上篇講到，中國移動經過了十幾年的高速發展，由於缺乏持之以恆的規劃和執行等種種原因，走到今天，雖然中國移動還是那個賺着很多錢、養活着近50萬員工、服務着近10億用戶的"巨無霸"，但事實上，中國移動的業務、人才和薪酬已經陷入了死循環，我們來看看，今天的中國移動面臨什麼樣的局面：

第一，人口紅利在喫了十幾年之後，終於在進入21世紀第3個十年時徹底喫完了，最近兩年已經難以靠新增用戶去拉動業績增長了，而近期中國移動的客戶管理策略已經把重點放在老客戶維繫，而不再是新用戶拓展。

第二，4G帶來的流量紅利正常情況下本來可以支撐中國移動5-10年的發展，但很遺憾的是，在近兩年三家運營商的的價格大戰中，流量紅利快速流失，4G商用僅僅7年，4G建成規模網絡僅僅4年後，中國移動就陷入了負增長的局面。

第三，支柱業務低值化越來越嚴重，傳統話音、短彩等業務已經越來越不值錢了，流量業務的價格也越來越低，但是，中國移動的業務體系主要還是以售賣基礎資源爲主，喊了很多年的"避免管道化與渠道化"，這次真的狼來了。

第四，上半場的個人消費市場敗下陣來，中國移動在期待着下半場的產業市場。中國移動眼中的產業市場是一片大藍海，看上很美好，但不得不說，這片大藍海其實離中國移動非常遙遠——

一方面，產業市場商業模式複雜，行業壁壘很深，之前一直在自家後花園玩、長期一招鮮喫遍天的中國移動要進入陌生的專業領域，無論是對中國移動的員工、機制還是技術能力，都是很大的挑戰，最簡單的例子：要讓客戶經理去賣號卡、賣專線，他們遊刃有餘，但說到要賣雲、賣CDN、做集成項目，大部分客戶經理未開口先怯了，因爲確實不懂啊！更關鍵的是，他們後面的支撐體系也無法支持他們做到這一點，他們敢承諾客戶"你用中國移動的卡，我保證你在全國到處都有信號"，但他們不敢承諾"你用中國移動的雲，我保證你產品性能、豐富度和穩定性超過阿里雲"，心裏沒底啊！

另一方面，行業賽道競爭更加激烈，傳統企業強勢把持，它們自身也在變革，不再等着野蠻人來革命；更關鍵的是，在技術方面積累更加深厚、對業務理解更加透徹的BAT等互聯網頭部企業也虎視眈眈，中國移動要跟這些互聯網巨頭同場競技實在太難了，打了這麼多年，幾乎從來沒有贏過！

第五，由於薪酬水平下行、有效激勵機制缺失，中國移動員工工資收入的購買力持續處於弱勢，而這直接造成了中國移動人才在顯性和隱性兩個層面都出現流失。顯性方面，優秀的人才不會選擇中國移動，而內部優秀人才也傾向於離開；而更嚴重的則是隱性人才流失，由於內部激勵機制失衡，以及各種複雜的工作流程、機制太"磨人"了，這在很大程度上讓內部人才失去了進步的動力，看上去中國移動內部還有大量985、211的優秀人才，但這些人已經算不上人才，更談不上優秀，不過就是一個一個卡着位置的下水道井蓋而已。

面對這種局面，那該怎麼辦呢？上文說到，中國移動就被陷於這種螺旋向下的死循環中，屬於中國移動、屬於中國移動員工的時代，已經過去了。我可能需要修正一下這句話以表達得更加精確——屬於作爲傳統運營商、以售賣基礎資源爲主的中國移動的時代已經過去了，同時，屬於"黃金十年"時能躺着享受社會最高薪酬的中國移動員工的時代已經過去了！

今天的中國移動該如何破局呢？中國移動員工該何去何從？我按照個人的理解從以下幾個方面談一下。

1. 從邊界拓展中要增量

我曾經以侏羅紀公園裏的恐龍來比喻中國移動：看上去很龐大、很強壯，被公園管理者悉心呵護成長，但最大的問題是：不自由——它的出生、成長、和死亡都不是自然的選擇，都不遵循自然的法則。

作爲國有企業，中國移動的首要責任不是賺錢，而是承擔社會責任——向公衆提供可靠、安全的通信服務，因此，它的經營範圍和主營業務都是受到嚴格管控的，不能光從市場的角度來做出決策。事實上，中國移動本身就是行政決策的產物，它出生於行政命令，成長於監管規則之下，死亡可能也是源於一紙公文，它的生命力不在於技術、服務、能力或資源。

如果能一直這樣下去也很好，但是，這個公園本身的資源在快速枯竭，監管層的餵養在減少，但監管力度卻在加大，比如，"提速降費"政策本身就是在抽取整個公園的資源去扶持其他行業。與此同時，隨着園內恐龍成長壯大，其需要的資源就越多，這個公園生態面臨崩潰的一天就來得越早，比如，我們能看到近年來國內三大運營商之間的競爭，爲了搶奪有限的市場資源，已經完全進入到"殺紅了眼、你死我活拼刺刀"的狀態，甚至很多競爭手段已經可以用"無所不用其極"來形容，這樣的生態平衡還能維持多久？

相比之下，國外通信運營商所在的公園沒有圍牆，它們能夠隨心所欲地逃離資源枯竭的老公園，進入其他資源更集中的新興公園，比如，歐美主流運營商都紛紛跨界至媒體內容領域。如果國內運營商仍然困守在高高的圍牆之內，下場是早已註定的。

因此，中國移動想要有更長遠、更美好的發展，必須要想盡各種辦法去拓展自身發展的邊界，不能繼續守着傳統通信業務這塊正在變餿的饅頭，應該去尋找更新鮮、甜美的蛋糕，逐步實現從滿足需求到引領需求、創造需求。

當然，中國移動已經意識到這一點，按照最新的經營策略，中國移動正在推動業務市場從"聚焦移動市場"向個人、家庭、政企、新興"四輪"市場全向發力。雖然有點晚了，但時間窗口還在，如果戰略能夠徹底執行到位，中國移動還是有機會的。

但是，不得不說，近幾年來，戰略執行力對中國移動來說已經成爲一個軟肋，過去十幾年形成的那套執行力體系顯然已經不再適合今天的中國移動，過去"指哪打哪"的作戰體系，今天顯得有點臃腫而緩慢，如果不能解決這個問題，再完美的戰略都只會成爲空想。

具體到細節上，我認爲當前中國移動的CHBN體系還存在很多短板需要儘快補足——

比如，C端的傳統通信業務，今天，經歷各種衝擊後，今天中國移動的渠道可以說是四分五裂，像一張破碎的蜘蛛網，沒有統一的電商平臺，還是依靠掃街、樓村這樣的線下模式，農村地區還有刷牆。我認爲中國移動必須集中力量把線上、現代化的符合新趨勢的渠道體系儘快整合出來。

比如，C端的移動互聯網業務，今天中國移動的策略是"連接+權益+應用"，但具體到落地推廣上，永遠都還是流量、流量，所謂的權益，用戶壓根不感興趣，而應用上，又拿不出什麼新意，無非是炒互聯網的冷飯。我認爲中國移動需要花大精力去重新打造入口和內容，只有掌握住了入口和內容，纔不會淪爲管道。

比如，B端的雲業務，這可能是中國移動未來最重要的業務了，想想，阿里雲的估值已經高達710億美元了，而諾大的中國移動才只有1400億美元。中國移動當前也在積極推進雲改，希望在內部孕育出一個能比肩阿里雲的移動雲，可以說已經取得了一定成效，但速度還是太慢了，雲市場當前的時間窗口正在快速關閉，錯過了就永遠追不上了，美國運營商在AWS壯大後紛紛撤出公有云市場就是個先例。

比如，B端的大數據、區塊鏈和智慧城市等新興業務，都知道中國移動作爲央企手握先天的優勢，但這幾年卻沒能看見做成什麼有影響力的事情，相反一些初創公司、小公司都做得風生水起的，我認爲中國移動必須加快步伐，實在不行就揮舞支票本去收購吧。

比如，H端的家庭市場，雖然中國移動已經成爲全世界最大的家庭寬帶運營商，但遠遠稱不上控制了家庭市場，最大的原因還是，沒有控制入口，也缺乏內容，中國智慧家庭運營中心力量還是太弱，還是得多依仗生態體系的力量啊。

2. 從科技力量中要動力

前面提到，中國移動最大的問題在於：只有基礎資源型業務，沒有真正意義上可運營的產品。這造成一個嚴重的後果就是：雖然中國移動有龐大的渠道體系、有數以萬計深入市、縣、鎮、村的客戶經理，但是卻沒有產品可賣，所以我們看到很多省公司已經快被榨乾了，但是依然要苦苦支撐。這個問題的根源在後端。

中國移動成立了各種研究院、產研院、專業公司，但一直沒能拿出像樣的可運營的產品，雖然我們常常詬病移動夢網、吐槽飛信，但飛信之後，中國移動再也沒有如此"成功"的產品了。

中國移動迫切需要定位5G、數字經濟時代新的入口、平臺級產品，否則無法建立新型生態體系出來，只有業務級別的產品是無法根本性改變目前的困難局面。

解決問題的關鍵是什麼？是科技。中國移動常常自我標榜爲高科技公司，但科技一直遊離在其生產體系之外。最近兩年，中國移動也似乎意識到這個問題了，其最新提出的"四個範式"實際上已經明確中國移動未來的發展道路：數字經濟代表的新方向、科技創新代表的新思路，自主可控代表的新能力！

我認爲，科技創新是中國移動應對產業競爭的關鍵：一方面，科技創新可以扭轉同質化競爭的被動局面。科技創新不但能滿足市場需求，能夠創造新的市場需求，通過技術演進帶動用戶體驗升級，通過技術創新帶動應用創新，通過技術賦能帶動業務價值提升，通過底層技術掌控反向撬動產業上游強化業務定製。

另一方面，科技創新可以搶佔跨行業發展"藍海"。前面談到，產業市場的新增長"藍海"，距離運營商非常遙遠，要縮短這個距離，科技創新非常關鍵，比如，中國移動可以依託自身在5G+雲網融合等運營商的資源稟賦，差異化技術優勢，形成行業准入的敲門磚、引路石。比如，中國移動可以拉通5G+AICDES+CHBN技術能力，增大邊界效應的底層能力。

今天，傳統的要素資源競爭已經轉變成爲能力競爭，中國移動未來發展必須要從科技力量中找到新動力。

3. 從機制改革中要創新

談起中國移動，很多人的第一反應就是：龐大、臃腫、陳舊、流程緩慢，事實上，這幾乎是所有大企業的通病，只是中國移動作爲國企疊加了審計風險的考慮，而表現更爲突出而已。

但不得不說，中國移動要實現蛻變，體制機制改革是勢在必行的。比如，近期，中國移動爲適應5G時代生產力發展需要，正在推進中國移動政企領域組織機構調整和佈局優化，形成了T型結構和"1+3+3"的政企體系。此外，在其他領域也將逐步推進類似的改革。成效好壞暫且不論，這種改變本身就證明中國移動意識到問題所在，也在試圖改變。

而本文重點要說的是：薪酬機制改革，這是中國移動機制改革的最關鍵的部分！

這話說起來可能有點傷人，但不得不說，今天大部分員工已經無法匹配中國移動未來發展的需求。中國移動在轉型、在改革，方向很明確，就是互聯網、就是數字化、就是雲化，就是要成爲一家IT企業。而反觀中國移動的員工，雖然規模龐大，有近50萬之巨，但是，這龐大的員工羣體的技能十分單一的，其中大部分是一線的銷售、網絡和客服人員，中國移動過去十幾年間一直是按照一家基礎通信服務企業的定位來進行人才體系的規劃和建設的，和今天中國移動想成爲的IT企業的員工需求格格不入。

比如，當前中國移動對於最新的雲計算、大數據、人工智能、區塊鏈、下一代網絡等新興技術的人才總量，相比BAT等互聯網巨頭以及華爲等設備商巨頭來說是少得可憐的。

而更可怕的是，中國移動似乎對此無能爲力，首先它不能大刀闊斧地進行裁員，進行換血，因爲它們都是國企央企，揹負着社會責任；然後，很關鍵的一點，中國移動當前的薪酬水平對一流的人才已經沒有絲毫吸引力了。

雖然中國移動仍有強大的賺錢能力，但是也揹負沉重的利潤指標，其賺的錢很難用於招攬一流員工，或者幫助員工能力提升上面，最簡單的，中國移動的薪酬總額是由主管部門覈定的，而內部則實現薪酬和編制雙控，這一點就註定了中國移動很難像互聯網企業那樣快速去打造一支有能力打新型戰爭的員工隊伍——中國移動的業務在不斷的進化變革，老員工已經很難跟上企業發展的步伐，而年輕的優秀的人才又受限於薪酬問題難以持續地補充進來，這讓整個局面掉入了一個旋轉向下的漩渦。

那該怎麼辦呢？我認爲，當前中國移動需要做的是：大膽實現薪酬體系的分割，打破現有的分配機制，不再崇尚多勞多得、沒有功勞也有苦勞等落後觀念，最大程度按貢獻多寡進行分配。

"三個臭皮匠勝過一個諸葛亮"的時代已經過去，今天，一個年薪100萬高級架構師能做的事情，可能是10個年薪20萬的普通碼農加起來怎麼努力都無法在同一時間內做到的。所以，與其把資源平均分配到10個庸才身上，不如把資源集中在貢獻最大的人才身上。

這樣就形成兩套薪酬體系：一套崇尚按貢獻分配，佔據更多的資源；另一套傾向按崗分配，佔據更少資源。但這兩套薪酬體系並非完全孤立的，而是靈活動態的，任何人如果能做出超出其他人的貢獻，就可以躍升至更優的分配體系中去。

不過，有一個殘酷的事實，這樣一來，很多今天本來就已掙扎在貧困線上的員工，結局可能會更加慘淡。

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