。而美團快驢則是美團專供商戶食材的供應鏈業務部門，在特殊時期爲醫療機構開通了綠色響應通道。

接到緊急求助電話後，美團快驢的武漢運營人員一邊瞭解具體需求，一邊在盤點庫存、組建履約團隊。當時武漢已經進入封城後的第5天，全城物資和物流都非常緊缺，快驢的部分商品庫存、運力也出現不足。

但此前在外賣戰爭中打贏了春節戰役的美團，在調配資源上有足夠的經驗和辦法。身在北京和石家莊的產品、物流團隊連夜響應、加入援助，爲醫院調度人、貨、車，溝通各部門打通障礙。第二天下午4點，1.7噸的食材準時配送到武漢大學人民醫院，解決了全院的喫飯問題。

疫情期間，美團外賣騎手運載物資

能成爲“戰時血管”、在特殊時期維持民衆基本需求，靠的是平時下的硬功夫。

2018年，王慧文在《新餐飲的幾個趨勢》的演講中闡述了餐飲業的四個變化：線上線下一體化、數據化、全渠道化、餐飲零售化。他認爲，除了滿足C端的消費者， 美團還要幫助B端的餐飲商家提升經營效率。在這條道路上開疆闢土的業務，就是美團快驢。

快驢在2015年就上線了，在2018年成爲獨立的快驢事業部，開始規模化運作，爲餐飲門店集中採購、送貨上門，將商戶從繁雜耗時的日常採購中解脫出來。到去年底，已經覆蓋了全國22個省、45個城市。

在整個疫情期間，快驢對餐廳、醫院食堂、養老院等社會餐飲和機構客戶做到了“保價不斷貨”，正是依靠過去2年多建立起來的穩定供應鏈：首先，美團快驢實地探訪生產環境與生產流程，保證貨源；其次，由於平臺體量大、議價能力強，保證價格平穩；最後，在城市有中央倉儲，來自各地的食材先進中央倉再進物流配送體系，物流成本和損耗低，配送效率高。

近一個月後，2月23日，國新辦在武漢舉行新聞發佈會。不同以往，這次在臺上發言的是一位美團外賣的騎手，吳輝[11]。

吳輝是武漢本地人，原本在除夕已經放假在家，但一邊喫着火鍋，一邊刷着新聞消息，看到有一線工作的醫護人員只能喫泡麪，心裏頭很不舒服，於是就決定，春節期間繼續送外賣。結果，大年初一的第一單外賣，就來自中南醫院呼吸內科。

吳輝當時心裏有點打鼓。可是在做好防護措施、送餐到醫院裏，看到一切都井然有序，也就放下心來了。後來他又接到一份與衆不同的訂單，訂單的備註上寫着：媽媽做的飯，給爸爸送去，我爸爸是前線醫生，謝謝小哥了。他拿到晚餐後馬上直奔前線。

像這樣“奇怪”的訂單，後來越來越多。買藥、買體溫計、買口罩、買酒精、買菜等，吳輝接到用戶訂單的需求都是最緊俏的物資，但他總是盡力滿足。武漢街頭的酒精和消毒液基本都斷貨，遇到有藥店良心價限量賣口罩，他就排隊買兩包。發現少量藥店還能買到體溫計，他本來想全買光分給顧客，但一轉念，只買了四個。

美團外賣騎手能在用戶最需要的時候提供幫助，背後是美團已經成爲國內最大本地生活服務平臺，匯聚數以百萬計的商家和騎手，保障了服務供應和物流配送能力。因此，不論是送外賣，跑腿還是送蔬菜、訂酒店，也不管情況有多惡劣，都服務着全國人民的正常生活。

美團不是隻把線下服務搬上網，美團本身就是本地生活服務。

2010年美團剛誕生的時候，每天只上線一單團購，十年後，它已經成了覆蓋團購、外賣、生鮮、網約車、休閒娛樂、酒店住宿、旅遊、婚慶等多種場景的超級服務平臺，市值超過6500億人民幣，這樣不斷擴張服務品類的發展路徑，促成了那個互聯網產業經典一問的誕生：美團的邊界究竟在哪裏？

回溯美團的發展歷程，王興圍繞餐飲、圍繞生活服務這一個大的戰略方向始終沒有變過，雖然美團這個過程中也走過彎路，比如排隊機，但在這些琳琅滿目的業務中，始終都有一條清晰的發展路線：滿足消費者的本地生活服務需求。

從增加商家、過期團購退款，到轉型酒店預訂、給消費者送餐送生活物資，美團在不斷擴大企業的業務邊界和承擔相應的試錯成本的時候，又延伸出第二條路線：以數字化改革讓商家變得更高效。

滿足用戶需求和增加商家供應，是美團長期發展的雙核心動力，遵循着美團“以客戶爲中心”的價值觀，其實就是：長期價值高於短期利益，優化服務高於賺取利潤。

但要做到這一點，並不是一件容易的事情。因爲一個公司能做到的業務可能是有限的，而消費者和商家的需求卻可能是無限的，在這個有限與無限之間，是美團的有爲與無爲。

2018年8月，美團召開第二次“黃山會議”，主題就是“直面痛點，大搞服務”。直面痛點的方式非常直接：在現場大屏幕上，一邊滾動播放微博用戶罵美團，一邊播放客服的投訴錄音[12]。之後的一年，每週開一次服務專題會，每次一開就是半天。

當時酒店行業正受到滴滴、Uber的影響，其他平臺都在做搶單，美團不做；之後的在線選房、轉售，美團也沒做。在外界的喧囂中，美團埋頭做了兩個系統：美團超腦系統、餐廳RMS系統。

美團超腦的作用是優化用戶和商家的聯結效率。目前，美團配送在全國2800餘座市縣有近萬家配送站點，服務360多萬商家和4億多用戶，配送騎手達400萬人。在每筆訂單上，超腦可以在用戶下單後0.55秒鐘以內，就把訂單和配送線路指派給騎手。

以這套系統爲基礎，美團在過去三年外賣佣金率只上漲0.7%的情況下，讓外賣業務的毛利率從8.1%提高到18.7%。說人話就是，在佣金率基本不變、騎手收入沒有下降的情況下，美團超腦靠提高了10%的配送效率，由此才得以在今年以來新招收超過80萬名騎手，不僅保證了物流通暢，還發揮了就業穩定器的作用。

美團技術部門開分享會，大家踊躍參與

如果說超腦是連接用戶和商家的運輸隊，那門店RMS系統就是修路，幫助商家實現數據化管理，提供包括點餐、收銀、外賣、廚房管理、進銷存、會員營銷、財務報表等在內的解決方案，讓數百萬商家逐步實現精細化運營。

但技術不是憑空誕生的，技術的背後是人才。在2016年的一封內部信裏，王興就強調，“人是公司最重要的資產。能不能培養一支既懂互聯網、又懂生活服務垂直行業的隊伍，將是我們打贏’下半場’的根本保證”。

2019年下半年，王興又連續兩次在美團內部會議上提出，要讓新一批各層級領導者成長起來，讓組織不斷迭代、不斷增強。隨後，美團大學開學，雲集了美酒學院、袋鼠學院、美業學院、餐飲學院、結婚學院、閃購商學院、配送學院和客服學院等十五大學院，覆蓋全國455座城市，成了生活服務行業的基礎設施。

回望服務業在大國經濟中的百年曆史，美國的服務業產業人口占比在20世紀之初就超過第一產業，並在2010年之後達到80%，在這100年的時間內，美國持續轉型成爲服務密集型經濟，進而享受到了全球最頂尖的技術創新和消費升級兩大浪潮。

而在中國，2011年服務業的勞動力數量史上首次超過第一產業，未來它的潛在增長曲線將是美團最大的紅利，也是中國經濟轉型和升級的最大紅利。

從某種角度來說，這家公司是整個中國茁壯成長的縮影。

美團如今擁有400萬外賣騎手。這是近富士康員工的四倍，相當於整個吉林市的人口數量，在人類商業史上，幾乎沒有哪一家企業達到如此的管理規模。

2019年，北京的美團騎手常包紅成爲了所在站點的“單王”，月收入超過一萬元。他在接受《新聞聯播》採訪時說，“靠着送外賣，養活了父母妻兒，患上了老家的欠款。”疫情期間，美團騎手在武漢承擔起了醫療物資、醫生餐食和居民日常用品的配送工作，他們同樣是城市的英雄。

從2013年到2019年底，有43.2萬國家建檔立卡的貧困戶通過成爲美團騎手實現了就業增收，他們中的近45%月收入達到了5000元以上。對於同在這個國家生活的千百萬老百姓來說，美團騎手是他們能想到的待遇最好、最體面的工作。

在成立十年之後，美團成爲了中國互聯網產業的一個巨無霸。王興也許算得出美團每一年增長的交易額，但他在十年之前無論如何也想象不到，他的公司正影響着400萬騎手的日常生活，600多萬家活躍服務業商戶的業績報表，百萬乃至千萬服務業者的起落浮沉。

自資本主義誕生起，“賺錢是企業最大的道德”便成爲了一句無可置疑的準則。在經歷了很多次危機與經濟衰退之後，人們應該意識到，賺錢只是企業的一種本能。一家企業真正的道德，是在賺錢的同時爲整個行業注入活力，爲商業環境帶來繁榮，爲社會創造價值。

美團總有一天會成爲商業史上濃墨重彩的一筆，但現在，這個254.3MB的App正承載着很多人的生活與希望，還有一些更重要的東西。

參考文獻：

[1]. 王興的至暗時刻，i黑馬

[2]. 追夢的人：美團上海大區總經理王洋的故事，TechWeb

[3]. 美團網：倖存者與通喫者，財經天下週刊

[4]. 九敗一勝，李志剛

[5]. 美團網：倖存者與通喫者，財經天下週刊

[6]. 美團的奧祕：與王興聊技術的力量，程序員

[7]. 美團“房戰”，淺黑科技

[8]. 餓了麼美團的“囚徒困境”：無路可退，無法結束

[9]. 在美團外賣的助力下，南城香是如何擺脫經營困境的，美團研究院

[10]. 美團武漢戰“疫”，界面

[11]. 受邀參加國新辦記者會，這位武漢騎手到底說了什麼？，美團

[12]. 美團酒店的那羣“蟻人”，藍洞商業