華爲樂成嗎？作爲製造業和高科技行業的明星，華爲在海內成了模範，不上市，不靠資本運作，只靠謀劃賺取利潤，在當下中國的謀劃情況中簡直是一股清流。現在衆多企業老闆言必稱華爲，各個方面都在學華爲，希望成爲XX行業的華爲，XX行業的華爲，有點瘋狂。

但學華爲這事並不容易，放眼望去，學樂成的似乎還是鳳毛麟角，爲什麼呢？坊間有種種針對華爲樂成之道的分析，種種維度，洋洋灑灑，說明這是一個很是值得探究的命題，但同時這又是一個很是大的命題，如果從業務緯度和從治理緯度展開分析，可能需要分析好幾天，今天Maggie姐試圖從人力資源治理的維度切開一個口子，來解讀華爲公司的樂成之道。究竟這可是一支由十幾萬知識分子組成的隊伍，而知識分子天然就是規則與秩序的反抗者和挑戰者。華爲的人力資源治理，樂成的將秀才思想統一化，打造成具有統一價值觀和統一意志的戰士；同時又在一定水平上允許百花齊放，制止將戰士扭曲成僕從。

Ø人才：從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙天子，全靠自己

有個段子，聽說華爲某部門高薪聘請了一位日本專家，專家上任第一天，在集會上做完自我先容後說：我是個事情狂，經常加班，請大家只管配合我的事情！說完深深鞠了一躬。

三個月後，日本專家告退了，告退時只說了一句：你們這樣加班，是不人道的！

雖然是個段子，但還是很寫實的。Maggie姐自己的親身履歷，華爲十年，手機從不關機，24小時隨時待命；在外洋事情的幾年裏，很少有節沐日和週末，事情日加班到9點10點是常態，碰上項目忙的時候，11/12點甚至是通宵也不在話下。

許多人不明白，華爲這麼忙，壓力這麼大，華爲人是怎麼忍受下來的。雖然我們也經常戲謔自己是IT民工，但究竟是什麼支撐着衆多華爲人前仆後繼，砥礪前行？豈非華爲人不是“正凡人”？

我想這需要從華爲的人才偏好開始分析。不知道列位有沒有研究過，事業比力樂成的人身上有哪些特質？

綜合來講有兩種：第一種，是家境很是好的，自帶配景資源，做事靠的是興趣，這種底層動力，能支撐這樣的人走的更遠；失敗了也沒關係，可以換個地方重新再來。這種人更容易成爲老闆，首腦；

第二種，是家境貧寒，從小發憤唸書，通過優異的高考結果到了不錯的學校深造，有強烈的賺錢念頭與出人頭地的慾望，這類人由於家庭沒有任何助力，一切只能靠自己，往往刻苦耐勞，奮鬥拼搏，身上天生就帶有奮鬥基因，流淌着狼性的血液。沒錯，華爲就是偏好這種人，而且樂於給這類年輕人遼闊的舞臺，施展他們的才氣和理想。

雖然在人才選拔上有這樣的偏好，但究竟每個年輕人都有自己的認知和世界觀，如何讓他們目的統一，價值觀統一呢？如何打造他們身上奮不顧身、奮掉臂身的進攻精神和羣體奮鬥的刻意呢，這就是企業文化和價值觀了。

Ø企業文化和價值觀：資源是會枯竭的，唯有文化才氣生生不息

一個企業如何才氣長治久安，這是古往今來最大的一個問題。推動企業前進的主要動力是什麼？怎麼使這些動力恆久穩定運行，而又不停自我優化和更新呢？

通過組織歸納和提煉企業價值觀，發動公司上下學習，貫注到所有治理者和下層員工的頭腦中，確保企業的優秀DNA能代代相傳。而且通過自上而下的踐行，融入到人力資源政策，人員選拔和激勵，流程等治理體系中。只有這樣，文化和價值觀纔不是蜃樓海市，纔算是真正落地了。

華爲的價值觀“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，恆久艱辛奮鬥，堅持自我批判”，不是關起門討論出來的，而是企業一直遵循的理念，然後在照料的資助下，用一定的方法和邏輯舉行提煉總結，然後用來指導公司治理。

許多人都好奇華爲是如何流傳和宣傳價值觀的。Maggie姐認爲，最重要的是流傳和踐行。流傳的渠道許多，華爲的入職培訓相信大家都有聽過吧？剛入職的年輕人，會到場爲期一週的企業文化培訓，天天早晚跑步軍訓，白晝是關於企業文化的課程，影戲/視頻學習，加上研討/主題作業/辯說，形成了一個最好的思想熔爐。此外另有高研班，心聲社區，也會憑據重大問題提倡研討和反思。

高研班：通過高研班，讓焦點價值觀融入到各級主管的血液中。

心聲社區：面向內部員工的相同平臺，是焦點價值觀流傳的重要渠道。

拿以客戶爲中心舉例，最重要的踐行就是高層垂範。公司發文劃定高層嚮導每年必須完成客戶造訪的次數，一個下層客戶司理也可以邀請公司高層嚮導出頭接待客戶。

其次，是文化和價值觀要融入到治理體系中。好比，所有流程和組織都要瞄準客戶，客戶司理代表了客戶的利益，在公司內部擁有最大的話語權；好比，沒有一線履歷的幹部，不能明白客戶需求，不能夠提拔，甚至無法在總部事情；好比，華爲每年會邀請第三方觀察公司做大規模的客戶滿足度觀察，而且針對換查效果做第二年的革新計劃等等。

Ø組織：大平臺下的精兵作戰

“一小我私家不管如何努力，永遠也趕不上時代的程序，更況且知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸獲得時代的腳。”

華爲的組織主要分功效型組織，委員會組織和項目型組織。功效型組織和委員會組織都已經很成熟了，而且也是華爲這麼多年基業常青的一個基礎保障。近幾年華爲公司內部的重心是在不停地完善項目型組織。

那麼爲什麼要做項目型組織呢？如今企業面臨着日益嚴苛的用戶需求，新興技術的快速生長也爲企業優化組織形態帶來了新挑戰、新機緣，同時，越來越多企業面臨着全球化人才治理和新生代人才治理的雙重挑戰。在衆多創新的形勢下，要求我們思量去中心化，讓各個層級負擔更大的挑戰，應對更多的風險，因此華爲提出了大平臺支持一線精兵作戰。一線作戰組織就是我們所說的項目型組織，它提供了一種新的方式，通過授權一線並運用激勵、牽引等手段，引發起員工人人進項目、人人想當項目司理的氣氛，制止了機關組織的權要化和僵化，保持了組織的靈活性和敏捷性，牽引所在的組織相互協同、以快制慢。

新的組織形態圍繞着項目發力，一切爲了勝利，自上而下使員工的思想和認識上發生轉變，使得目的更清晰，激勵員工多到場項目，多打糧食，也就多拿獎金。牽引着資源部門主動地擠水分，提升能力，制止了大鍋飯的弊病。

Ø激勵：不讓雷鋒和焦裕祿虧損

企業連續生長的動力是什麼？許多人認爲是願景、戰略、客戶、技術產物，甚至是情懷。

在華爲看來，企業連續生長的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說，好的利益分配機制纔是企業連續生長的動力。

好比，華爲會針對差別的員工、差別的層級，從念頭的角度去設定一些基本的原則。我們在設計激勵機制的時候，要遵循“讓下層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，纔可能會引發這3個條理員工最底層的念頭。

中國人認爲，“天下熙熙，皆爲利來；天下攘攘，皆爲利往”。Maggie姐基於在華爲的治理履歷和視察，將華爲的激勵機制簡化爲名、權、利三方面。華爲的分錢，實際上指的是廣義的“分錢”，它詳細體現爲：分權、分利和分名。

分權。華爲分權激勵機制體現最徹底的就是華爲的輪值CEO制度。

分利。華爲的做法很是多元化：包羅寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、種種專項獎方案等。

分名。種種基於榮譽的或者名譽的激勵，包羅藍血十傑、明日之星或者種種首席專家的頭銜等。

這裏值得一提的是，激勵自己只是手段或工具，它並不是目的。激勵的焦點是要導向員工實現自我激勵，發生高績效的行爲，能夠做到無需揚鞭自奮進。爲什麼海內一些企業，牆上掛着高峻上的願景、使命和價值觀，可是勞資關係卻異常緊張呢？主要的原因就是在落伍激勵機制的導向下，員工被迫一切向“錢”看。描繪企業未來藍圖時特別有理想情懷，但在實際落地的時候，尤其是在涉及到分錢的時候要麼瑣屑較量，要麼用錢強刺激。這些都是不科學分錢方式的一定效果，它會扭曲企業和員工的價值觀。

以上，是Maggie姐的小我私家看法和總結，拋磚引玉。如果看了還不外癮的，下一期將再給些延伸：其實分析一個公司的樂成之道，有一個很是重要的緯度，就是針對老闆本人的分析。