疫情发展新阶段，随着企业复工率逐步增长，特殊背景下，高级财务人员可以做些什么与企业共渡难关？财务思维与业务思维有何区别？

“黑天鹅”事件导致的现金流危机，对于企业CFO来说是一场绝佳的实战演练，经此一“疫”，优秀的首席财务官更将在提高企业财务“免疫力”上大显身手。

一.高级财务人员可以做些什么与企业共度难关？

■ 1.规划并合理进行现金流周转：

疫情之下，现金流短缺是不少企业面临的问题，财务更应结合财务思维与业务思维，同业务部门共同协商，加快企业资金的周转，如：在合理账期内推迟付款等。

■ 2.及时推进政府政策：

截止目前，政府已对企业出台了一系列支持政策，在企业符合的情况下，尽快推进、实施，实现节省现金流。

■ 3.配合进行成本管控：

与业务部门进行沟通、同步，做好成本控制，减少不必要的支出发生 。

■ 4.进行合理资金规划：

合理规划配置，以便在企业资金不足时，及时做出反应，为向金融机构贷款做好前期准备 。

要做到合理规划企业现金流、实时推进政策，需要CFO既懂财务又懂业务。那么，财务思维与业务思维有何区别？

二.财务思维与业务思维有何区别？

1.财务思维重短期，业务思维重长期

如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。

有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。

“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。

华为任正非总裁曾经说过，如果华为的友商中有任何一家不是上市公司，就没有华为的今天。如果华为是上市公司，估计也没有今天。30年上千亿的持续投入做芯片，资本市场很少有这样的格局、耐心。

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2.总量最大化VS效率最大化

财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。

如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。

生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

3.决策的相关成本原则

业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。

而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。

因此，不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。

小结

■ 1、财务要走向业务，“你中有我，我中有你”；

■ 2、好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；

■ 3、一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；

■ 4、业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋!

首席财务官（CFO）职责早已不限定于，统筹好会计、投融资、税务筹划等基本事务。优秀的CFO们更多地参与到企业的财务决策、资本运营中去，成为实现公司战略和投资人价值最大化的最重要一环。

疫情之下，CFO的思维与能力关乎企业的生存与发展，现阶段更应对企业的现金流“余粮”做到心中有数。

文章来源：复旦金融汇

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