Adobe的CEO納拉延曾說過：“每家企業都有一條S曲線”，如果不進行自我顛覆，那麼就會被顛覆。在意識到雲計算和數字化纔是未來後，納拉延帶領Adobe果斷而成功地進行了這場顛覆。

2019年，克里斯坦森主辦的戰略與創新諮詢公司Innosight發佈20大轉型企業榜單，其中，Adobe高居第二。

如果對Adobe的印象還停留在“出品過Photoshop和PDF的軟件公司”，那就錯了。近年來，Adobe通過積極的轉型，在SaaS市場上佔據一片領地。據市場研究機構Synergy Research，美國2019年的SaaS市場規模首次突破千億美元大關，達到1010億美元，其中Adobe以10%的市場份額高居第三位。

從傳統軟件公司到SaaS公司，這在今天看起來順理成章——符合數字化轉型和雲市場發展的大趨勢。但誰都知道，經營企業已經不是一件容易的事，在一家已經成型、並且核心業務在市場佔據絕對優勢的企業裏進行變革轉型更是難上加難。這關乎到公司領導者和管理團隊對企業的認知，對未來的判斷，以及行動的勇氣。

01

變革前夜

2007年11月中旬，Adobe突然宣佈公司CEO布魯斯.奇森即將卸任，COO山塔努-納拉延將於12月1日正式接替奇森的位置。消息引起一片譁然。

奇森不過52歲，在CEO的位置上表現相當優異。任期內，Adobe於2003年推出Adobe Creative Suite，將創意設計產品進行捆綁銷售；2005年收購當時最大的競爭對手Macromedia，將動畫與視頻播放插件Flash收入囊中，並使其在創意設計軟件領域保持絕對的競爭優勢。辭任前，Adobe2007年第三季度的利潤同比翻了一倍有餘；它還在計劃在2007年底發佈Photoshop的在線版本……這一切，都表明Adobe沒有任何狀況導致董事會需要換掉CEO。

對於離職原因，奇森沒有解釋地太多，只是說CEO的職務消耗了他的一切，“我需要後退一步，思考接下來要做什麼”，而此時，公司業績表現強勁，是“移交領導力的正確時機”。

納拉延接任時，Adobe正開始嘗試發佈一些具有聯網的產品，以試圖跟上時代發展的節奏。2008年發佈的CS4，既有桌面功能，還具有互聯網的連接性。但奇森在交接大任時沒有預見到的是次貸危機的來臨。受經濟衰退的影響，CS4銷量低於預期，直接影響了公司營收，2008財年的營收爲35.8億美元，2009財年則降至29.4億美元。

與此同時， Sketch、InVision等新興設計工具開始嶄露頭角。它們功能雖沒有Adobe齊全，但勝在有專門的UI等適應移動互聯網趨勢的設計功能，同時體量更輕，價格也更便宜。要知道，早年Salesforce也就是在互聯網泡沫時期，將CRM系統通過SaaS模式銷售給到信息化建設預算或有限、或減少的大小企業，進而大獲成功。

Salesforce創始人馬克·比尼奧夫曾說：“我確實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒。”新興設計工具也有類似趨勢，它們價格更便宜，而且與更新週期長達18至24個月的傳統軟件相比，新興設計工具多提供基於雲的解決方案，可以隨時進行更新和提高性能。用戶不僅嘗試新的工具所需付出的時間和成本變得更低，同時還能及時體驗最新的功能。這種新模式迅速吸引了一批新生代的設計用戶。

另一大沖擊是2010年初，當時如日中天的蘋果公司發佈了不支持Flash的iPad，開始在蘋果系統裏封殺Adobe的Flash技術。在與蘋果的爭執中，Adobe沒有佔到任何便宜，最終於2011年末宣佈放棄將Flash應用於智能手機和平板電腦的努力，轉而開發在小屏幕上更有發揮空間的HTML 5技術。

這一切似乎都預示着Adobe要做出些改變了。2011年11月，這家公司宣佈不再專注於已有的幾條產品線，轉而攻向數字媒體與數字營銷。

02

打造“創意—內容—數據”飛輪

納拉延是Adobe自1982年成立以來的第三任CEO。在成爲CEO前，他曾分別擔任了公司的產品營銷與開發副總裁，以及COO的職務。多年的營銷與運營的經歷使他對客戶有了更多的洞察。

2009年，Adobe斥資18億美元收購了主營網絡數據分析的SaaS公司Omniture。這次收購頗令人意外，不少分析認爲，這兩家公司的目標客戶不一樣，商業模式也完全不一樣，“像是完全延伸到不同的領域”。

但納拉延有不同的看法，他認爲收購Ominture是件理所當然的事。隨着互聯網和智能手機的發展，越來越多的人的生活都在網絡上。任何企業都需要在網絡上得到更多更好的關於客戶行爲的數據，而Omniture的數據分析能力，能幫助Adobe優化創造工作、分發系統和用戶的參與。納拉延稱，創意、內容和數據的組合將創造新的飛輪，“而創意將由數據來驅動”。

收購Omniture的意義不僅僅在於它爲Adobe提供了數據。作爲一家SaaS公司，Omniture自己營服務器、代碼部署服務和雲監控；基於Dev Ops發展出銷售業務。收購使Adobe擁有了第一塊雲構建模塊；同時，這種在雲上將軟件解決方案規模化運作的能力爲Adobe日後的雲轉型提供了人才和技術基礎。

但這不是Adobe第一次遭遇用戶的反對。“10年前，我們從單一產品銷售升級到套件銷售，用戶說‘我不需要這個CS’，但我們證明了它的價值，現在，這些用戶都在使用Adobe的套件。”當時的產品營銷總監斯科特·莫里斯稱。

兩類銷售模式的背後意味着兩種不同的代碼開發模式，都需要大量的資金與人才投入，“擁有兩個不同的代碼庫對我們的工程師來說是個巨大的負擔。”在莫里斯看來，專注於一種模式能讓Adobe變得更好，他們選擇了新型模式。

納拉延則認爲SaaS模式能夠使產品團隊以更快的速度進行創新。“傳統軟件的產品週期長達18個月，工程師可能早就想出好的產品創意，但必須等待新版本的軟件發佈才能將創意推向市場。”而在SaaS模式下，產品可以隨時更新，客戶可以第一時間使用最新的功能，比如在蘋果推出Retina顯示屏時，Adobe立即發佈了與之適配的一版Photoshop。“創新會帶來更多的業務，因爲它爲客戶提供了更好的解決方案。”

另一方面，SaaS模式使Adobe可以直接與客戶對話。Adobe高級副總裁羅伯·吉格里奧曾表示，傳統軟件時代，軟件公司無法獲取足夠的客戶反饋，他們也無從精確地獲知用戶對設計工具的各個功能的看法，更無法判斷有多少用戶屬於健康用戶，另外有多少在使用工具上需要幫助，還有多少用戶可能會流失，“你沒有看到完整的客戶體驗，本質上，你對客戶幾乎一無所知。”而在雲上，用戶可以隨時與Adobe聯繫或反饋；同時，用戶使用產品留下的數據點能夠使Adobe分析出哪些功能很好，哪些存在問題，進而迅速地對用戶行爲做出反饋。

再次，隨着Z世代步入職場，這類在互聯網時代下長大的人羣更願意接受SaaS模式。“如果我們能夠創新並吸引到新的客戶，這意味着我們將獲得增長，”納拉延表示。

由於傳統軟件的收入迅速下跌，Adobe2013年的營收同比增速爲-7.9%。不過下滑只是暫時的，從2014年開始，Adobe的營收營收年年大幅上漲，2019年營收更是達到111.7億美元，同比增長24%。其中SaaS的營收佔比也越來越高，截止2019財年，其SaaS業務板塊貢獻的營收達到99.94億美元，佔到公司總營收的89.9%。

2019年時，納拉延表示Adobe在商業模式上的遷移已經基本完成，因爲“90%的業務是重複的”，但從產品的角度和在雲上能做的事看，公司仍有相當大的空間。

進入數字營銷，提供解決方案

納拉延指的“相當大的空間”實際上是公司正在努力建造的數字營銷業務。2009年收購Omniture時，Adobe還得到了一個營銷團隊，並順勢進入數字營銷領域。

此時的數字營銷市場正在隨着互聯網的發展而崛起。需求端上，大量企業逐漸意識到數據的作用，開始對營銷進行精細化管理，希望通過各個渠道和設備向用戶提供個性化內容；而在供給端上，營銷科技類的創業公司紛紛冒頭，Omniture就是其中之一。

納拉延和管理層判斷到在不久的未來，內容創建只是內容生命週期中的第一步；分析、管理、分發和優化該內容的能力將成爲其客戶未來成功的關鍵。在營銷市場上，Adobe可以發揮的優勢在於與創意內容之間的明確關係——創意人士們利用Adobe工具生產內容，而內容產出後，它在網絡上表現如何？

2012年Adobe在推出創意雲時，也推出了營銷雲，集合了大數據分析工具、測試工具、社交工具、內容管理平臺等服務，以滿足數字營銷的各種需求。

在營銷市場，Adobe清楚也自己的“新手”身份，爲了補全在營銷方面的能力，完善數字營銷產業鏈，Adobe進行了一系列的收購以彌補技術上的不足，縮短戰略佈局時間。在內容管理上，Adobe收購了Day Software、Neolane，通過深入網絡內容管理環節，對互聯網、社交媒體和移動領域的營銷進行管理；在廣告科技環節，收購了Auditude、Effcient Frontier，開始視頻廣告業務，提升跨渠道廣告活動的分析優化能力，創造社交營銷平臺；在數據分析環節，收購了Omniture、DemDex，進行客戶行爲數據的收集和整理。2018年，以47.5億美元的價格收購上市公司市場營銷軟件Marketo，補全其內容與商務的整合能力，繼續加強營銷服務領域的佈局。

到目前，Adobe先後已收購7家與營銷相關的公司，有效地將外部營銷資源整合到公司內部，形成完整的一體化營銷體系。2017年3月，Adobe正式推出體驗雲，提供廣告雲、分析雲、營銷雲三大服務；後加入的Marketo又爲體驗雲增加了一塊商務雲服務。

有效的產品整合，使Adobe成爲了頗受歡迎的營銷雲產品。再加上其長年積累下來的大客戶資源，Adobe營銷業務營收至今年年保持着10%以上的增長，而從2017年到2019年，同比增幅甚至高達25%以上。

03

跨越S曲線

著名科技網站ZDNet的主編拉里·迪格南曾撰文稱，微軟、甲骨文、SAP等傳統軟件公司都欠那拉延一個人情，是他帶領Adobe身先士卒，從傳統軟件開發與銷售模式轉型至雲上、並採用SaaS模式，業績表現成功打消了華爾街對其砍掉授權軟件銷售的悲觀預期，此後，傳統軟件公司轉型有跡可循，阻力也隨之更小。

納拉延在2019年上半年的一次活動中說道：“每家企業都有一條S曲線”，如果不進行自我顛覆，那麼就會被顛覆。在意識到雲計算和數字化纔是未來後，納拉延帶領Adobe果斷而成功地進行了這場顛覆。事實也證明他是對的。如今，雲業務已經成了傳統軟件公司們的營收保持增長的唯一驅動因素。

《跨越S曲線：如何突破業績增長週期》中指出，在研究大量成功一時、最終隕落失敗的企業後發現，許多企業在取得一時成功後，常常會花大量精力延伸現有業務線。在延伸S曲線的過程中，企業的業務模式得以延續，營收、利潤可能會保持增長態勢，這就會給企業領導者帶來“成功在延續”的幻覺，進而對新技術、新產品、新營銷等對企業既有業務模式帶來的挑戰視而不見，最終因爲傲慢而開始弱化，甚至潰敗。相反，那些基業長青的公司，往往通過對競爭、能力、人才的高度重視，能夠在每一個S曲線金錢如末端階段前，成功銜接新的S曲線，使公司業績再次獲得上升。

縱觀Adobe的發展歷程，它在每次主要業務下滑之前，都已找到可幫助公司實現增長的第二曲線，並順利將其銜接在既有業務上，從桌面出版到創意軟件程序是如此，從銷售授權軟件套件到轉型SaaS也是如此。同時在第二次轉型中，它將自己從一家軟件產品公司發展成一個能爲客戶提供解決方案的平臺，再度提高了自己的價值。此外，在人才銜接上，Adobe也做到了如此。奇森卸任時才52歲，尚爲年輕，而他果斷將CEO的職務移交給更爲年輕的納拉延，後者則帶領這家公司在移動互聯網與雲計算時代再創新高。

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Adobe的轉型對今天無論在尋找轉型方向還是尋找創業機遇的公司都頗有參考意義。首先，明確自己的核心產品與優勢是什麼，並不斷對核心產品進行創新，提高產品在市場上的壁壘。第二，關注市場與環境的變化，及時果斷地調整產品的研發與交付形式，乃至商業模式。第三，關注客戶需求，結合自有屬性與優勢拓展業務範圍，以更好地服務客戶；在邊界能力不足的時候利用併購等策略彌補短板，同時提高整合能力，快速探索轉型之道。

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