Costco是零售行業的標杆之一，本文將從價格和價值鏈兩個方面分析其爲何深受美國人民喜愛，希望能給童鞋們一些啓示。

Costco是芒格最滿意的一筆投資，畢生致愛。每隔一段時間，芒格就會講講的Costco的優點。

巴菲特曾開玩笑稱“兩個恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機，聲稱處決我們之前可以滿足我們最後一個願望，結果芒格說能不能讓他再講一次Costco的優點。”

提到Costco的優點，離不開下圖這些紛繁的關鍵詞。

今天，讓我們迴歸到零售的本質，從中抽象出關於價格和價值鏈的新啓示。

一、價格：零售商哪有自主定價權

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。這個X可能是餐飲、生鮮、鮮花等等等，千奇百怪，體驗優先。但是回到零售的本質，逃不開低價爲王。

回看零售史，就是在延綿的競爭環境下，定價不斷走低的歷史。你加價低，那我加價更低！

Costco的極致低價，離不開少SKU、高採購深度、自有品牌等強供應鏈設計。但是除此之外，Costco的價格策略也非常獨特。

我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在採購成本上面加上差價，而是使用商品組合策略、擴大容量策略、逆刀片+刀架策略、負定價策略等……

非常高級，也非常魔性。

1. 大容量定價

Costco有一條定價原則是“大容量定價”，即不斷增加商品的容量，直到每毫升的價格最低。

沃爾瑪的汰漬洗衣液100毫升，售價39美元，相當於0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量，變成500ml，售價100美元，相當於0.20美元/毫升。薄利多銷，買的越多越便宜，自古以來的道理。

而Costco的創新之處，是把這種大容量作爲標配。類比餐館的話，沃爾瑪是點餐制，Costco更像套餐制。在Costco，基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”。

Costco全稱Costco Wholesale，而Wholesale其實就是批發的意思。

Costco會員店、山姆會員店等成立之初就是面向小B商家，滿足他們進貨的需求，成爲他們的雲倉庫。

會員店裏沒有多餘的裝飾，沒有多餘的服務，小B商家針對同一個SKU大量採購進貨，倉庫工作人員開着剷車爲小B商家取下貨物。

這種大容量批發，是Costco的“基因”。

大容量定價，對於Costco意義是什麼呢？

首先，如果沒有大容量定價，Costco難以在當時的競爭中存活。

Costco成立於1983年，那一年沃爾瑪的衛星已經發射，全息化的信息系統逐步完善，門店數量550家，共建立了6個配送中心，全年銷售額33.7億。Costco如果採用相同的小容量零售模式，憑什麼做到比沃爾瑪更加低價？

而通過從零售更改到批發，Costco更改了業態，避免了同質化的供應鏈競爭。

Costco的SKU只有3千多個，沃爾瑪的SKU遠超3萬個，這就意味着如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同，1件商品Costco的採購量是沃爾瑪的10倍。而採購量越大，對於上游的議價能力就越強，獲得的價格就越優惠。

其次，這種大容量定價是迎合人性的。想象一下，炎炎夏日，42度，你已經徒步了20公里，此時碰到一個小酒館。你願意爲第1杯冰涼清爽的啤酒付費多少？Emmm，10元錢。第2杯呢？

第3杯呢？

……

第5杯呢？

根據邊際效益遞減原則，你喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因爲太渴了，第1杯最開心了。以此類推，第2杯比第3杯更大。所以你願意爲第1杯啤酒付10元，第2杯8元，第3杯5元。再多的啤酒也不會給你帶來額外的效益，即使第5杯免費（是的，白給我錢都喝不動）。

所以這家酒館如果想讓你買最多啤酒，就不能統一定價10元。因爲這樣的話，當你喝到第2杯的時候，就覺得啤酒不值10元了，也就不會再次打開付款碼了。

根據邊際效益遞減原則，要提高商品的分量，就要降低多餘分量的價錢。這樣消費者纔會美滋滋地多付款，而不是隻買第1杯啤酒。

作爲商家，要迎合消費者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求，就能賣出更多的商品。

舉個例子：麥當勞的第2個甜筒半價。你的那個半價甜筒給了誰？給了同行的可喫可不喫的伴侶、閨蜜、朋友，如果不是半價他們可能還在猶豫是否購買。

還有可能是喫了1個還想再ci的單身貴族，本來可以不喫的，這麼便宜就再多喫1個吧！

大容量定價小結：Costco的創新之處，是把這種大容量作爲標配。這種大容量定價對於商家和用戶都是雙贏。

對於Costco來說，避免了同質化零售的競爭，掌握了對上游的議價權；對於用戶來說，滿足了第二個想要半價的需求，刺激了用戶購買。

2. 逆刀片+刀架定價

Costco的第二種自主定價——逆刀片+刀架定價。

在商業模式歷史上，“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說用低廉的價格出售主體產品，再用耗材、服務等獲得利潤。很多我們常見的商家都是應用了這一模式，比如打印機+墨盒、相機+膠捲……

而這種模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高價出售主體產品，但是後續的服務、耗材低價。

比如iPhone貴，但是後續的軟件服務免費。

Costco也屬於這種“逆刀片+刀架“模式。會員費貴，但是繳納會員費之後的二次付費，非常便宜。這種模式能夠具有魔力，離不開自助餐效應。自助餐效應是指當你付了自助餐的入場券，爲了值回票價，會喫的更多。

Costco會員費，相當於一張自助餐門票。爲了賺回門票錢，用戶會買更多商品。同樣的效應也出現在其他家的會員模式上。

比如亞馬遜非會員人均消費700美元，Prime會員人均消費1300美元。Costco的會員消費更多，1年2200美元。

3. 負定價

Costco的第三種自主定價權的方式——負定價。所謂負定價，就是商家不跟你要錢，反而白給你錢。如果商家有記賬本，用戶消費一筆，商家會在上面記上“-3元”。

“Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受，也不理解會員制度的，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉了。

那Costco是如何起死回生的呢？

它做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。

高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。

對於一箇中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。

就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。”

——劉潤《關於Costco，你可能不知道的事情》

購物返現模式，不但讓Costco起死回生，也對他後續的發展起到了非常重要的作用。Costco首席財務官理查德·加蘭蒂在2016年指出，持有高級返現會員人數佔總人數的36%，但其購買總量卻佔Costco銷售額的2/3。

返現模式，有兩大作用。

首先，讓原本很難計算的會員權益具象化地展現出來。

零售會員制切記，堆砌再多的權益沒有用。要保證用戶通過簡單的心算就可以計算出來是否划算。

比如當你看到餓了麼會員，你心裏就會叨叨叨地算數：“啊，5元優惠券乘以4張，一共可以抵20元，我每月喫90頓外賣，一定可以用的完。”

比如當你看到盒馬會員，心裏繼續叨叨叨：“會員費258元，每週二88折，用258除以0.12等於2150元，我花不了這些，划不來。”

返點的2%，將“Costco商品加價率1%~14%”這件事，非常具象的表現出來。

其次，激發了用戶的上癮模型。

用戶在每次消費的時候，會得到兩重激勵：第一重是：哇！真的便宜。第二重是返現的金錢激勵。

這種每次消費的正向反饋，有效激發了用戶的持續上癮模型。

Costco的續費率高達90%左右，離不開這種正向激勵的上癮模型。

大容量定價、逆刀片+刀架定價、負定價，是Costco運用的定價策略。Costco的極致低價固然值得學習，這些花裏胡哨的定價策略同樣也值得我們學習。

二、價值鏈：圍繞美國中產私人定製

價格策略是Costco的表象，那Costco的內在有什麼可以學習的呢？

研究Costco的過程非常難，好像在解剖一隻大象。

他的選品策略、門店策略、服務策略等都被人們所稱讚，似乎每一項策略都是聖經，只要拿來主義就可以。但是實際上，Costco是在報紙上被最多人學習，但是反而沒有被整套copy to China。

1. 一切的原點

如果生產力已經進步到臨界點，很難通過繼續推動生產力的發展來獲得財富。這時，可以圍繞3個戰略原點，進行重新定位，調整價值鏈。

2. Costco的戰略原點

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人羣。他在價值鏈的每一步的取捨都非常的“扣題”。你可以在每個Costco策略中，找到美國中產家庭的生活縮影。

1）選品

爲了滿足家庭用戶的一站式購物需求，Costco覆蓋幾乎所有日常消費品類。但是每個品類只精選2-3個最低價優質的商品。

選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價，是相對於美國中產的，並不是針對所有人的。對於品質要求不高的人羣來說，還是貴的。

美國的“窮人商店”阿爾迪，同樣是走的精選SKU路子，但是因爲人羣定位不同，選品策略是三四線品牌+自有品牌。而在這種模式下，阿爾迪的核心能力在於從供應商挑選到售後服務全程驗貨體系，保障這些小牌子能夠符合質量標準，不翻車。

2）倉儲

Costco的門店倉儲一體，店即是倉。對於中產來說，一家N口的日常消費量大，具有囤貨的需求。大包裝非常友好。

3）門店

Costco的選址一般爲較偏遠位置，店鋪面積超大（平均單店營業面積1.34萬平方米）。Costco設立了非常多的停車位，幫助消費者快速停車，減少排隊。同時74%的門店配備加油站，汽油價格低於普通加油站，就算只是加個油，也值得去Costco。

4）服務

Costco以零售爲主，搭配其他配套的商業服務，包括美食街、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產階級爲主要服務對象的的商業生態圈。一個典型的美國中產家庭，在Costco可以完成所有的相關採購。

Costco圍繞美國中產，定製了一條專屬的價值鏈。一般情況下，根據人羣定製的價值鏈很難滿足另一個人羣。比如下圖定位美國中產的Costco和定位窮人區的阿爾迪，兩者的價值鏈的各個環節均有很大的不同。

Costco私人定製的價值鏈帶來了超高的效率和用戶忠誠度。Costco的會員費也隨着這種定製化的加深,從20美元逐年增長到普通會員60美元，高級會員120美元。而這種定製化的價值鏈，離開了美國中產之後，是否適應中國？

Costco沒有了加油站、排隊要3個小時……中國中產先行在網購平臺養成的購物習慣、囤貨需求少、以購物中心爲代表的電影院+餐館+服飾等的商業生態圈……

這裏，我們先打一個問號。畢竟現在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。

三、總結

迴歸到零售的本質，從中抽象出關於價格和價值鏈的新啓示。

1. 價格

Costco的價格策略非常獨特。我們看到這家零售商脫離了同質化競爭，少有的掌握了自主定價權。Costco在定價上不是僅僅在採購成本上面加上差價，而是將商品進行組合、擴大容量策略、使用刀片+刀架策略、負定價策略等……

2. 價值鏈

Costco的戰略原點是圍繞美國中產階級人羣。你可以在每個Costco策略設計中，找到美國中產家庭的生活縮影。

#專欄作家#

姜太公公，微信號公衆號：grandpa_jiang，人人都是產品經理專欄作家。產品老流氓，終身學習者。致力於研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜症。

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