华为乐成吗？作为制造业和高科技行业的明星，华为在海内成了模范，不上市，不靠资本运作，只靠谋划赚取利润，在当下中国的谋划情况中简直是一股清流。现在众多企业老板言必称华为，各个方面都在学华为，希望成为XX行业的华为，XX行业的华为，有点疯狂。

但学华为这事并不容易，放眼望去，学乐成的似乎还是凤毛麟角，为什么呢？坊间有种种针对华为乐成之道的分析，种种维度，洋洋洒洒，说明这是一个很是值得探究的命题，但同时这又是一个很是大的命题，如果从业务纬度和从治理纬度展开分析，可能需要分析好几天，今天Maggie姐试图从人力资源治理的维度切开一个口子，来解读华为公司的乐成之道。究竟这可是一支由十几万知识分子组成的队伍，而知识分子天然就是规则与秩序的反抗者和挑战者。华为的人力资源治理，乐成的将秀才思想统一化，打造成具有统一价值观和统一意志的战士；同时又在一定水平上允许百花齐放，制止将战士扭曲成仆从。

Ø人才：从来就没有什么救世主，也不靠神仙天子，全靠自己

有个段子，听说华为某部门高薪聘请了一位日本专家，专家上任第一天，在集会上做完自我先容后说：我是个事情狂，经常加班，请大家只管配合我的事情！说完深深鞠了一躬。

三个月后，日本专家告退了，告退时只说了一句：你们这样加班，是不人道的！

虽然是个段子，但还是很写实的。Maggie姐自己的亲身履历，华为十年，手机从不关机，24小时随时待命；在外洋事情的几年里，很少有节沐日和周末，事情日加班到9点10点是常态，碰上项目忙的时候，11/12点甚至是通宵也不在话下。

许多人不明白，华为这么忙，压力这么大，华为人是怎么忍受下来的。虽然我们也经常戏谑自己是IT民工，但究竟是什么支撑着众多华为人前仆后继，砥砺前行？岂非华为人不是“正凡人”？

我想这需要从华为的人才偏好开始分析。不知道列位有没有研究过，事业比力乐成的人身上有哪些特质？

综合来讲有两种：第一种，是家境很是好的，自带配景资源，做事靠的是兴趣，这种底层动力，能支撑这样的人走的更远；失败了也没关系，可以换个地方重新再来。这种人更容易成为老板，首脑；

第二种，是家境贫寒，从小发愤念书，通过优异的高考结果到了不错的学校深造，有强烈的赚钱念头与出人头地的欲望，这类人由于家庭没有任何助力，一切只能靠自己，往往刻苦耐劳，奋斗拼搏，身上天生就带有奋斗基因，流淌着狼性的血液。没错，华为就是偏好这种人，而且乐于给这类年轻人辽阔的舞台，施展他们的才气和理想。

虽然在人才选拔上有这样的偏好，但究竟每个年轻人都有自己的认知和世界观，如何让他们目的统一，价值观统一呢？如何打造他们身上奋不顾身、奋掉臂身的进攻精神和群体奋斗的刻意呢，这就是企业文化和价值观了。

Ø企业文化和价值观：资源是会枯竭的，唯有文化才气生生不息

一个企业如何才气长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动企业前进的主要动力是什么？怎么使这些动力恒久稳定运行，而又不停自我优化和更新呢？

通过组织归纳和提炼企业价值观，发动公司上下学习，贯注到所有治理者和下层员工的头脑中，确保企业的优秀DNA能代代相传。而且通过自上而下的践行，融入到人力资源政策，人员选拔和激励，流程等治理体系中。只有这样，文化和价值观才不是蜃楼海市，才算是真正落地了。

华为的价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，恒久艰辛奋斗，坚持自我批判”，不是关起门讨论出来的，而是企业一直遵循的理念，然后在照料的资助下，用一定的方法和逻辑举行提炼总结，然后用来指导公司治理。

许多人都好奇华为是如何流传和宣传价值观的。Maggie姐认为，最重要的是流传和践行。流传的渠道许多，华为的入职培训相信大家都有听过吧？刚入职的年轻人，会到场为期一周的企业文化培训，天天早晚跑步军训，白昼是关于企业文化的课程，影戏/视频学习，加上研讨/主题作业/辩说，形成了一个最好的思想熔炉。此外另有高研班，心声社区，也会凭据重大问题提倡研讨和反思。

高研班：通过高研班，让焦点价值观融入到各级主管的血液中。

心声社区：面向内部员工的相同平台，是焦点价值观流传的重要渠道。

拿以客户为中心举例，最重要的践行就是高层垂范。公司发文划定高层向导每年必须完成客户造访的次数，一个下层客户司理也可以邀请公司高层向导出头接待客户。

其次，是文化和价值观要融入到治理体系中。好比，所有流程和组织都要瞄准客户，客户司理代表了客户的利益，在公司内部拥有最大的话语权；好比，没有一线履历的干部，不能明白客户需求，不能够提拔，甚至无法在总部事情；好比，华为每年会邀请第三方观察公司做大规模的客户满足度观察，而且针对换查效果做第二年的革新计划等等。

Ø组织：大平台下的精兵作战

“一小我私家不管如何努力，永远也赶不上时代的程序，更况且知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸获得时代的脚。”

华为的组织主要分功效型组织，委员会组织和项目型组织。功效型组织和委员会组织都已经很成熟了，而且也是华为这么多年基业常青的一个基础保障。近几年华为公司内部的重心是在不停地完善项目型组织。

那么为什么要做项目型组织呢？如今企业面临着日益严苛的用户需求，新兴技术的快速生长也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机缘，同时，越来越多企业面临着全球化人才治理和新生代人才治理的双重挑战。在众多创新的形势下，要求我们思量去中心化，让各个层级负担更大的挑战，应对更多的风险，因此华为提出了大平台支持一线精兵作战。一线作战组织就是我们所说的项目型组织，它提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段，引发起员工人人进项目、人人想当项目司理的气氛，制止了机关组织的权要化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。

新的组织形态围绕着项目发力，一切为了胜利，自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目的更清晰，激励员工多到场项目，多打粮食，也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分，提升能力，制止了大锅饭的弊病。

Ø激励：不让雷锋和焦裕禄亏损

企业连续生长的动力是什么？许多人认为是愿景、战略、客户、技术产物，甚至是情怀。

在华为看来，企业连续生长的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，好的利益分配机制才是企业连续生长的动力。

好比，华为会针对差别的员工、差别的层级，从念头的角度去设定一些基本的原则。我们在设计激励机制的时候，要遵循“让下层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会引发这3个条理员工最底层的念头。

中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。Maggie姐基于在华为的治理履历和视察，将华为的激励机制简化为名、权、利三方面。华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它详细体现为：分权、分利和分名。

分权。华为分权激励机制体现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

分利。华为的做法很是多元化：包罗宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、种种专项奖方案等。

分名。种种基于荣誉的或者名誉的激励，包罗蓝血十杰、明日之星或者种种首席专家的头衔等。

这里值得一提的是，激励自己只是手段或工具，它并不是目的。激励的焦点是要导向员工实现自我激励，发生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么海内一些企业，墙上挂着高峻上的愿景、使命和价值观，可是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落伍激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么琐屑较量，要么用钱强刺激。这些都是不科学分钱方式的一定效果，它会扭曲企业和员工的价值观。

以上，是Maggie姐的小我私家看法和总结，抛砖引玉。如果看了还不外瘾的，下一期将再给些延伸：其实分析一个公司的乐成之道，有一个很是重要的纬度，就是针对老板本人的分析。