想賺錢，就要牢牢抓住這2點
內容來源 ： 2020年5月7日，博石教育集團主辦的博石•標杆微課第93場直播。
分享嘉賓： 戴海 濤 ，專注於對數字化轉型下企業“營銷增長”的探究與實踐。 CAPM“首席平臺官”認證； IPMA國際認證培訓師； ICF國際認證教練 — 高管教練、團隊教練； SDN創新服務設計認證引導師。
莊磊 ，專注於數字化轉型戰略共創與高效團隊的實踐。ICF認證PCC高管教練，教練經驗1500+小時；美國戰略思維和戰略管理認證引導師。
注：筆記俠爲合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。
責任編輯 | 子墨 蘇打
第 4893 篇深度好文：6612 字 | 13 分鐘閱讀
市場營銷
筆記君說：
當今，數字化轉型已從選修課成爲必修課，每個企業都不得不重視。那麼，在數字化轉型之下，有哪些新機會？
以下，盡情享用~
大家好，今天要和大家分享的是“企業數字化轉型下的戰略性業績增長創新”。
提到這個話題，不禁想起微軟今年的中國技術大會，這次大會給我們一種煥然一新的感覺。
回顧2014年，當時不被市場看好未來的微軟完成了CEO的交接，新任CEO薩提亞·納德拉接棒。3年後，薩提亞讓微軟的股價翻了3倍！今天，從全球企業市值排名來看，除了沙特阿美石油公司，沒有誰能撼動微軟老大的位置。
我們來看一下美股市場市值最新排名表，大家觀察下排名前6的公司會發現，它們無一不是互聯網高科技公司，一些傳統型公司的排名已經漸漸後移了。
說到這裏，大家可能會好奇：到底是什麼使得微軟重新煥發青春？
我們對它進行深入探究時發現，微軟一直在堅持兩個東西：平臺 （Platform） 和生產力 （Productivity） 。微軟也將自己定義爲這樣的2P公司。這也是它歷來所堅持的公司發展戰略。
自薩提亞接任後，外顯實施雲端遷移戰略，通過雲、大數據、人工智能進行數字化轉型驅動；內修提出“成長型思維”，並將之作全員推廣 （所謂“Growth Mindset”，簡言之，就是把每一個挫折都視爲讓自己強大/成長的機會） 。
正是這樣的“內外”結合，使得微軟又重回龍頭老大的位置。
薩提亞在《刷新》一書中提到， 每一個公司都將成爲軟件公司，我們必須開始像數字化公司一樣去思考，運營不再是單純採購解決方案應用軟件系統，我們必須思考未來如何成爲數字化公司 。
一直以來，微軟就是一家現代化軟件公司，但從“數據與智能”的角度看，從“以客戶爲中心”的角度看，如果我們認定幾年前的微軟的整體運營流程就是現代化的，那就大大地想當然了。
然而時至今日，微軟通過自身的數字化轉型，已然將公司的創新驅動體系 （客戶體驗、產品和服務、商業模式） 和保障加速體系 （內部運營和流程） 真正轉變爲了數字化轉型的標杆範例！
一、數字化時代下的商業颶風
接着微軟的話題往下，我們想和大家分享整個數字化時代中，我們的商業颶風在哪裏，是什麼觸動了這樣的商業颶風形成。
1.當下新時代：ABCD
先看看當下所處的新時代，我們比較喜歡用的是ABCD而不是用VUCA。它們分別指：AI （人工智能） ，Block Chain （區塊鏈） ，Cloud （雲） 和Big Data （大數據） 。
人工智能有三大核心：算法 （人工神經網絡） 、算據 （大數據） 和算力 （GPU） 。
其中，GPU的成熟代表了人工智能在算力上的成熟。我們熟悉的CPU是指計算機的核心中央處理器，它是串行的運算模式；而GPU是並行的計算模式，適用於簡單重複、大批量的並行運算。
一家名爲英偉達的公司在GPU方面表現得非常亮眼，在2015年至2018年，其股價翻了10倍，這主要歸因於AI成爲了風口浪尖的驅動。
參照Gartner AI技術光環曲線，我們發現了一個很有意思的點，叫“強人工智能”。理論上講，強人工智能指的是機器幾乎能夠完全勝任人類的所有工作。大家對此會好奇：那強人工智能離我們還有多遠？
依據IT技術發展的規律和趨勢，我們預測，2030年我們將可能進入 “強人工智能時代”—— 這樣的浪潮，是不以人的意志爲轉移的。
在強人工智能時代，數字化將普遍存在，我們不得不加入其中。 在這裏需要提醒大家的是，在AI顯現度最高的時候，要像巴菲特說的那樣，“別人貪婪時我恐懼”；而在最低谷的時候，也要像巴菲特說的那樣，“別人恐懼時我貪婪”。
但問題是，我們如何知道高點和低谷的到達時間呢？唯一的方法就是我們一起進入數字化轉型這潭水中去感受它的水溫。
對於一般身處傳統企業、傳統產業的人來說，想要跟上這波浪潮的唯一辦法，就是要 讓自己保持不斷學習的狀態、不斷地往前衝 。
2.數字化轉型
① 什麼是數字化轉型？
數字化轉型的縮寫是DX，它是通過將AI、Block Chain、Cloud、Big Data的技術應用於企業，驅動企業提升核心競爭力。
簡單講就是， 數字化轉型實際上是建立了一種商業模式，它意味着商業模式的創新、業務增長模式的創新、戰略性業績增長模式的創新 。
② 數字化轉型的價值
就目前來看，數字化轉型爲我們帶來了什麼？
這次疫情期間，在4月14日，國家發改委對數字化轉型爲企業高質量發展賦能做出了一些定量表述：
在不考慮疫情影響的情況下，數字化轉型可使製造業企業成本降低17.6%、營收增加22.6%，使物流服務業成本降低34.2%、營收增加33.6%，使零售業成本降低7.8%、營收增加33.3%。
不用多說，大家已經能夠感知到數字化轉型的重要性了。那麼，它對於企業而言，究竟意味着要做出什麼樣的變革和創新呢？
在我們看來， 企業進行數字化轉型，最終目的就是要爲客戶和爲自身創造價值 。 正如前面提到的那樣，數字化轉型是商業模式的創新，而創新最終則聚焦於價值 （現金流） 的實現。所以，整體上我們將其表述爲3種價值：
第一，成本價值。 亞馬遜作爲數字化轉型標杆，其創始人貝佐斯發現，客戶想要得到的永遠是“便宜、馬上、優質”，於是亞馬遜認定了“將戰略建立在不變的事物上”。其中，體現出的超低成本就是所謂的成本價值。
第二，體驗價值。 深圳寶安機場在去年被評爲全球十大最美機場的首位。原因何在？它在華爲的幫助下進行了數字化轉型。在數字化轉型的過程中，它的核心訴求是：優化流程、提升運營效率和用戶體驗。
從用戶體驗的靠橋率指標來看 （客戶登機時可以直接從廊橋進入機艙的比率） ，數字化轉型後的靠橋率從原來的70%提升到了80%。
這意味着，一年將有約400萬的乘客不需要再搭乘擺渡車；總體上，旅客候機時間降低了15%。這就是數字化轉型給我們帶來的體驗價值。
第三，平臺價值。 說到平臺價值，大家會相對比較熟悉，比如，Apple Store、LinkedIn，AirBNB、滴滴等就是一個個鮮活的平臺價值體現案例。
商業管理的藍海戰略已無法滿足數字化轉型的某種至高境界，所以採用避開競爭的黑海戰略纔是關鍵中的關鍵。比如，蘋果的生態系統建立，沒有競爭，直接壟斷。
在數字化轉型中，走在最前面的企業，一騎絕塵，無架可打。目前，BAT和華爲正在造風——就是自己創造一個風口，爲自己贏得保持領先的競爭優勢。
3.不被浮雲遮望眼
從以上我們看到數字化轉型給我們帶來的都是豐碩的、充滿想象的一些成果和空間。但真實的情況是什麼？一家企業站起來，就會有一家倒下去。
美國62%的企業壽命不足5年，世界500強的企業平均壽命只有40年，曾經的全球老大——通用電氣，現在世界500強的前50位名單裏已經看不到它的身影。
基業長青，曾經是所有企業想要追求實現的狀態，但漸漸已成爲企業家們心中的一個幾乎無法實現的夢了。如今，數字化轉型爲他們的追夢旅程帶來了新的希望，也帶來了更加可以憧憬的未來。
但是，想要夢想成真，依然道阻且長。
二、極致的客戶價值
與創新的商業模式
數字化商業模式的創新表現在盈利模式、產品服務模式、生產模式、運營模式、決策模式等方面，而在這些全方位的構成之中，再往內講，就不得不提客戶價值。
1.客戶價值
接下來，我們就從客戶價值的角度理解數字化轉型的核心。
客戶價值來源於兩個方面，一方面是我們爲客戶創造的產品和服務，能給客戶帶來什麼；一方面是客戶能給我們帶來什麼，對企業而言，客戶帶來的更多的是現金流。
我們一起來看個案例：
每步科技是我們非常喜歡的一家公司，它發起的“中國高校百英里接力賽”以日本“箱根驛傳”爲參考，結合中國的本土國情，通過精心策劃和籌備，組織各大高校羣體開展對抗賽，培養精英運動員，宣揚學校競技體育文化，利用城市的傳播力量，提高賽事品牌魅力，激發全民健身的跑步熱潮，造就全民關注的賽事盛宴！
筆記君注：箱根驛傳正式名稱爲東京箱根間往復大學驛傳競走，是一項驛站接力賽，由日本的馬拉松之父金慄四三等人，於1920年所創辦，是日本歷史最悠久的長跑接力比賽。
所以很多高校都會參加，因爲當你代表一個學校去參賽時，就會有一種集體榮譽感。這屬於在情感方面牢牢抓住用戶。
除了中國高校百英里接力賽之外，這家公司更細分的目標客戶人羣還有親子跑、精英跑。
現如今，國家提倡全民健身，一場馬拉松賽事舉辦的背後，除了政府補貼之外，還有報名費、各贊助商的贊助、沿途廣告等，掙不掙錢，已是不言而喻。
圖片來源於網絡
賽事之外，每步科技還有智能設備的研發、直屬路跑俱樂部的運作和相關培訓體系的認證，所有這些構建了他人難以模仿的獨特競爭壁壘。
這種整體的商業模式不僅非常健康，還能持續賺錢。
這其中的關鍵在於，有一幫正確的人，在做正確的事。交流發現，每步科技在重要模塊上 （標準化、規模化、數字化） 的投入是非常捨得的。而它的核心高管團隊中既有來自業內頂級信息技術公司的COO （首席運營官） 和CTO （首席技術官） ，也有來自全球知名公司的品牌和市場總監。
我們從它的商業模式出發，能看到它的錢是怎麼來的、又是怎麼花的，也能看到它爲客戶提供的客戶價值和體驗感，還能看到它所需要的資源、合作伙伴、渠道和通路是什麼樣的；在它與各方接觸的全過程中，我們可以看到它的商業模式是清晰地聚焦於客戶價值之上的。
什麼是客戶價值？每步科技把客戶進行細分：高校師生、親子、精英；重要合作伙伴進行細分：政府、品牌合作。但核心始終是以客戶爲中心，爲他們提供產品和服務，這就是客戶價值。
2.商業模式
德魯克曾說， 當今企業之間的競爭，是商業模式之間的競爭 。這就等同於業務模式加上盈利模式的競爭，其中要關注到模式是否能持續掙錢、是否與企業本身的DNA相吻合。
企業的存在意義就是能持續掙錢，企業的盈利模式是否健康決定了企業的生存狀態。 如果說盈利模式是一個造金幣的模具，那麼運營模式是讓這個模具運轉的機器或那條生產流水線。
盈利模式是戰略創新的核心 ，戰略就是到底做什麼、不做什麼，是方向性問題，千萬不能錯，不然一切白費。而所謂戰略創新，就是在選擇方向時能夠以盈利模式創新爲中心發現一些新的視角和機會。
如果想賺錢，首先要關注客戶所關注的點，與此同時，要看自己是不是能很好地活下去，也就是你的盈利模式是否健康。
營銷大師菲利普·科特勒曾說， 正確的盈利模式比盈利更重要，它意味着可以持續、輕鬆地掙錢，獲取高額利潤 。這也是我們想要做到的。
那麼，如果我們能發現成功的盈利模式，是否意味着能夠持續賺錢？答案是否定的。
因爲整個科技、經濟和社會格局都在變，這就意味着我們所處的環境和擁有的資源也在不斷髮生着變化，而盈利模式是建構在上述環境之中、資源之上的，所以想要持續賺錢，就要想辦法讓盈利模式始終保鮮。
通過觀察埃哲森對全球70家成功企業盈利模式的調查研究發現，這些成功企業的商業模式 （盈利模式） 有以下3個共同點：
第一，商業模式不容易被模仿，就像海底撈你學不會。
第二， 真正理解客戶行爲與客戶需求，這是數字化轉型的切入口，也是核心要點，只有真正理解你的客戶需要什麼，你才能爲他提供所需。
第三，爲客戶提供獨特的商業價值。所謂獨特的商業價值，就是你的獨特商業賣點是什麼，這是最底層的賺錢邏輯，也是在數字化轉型過程中需要時刻問自己的問題。
其中，獨特的商業賣點常常來源於兩條原則：
一個是 相似性原則 ，也就是可以借鑑同行業的成功商業模式，重點是如何將其運用到自己的公司運作裏；
另一個是 對抗性原則 ，即非我行業內的能不能拿來爲我所借用，這或許就是跨界打劫的事常被看見的背後動因吧。
無論怎樣，我們會發現有關商業模式的創新也好，盈利模式的創新也好，其中有一點是永遠不變的——以客戶爲中心。
而轉型創新的最好切入口一定是對行業關鍵成功要素的認知和重構。拿零售行業爲例，它的關鍵成功要素叫做“人、貨、場”，經過創新重構之後也就變成了所謂的新零售。
數字化轉型的商業模式創新，就是從客戶價值中看到獨特商業價值，然後圍繞行業的成功關鍵要素找到切入口，再往底層走。
換個角度再看，就像《智慧轉型：重新思考商業模式》一書中提到的，對商業畫布的每一個宮格進行價值點、創新點發現，都可以通過對“顧客、競爭、數據、創新和價值”這5個維度的挖掘而實現，全程聚焦客戶價值和數據驅動。
三、企業數字化轉型，如何做？
當下，B2C行業的企業數字化轉型已經非常普遍。那麼B2B範疇的企業數字化轉型，又到底如何做？
接下來我們通過一個著名 的 外資企業——一 汽車照明行業 的數字化轉型來做一些闡述。
這家公司曾在2018年時，敏銳地捕捉到汽車行業將進入停滯期，於是他們希望通過數字化的力量撬動業務增長。
因此，他們在同年啓動了爲期半年的數字化營銷創新項目， 通過集結不同領域的職能部門、工廠、業務單位組成項目小組，尋找新的商業機會，並探索新的商業模式。
不過，人對於任何轉型或者是變革，都有畏難情緒，甚至有一些恐懼。所以，在啓動過程中， 最難的是關於人的啓動 。
爲此，他們花了一整天的時間，去激發團隊士氣，包括建立整個團隊的凝聚力，幫助他們去創想他們未來的願景是什麼，瞭解他們目前在整個業務上的挑戰有哪些，讓他們感受到時間的緊迫感。
與此同時，公司也給了他們一個驚喜——IT部門通過各種數據的提取，讓銷售精英們看到不同領域的不同機會點，也就是新的增長點。
看到機會的他們，最終在整個照明的應用過程中，通過拜訪客戶、挖掘痛點，然後基於痛點再利用數據驗證發掘客戶未被滿足的需求，進而看見客戶真正想要的價值是什麼。
通過以上努力，他們 區隔出了 四個細分領域，在其中找到了有特別價值的客戶。最終，這家外資企業在快速迭代的基礎上，創造了新的產品和服務，優化和重構了運營流程，撬動了業務增長。這一切都得益於基於數字化的轉型。
數字化轉型創新的三個階段是 洞察、創意和迭代 。數字化轉型路上，營銷先行，通過業務增長的方式，能夠幫助企業真正實現商業模式的創新與突破，也能幫助企業實現項目落地，讓人獲得思維上的成長。
那麼， 企業到底如何實現戰略性業績增長？如何快速往前走？ 我們的建議是：
第一，數據化思維盤活存量。 運用存量客戶數據從數據化思維的角度盤活存量客戶，銷售團隊通過理想客戶畫像和目標客戶畫像尋找到潛在客戶。即用基礎的數據化思維去思考，用數據去盤活存量客戶。
第二，多元化思維發現機會。 當你擁有設計思維、平臺化思維、藍海思維、敏捷和迭代思維時，就會發現潛在客戶與潛在商業機會。
第三，內在認知升級保證人對。 在認知層面進行轉型時，讓高管、教練和團隊教練發生內在改變，進行認知升級。當每一個人都處於最佳狀態時，再去與他人進行融合，很多問題就不復存在。人對了，事情才能真正對了。
最後，在數字化轉型的過程中，領導者應該做些什麼呢？領導者需要提升自己的戰略思維，一定要能夠站在未來，至少5年後、10年後，以更高維度的視角，去發現當下的商業破局點，然後整合內外部資源全力投入。
這也就是所謂的，升維思考，降維解決，站在更高的維度看清方向，更敏捷快速地解決問題，看十年 （有理想） ，做一年 （能落地） 。
從上述思路出發，一個成功轉型的數字化企業又應該具備什麼樣的能力呢？我們認爲在關係、能力、結構和文化上進行解構和重構後，它應該擁有以下3種能力：
超強的感知力、明智的決策力和快速的執行力。
通過以上分享我們不難看出， 當下企業進行數字化轉型的關鍵在於你一定要擁有平臺化思維去進行戰略升維、開拓敏捷業務，並將其落地形成一套高效運營的管理模式 。
今天的分享到這裏就結束了，謝謝大家。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
北京博石教育集團 ，目前是中國規模最大的標杆學習考察培訓諮詢機構，致力於幫助企業管理者提供對標學習與管理能力提升系統解決方案，目前處於行業領先地位。
公司產品以全球標杆企業學習互訪爲主導，以提供標杆學習系統解決方案爲核心，並建立了國內首個標杆學習高端社羣—中國標杆學習俱樂部，首個標杆學習移動商學院—博石學堂，首個標杆學習高端智庫—博石智庫。
2年，從高中學歷到阿里銷售戰神
作爲阿里巴巴中供鐵軍最知名的銷售主管
2004年賀學友2次
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