編者按：本文來自微信公衆號 “混沌大學”（ID:hundun-university） ，作者 大雨，36氪經授權發佈。

一切要從十一年前說起。

2009年，周鴻禕強調自己是一個產品經理，馬化騰緊隨其後，喬布斯也被媒體作爲神級產品經理大肆宣揚，產品經理這一稱呼開始走入大衆視線。

而在2012年移動互聯網爆發後，需要大量產品經理來做APP。高薪、優待、機會多、受尊敬、擁有改變世界的機會，這一切使得產品經理一職炙手可熱。

但2018年後，移動互聯網度過了快速發展期，不再瘋狂地產出一大堆新產品，也就不再需要那麼多產品經理。大浪淘沙，一個競爭非常激烈的時代開始了。

資深產品經理俞軍坦言，工作五年以上的產品經理在能學習的部分經驗、知識、能力上都差不多，之後比的就是真正的天賦、性格等綜合實力和機遇了。

天賦、性格和機遇可遇不可求，但綜合實力可以提高。如何在今天激烈的競爭中脫穎而出？

混沌君拆解了百度前產品副總裁、首席產品架構師、產品委員會主席、滴滴前高級產品副總裁俞軍的新書《俞軍產品方法論》，爲渴望成爲產品經理，或渴望進階的你，帶來一堂俞軍的高級產品課。

成爲一個產品經理，不難。但要想成爲一個優秀的產品經理，道阻且長。

作爲團隊的核心，產品經理的職責大到可以用“做產品”這一個詞來概括，也小到任何一點改動都需要去決策、去協調。

產品經理，有四大職能：需求（定義產品）、生產、銷售和協調。

所有的需求都來自用戶，不可能憑空捏造，所以要求產品經理有很強的洞察力；

生產，則要求產品經理會寫文檔、畫原型、交互提升、策略優化、功能演進、梳理複雜業務形態和組織關係下的方案；

銷售意味着產品經理要盡力促成和用戶的一次次交易，這裏的交易是廣義的，用戶付出的時間、注意力等也算是爲交易付出的成本；

而協調貫穿產品始終，產品經理不僅要在公司內部協調圍繞產品開發的各部門共同完成一項產品任務，更要協調用戶和企業之間的關係。

想成爲一個優秀的產品經理，要在各個環節上發力。

不同的公司、不同的崗位職責對優秀的產品經理定義不一樣，但根據俞軍的經驗，可以粗略地按天賦和潛力將產品經理分爲三類：

A類：有深度思考能力或超常同理心。這一類人，在同等條件下，對事物的洞察更深或更快，或者具有超常的同理心。A類產品經理很少見，這跟智商、經驗、級別都不一定有關，更多是跟特殊天賦和潛力有關。

B類：邏輯清晰且有產品心。產品心，指的是真的喜歡做產品，能從產品工作中感受到樂趣，而不是功利心特別強，優先因爲高薪、職業聲望、權力、追求短期績效等因素而做產品經理。

C類：邏輯不清晰，同理心明顯弱，功利心過重，自我認知過高；點子多、愛思考，但又缺乏實踐精神；抗拒或不重視事實、驗證、反饋、迭代的人，不適合從事產品經理職業。

A類產品經理很少見，而 C類人雖然量最多，但並不會被招進來，所以產品經理基本上都是B類。

值得注意的是，A類產品經理的天賦不是決定其產出的唯一關鍵因素。

通過針對性學習，思維決策能力可以得到提高，通過掌握科學方法，產出可以提高，再充分利用好優質實踐機會， B類人也能實現 A類產出，成爲一個優秀的產品經理。

產品經理，必須理解產品三角

理解用戶、企業、產品這三者的關係，對產品經理至關重要。

用一張圖介紹三者的關係如下所示：

企業通過“產品”這個關鍵媒介，以創造“用戶價值”的方式，有選擇地和用戶進行價值交換。

舉一個例子來說明：QQ 音樂。

對於音樂，用戶的需求是什麼？

如果不加約束，用戶的需求是“無限的慾望”：它可能是免費的音樂，高音質的音樂，沒有任何廣告打擾，在一個 App裏有全球所有音樂人的音樂，且可以隨時在手機上聽。

但對於企業來說，這是不可能的。想象一下騰訊付費購買了音樂版權，僱用員工付出成本研發手機音樂軟件並租用服務器維護，然後完全免費提供給所有用戶，這是一個鐵定“虧本”的生意。

企業能做的，是在給定條件下，選擇滿足用戶的需求、創造用戶價值，以更多地促成交換，讓企業有最高的收益。

一句話總結就是，創造“有利可圖”的用戶價值。

所以騰訊能做的是，選擇自己的用戶羣最喜歡的音樂人，儘可能多地購買這些音樂人的音樂版權。

對於付費會員，向他們提供“無廣告”的聆聽環境，提供無損音質的音樂；

對於免費用戶，則提供帶廣告的、普通音質的音樂。

這個過程中，騰訊和用戶交換的顯然不是“QQ音樂”這個App ，也不僅是QQ音樂中的音樂內容，而是背後有限的、被企業選擇過的“用戶價值”，而產品（QQ音樂）則是最關鍵的媒介。

作爲產品經理，需要充分理解這三方，才能生產出對企業收益最大也最具有用戶價值的產品。

1.如何理解用戶

用戶不是“人”

在產品領域，不能將用戶看成自然人，而應當是需求的集合。

也應當明確，只有當某個產品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，纔可以說此用戶是該產品的一個用戶。

舉個例子，如果某個用戶一個月有 100次使用專車的需求，100次全用了滴滴專車，那麼我們可以說此用戶是滴滴專車的一位用戶；如果 100次專車需求中，只有 50次使用了滴滴專車，那麼這個用戶就只有一半是屬於滴滴的，滴滴其實只獲得了半個用戶。

再比如微信，假如通信功能的用戶是11億，微信支付的用戶是3億，公衆號的用戶是5億。按需求來算，微信的用戶就不是一般統計意義上的11億了，而是超過 11億。

同理，某公司說自己有10個註冊用戶過億的App，但註冊用戶不算真正的用戶，有某類需求時他們是不是使用這些App來滿足這類需求才是關鍵。

所以從這個角度來看，這裏說的10個註冊用戶過億App，並不等於10個用戶過億的App。

從需求的集合來看，一個自然人可以分別是成百上千種產品的成百上千個用戶，也可以是同一公司不同產品的多個用戶。

用戶行爲會受什麼影響？

用戶對產品的使用，其實就是一次次的行爲。做產品，最終目的是促成用戶的一種行爲（交易、使用）。所以對於產品經理而言，研究行爲背後的原理是非常必要的。

如何理解用戶的行爲？有一個心理學的模型，用在產品上也非常適用：

用戶產生一個行爲的步驟如下：

第一步，用戶置身於一個情境中

第二步，用戶受到情景的刺激，調用自身的偏好和認知的函數

第三步，產生一個主觀效用，促使用戶產生相應的行爲

第四步，完成行爲後會產生一個結果，這個結果又會成爲經驗，影響偏好和認知函數，從而可能對用戶的下一次行爲產生影響

這其中，偏好是主觀的，它同時受先天遺傳因素和後天社會經驗的影響。

但是偏好不會讓用戶行爲體現一致性，同樣的用戶，面對同樣的選項，在不同情境下的選擇結果可能是不同的。

在不同情境下的用戶偏好會塑造用戶的期望效用，塑造的過程大概會經過感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五個階段。

在一次“期望效用”的塑造中，有些過程可能會被跳過，這個期望效用的塑造過程會受到各種認知偏誤的影響。

概念很多，這裏依舊以聽音樂爲例子。

第一步，用戶想要聽音樂，這是一個情景，而有很多音樂軟件可供選擇。

第二步，在用戶的認知和偏好中，QQ音樂相比其他的音樂軟件曲庫全。

第三步，經過感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五個階段後，用戶就會產生「用QQ音樂聽音樂」這樣的期待效用，從而促成使用QQ音樂這個行動。

值得注意的是，如果在用戶的認知中QQ音樂並不比其他的音樂軟件曲庫全，或者用戶的偏好並不是想要大麴庫而是想要音樂社區的氛圍，那麼即使在情境刺激下也不會產生「用QQ音樂聽音樂」的期待效用，也就不會有行動。

第四步，使用過QQ音樂之後，如果他發現，自己想聽的音樂在QQ音樂上沒有但在別的軟件上有，或者QQ音樂的音質不如別的軟件好。那麼這個結果就會形成新的經驗，使用戶對QQ音樂的認知產生變化，進而形成新的偏好。下次受到類似情境的刺激時，用戶可能會修正自己的期望效用，從而可能產生不一樣的行爲，例如轉投網易雲音樂。

再往前倒，想要聽音樂也可以是一個期望效用。用戶在通勤路上想要放鬆，這是一個情境，而在用戶的偏好和認知裏認爲音樂可以讓人放鬆，兩者一結合，會產生一個期望效用——聽音樂，然後期望效用會促成用戶的使用——打開音樂軟件聽歌。

同樣，如果用戶不認爲聽音樂能讓人放鬆，那麼即使在通勤路上想要放鬆這個情境的刺激下，也不會產生聽音樂這樣的期望效用，可能會選擇睡覺、看視頻之類的。

總的來說：在行爲發生前，用戶通常會接受一個情境的刺激，這個情境的刺激會調用偏好和認知函數，產生一個主觀期望效用，促使用戶產生相應的行爲，即追逐這個預期的效用。行爲會產生某個結果，這個結果又會成爲經驗，影響偏好和認知函數，從而可能對用戶的下一次行爲產生影響。

對於產品經理來說，在產品設計的階段就要考慮到用戶行爲背後的一切影響因素，並盡力優化，在這個模型的每一個環節都不放鬆。

用戶價值，用戶說了算

對於用戶來說，一個產品對自己的價值，是由主觀效用，也即主觀上用戶認爲這個產品對自己有多大用決定的，而且它並不是固定的，會隨着自身以及外部環境的變化而變化。

比如說你喜歡蘋果，我喜歡橘子，那麼橘子對我的效用比蘋果對我的效用大，價值相應也大；又比如說我喜歡橘子，但 1小時內喫完 10個橘子後，由於邊際效用遞減，第 11個橘子就遠不如第 1個橘子對我的效用大；而連續喫 100天橘子後，喫 1個蘋果對我的效用也許就超過了喫 1個橘子對我的效用。

假設某個產品在不改變價格的情況下，請某明星去代言，那麼對這位明星的粉絲來說，由於愛屋及烏的光暈效應，該產品的主觀效用變大了，即該產品對這些粉絲來說創造的用戶價值也變大了。

再比如，有一次和朋友一起去北京後海某個餐廳喫飯，其實這個餐廳的菜和外面的餐廳差別不大，但一進門，餐廳服務員就說這裏原來是某個名人的故居，後來又花了很多錢裝修，然後爲了彰顯特色，專門請了演員在大廳表演京劇，餐盤的擺設也很別緻。

實際上，所有這些都是爲了改變用戶的主觀價值評價。也因此，雖然這裏的菜和其他普通餐廳差別不大，但是價格貴了很多，卻由於有了這些主觀附加價值，讓人也能接受。如果沒有前述主觀附加價值，這個價格可能就會讓人覺得進了黑店，餐廳就很難積累口碑和回頭客。

所以，產品的用戶價值也是主觀屬性，是由用戶的主觀效用評價來定義的。用戶以這個主觀評價爲參照物，來預判損益和決定是否交易。人類的主觀意識千差萬別，還受情境變量的深度影響，所以，分析用戶的粒度必須基於特定情境中的個體，且必須有足夠的樣本量，用戶是一種基於無數樣本的分佈模型。

產品的功能和屬性本身都只是交換媒介，用戶從產品獲得和感知的，只是一組效用，且對這些效用的評估有個體差異和情境差異。無論客觀上的產品有怎樣的物理屬性、設計屬性、經營屬性，用戶感知到什麼它就是什麼，所以從這個角度來看，用戶感知到的價值纔是用戶價值。

提升用戶價值，需要弄懂這個公式

需要指出的是，用戶價值還具備認知依存、情境依存、經驗反饋演化三個特性。

認知依存是指用戶的認知決定了他的偏好，比如喜歡喝酒還是喝咖啡，喜歡減肥還是喫垃圾食品，喜歡小孩在中國上大學還是出國留學，喜歡把錢都花光還是存起來。

情境依存的意思是，有情境纔有用戶，脫離情境就沒有用戶。人的意識和行爲不是數學這樣的形式科學。數學可以抽象到脫離任何情境，而用戶的行爲是情境依存的，偏好不變的人在不同情境下的行爲不同。比如說你特別愛喫，但是當你在沙漠裏，只有一個饅頭，還要走三天才能出去時，你也會省着喫。這時候你的偏好並沒有變化，但是有了新的約束條件，這就是情境依存。

用戶價值也具有經驗反饋演化的特性。用戶總是變化的，所以產品也要跟着變化。人、制度、技術是永恆演化的，演化的結果就是相對價格的變化。

人做決策的約束條件是價值最大化，怎麼讓價值最大化？當然和要素的相對價格有關，某種要素的相對價格降低，你就會多使用（多買）。比如說市場上算法工程師的薪資突然降低一半，公司自然會多招聘算法工程師來解決問題和提高產出，減少其他崗位的比例。

再比如出行服務領域，中國的汽車比較貴，美國的汽車便宜，所以美國的出行行業可以都用更好的車，但是美國的司機比較貴，中國的司機相對比較便宜，所以兩國供給重心不同。

這就是相對價格的變化決定了不同的資源配置，進而實現價值最大化，對個人和企業而言都一樣。

尤其是企業，面對相對價格的變化一定要及時做出資源配置的調整，也許是某種新媒體、新渠道的出現，抓住了就能獲得新市場，或者是一個新政策的出臺，會引起某個供需成本的變化。

這個世界是永遠在變的，尤其是技術。技術能創造價值，一個新的技術的出現，可能會讓世界產生翻天覆地的變化。因爲它影響了很多要素的相對價格，改變了人（羣體）的最優選擇可能性，從而產生連鎖反應。比如上網，如果網費降低，甚至包月免費，那麼看視頻、打遊戲的人就會變多，這本質上也是相對價格的變化。

再比如海底撈認爲翻檯率高利潤就大，所以他們通過優質服務讓用戶願意排隊。如果按我們的思維，既然排隊，爲什麼不漲價？只要漲價，用戶就不用排 2小時的隊，也許排 10分鐘就行，但這樣就可能有空臺。海底撈寧願以低價讓用戶保持排隊狀態，因爲這樣翻檯率是最高的，多出來的利潤可以給員工更高的工資，使員工提供更好的服務。

海底撈十幾年前就開了，那時候沒有移動互聯網，大家排隊就是排隊，能做的事情是有限的。現在好了，大家都帶着手機，排隊的時候可以用手機，幾乎沒什麼損失，排隊的機會成本發生了變化，排隊的相對價格降低了，從而影響了用戶的行爲。所以，用戶的行爲受情境、受無數變化的影響，用戶做出價值最大化的選擇，本質上是受要素的相對價格變化影響的。

具體到產品裏面，也可以用一個公式來衡量用戶價值：

用戶價值 = 新體驗–舊體驗–替換成本

從這個維度，提升用戶價值有三種方式：讓新體驗最大化，讓舊體驗最小化，降低替換成本，三者互相影響。要讓用戶價值最大化，必須綜合權衡三者，總是在當前約束條件下進行資源最優配置。

2. 理解產品，一定要記住四句話

· 產品本質上是一種解決方案，一個公司所有團隊都是在提供一種產品。

· 一個好產品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續。

· 一個成功的產品一定是以創造用戶價值爲目的，打破一箇舊的利益平衡，建立一個對己方有利的新產業鏈。

· 分析產品不要只從表面上看它有沒有某種功能，是不是又改版了。重點是弄明白這個產品利從何來、利往何去，它創造了什麼價值，價值是怎麼分配的。從價值的維度分析，才能推演它的趨勢，才能理解用戶的需求，而不是從表面上來判斷。

3. 理解企業，一定要記住兩句話

·企業的本質，只在於兩點：第一，發現市場獲利機會；第二，生產效率高於市場。

·互聯網企業，同時代行着公共職能，承擔着作爲社會公器的責任，因此需要考慮社會責任。

產品經理的核心——促成價值交換

對於產品經理而言，設計任何一種產品的最終目的都是希望促成企業和用戶的價值交換，沒有價值交換，那麼設計再精巧的產品也是枉然。

1. 產品不是產品，是交易

在設計產品，促成價值交換的過程中，最重要的一種思路是 “將產品看作交易”。在企業、產品、用戶的三方框架下去認知和定義產品，在這個三方框架下，以終爲始，產品一開始就應該爲了企業和用戶間的交易（價值交換）而存在，產品即交易。

以這種思路來理解產品，能很好地幫我們權衡產品分析和設計中的利弊。

很多人對交易的理解是狹義的，認爲只有產生了金錢來往才能算交易。而“產品即交易”裏的“交易”是廣義的，是指要把人的任何有意識的行爲，都看作是付出預期代價以購買預期收益。

這是因爲人做出任何有意識的行爲，都是因爲對當前狀態的不滿意，且預期是做出這個行爲後，自己可能會趨向一種更好的狀態。

這裏的行爲可以是喫飯、休息、遊戲、競爭、閱讀、娛樂、購物、交流、出行、搜尋、治病、洗澡、助人等，無論行爲大小，莫不如是。

同時，人做出任何有意識的行爲，也都需要付出代價，包括但不限於貨幣、時間、體力、心力、風險等直接成本，以及放棄作爲機會成本存在的其他潛在收益。

人的每一次行爲，都是在做一次交易，以換取期望獲得的東西。

因此，用戶對產品的每一次點擊、每一次使用行爲，都是在進行交易，產品要在用戶的每一次行爲裏給予到對應滿足期待的東西。

2. 判斷用戶價值的9個維度

理解和判斷用戶價值是產品經理最重要也是最難的基礎工作，有九種用於判斷用戶價值的維度，可以幫助提升產品經理主觀判斷的質量，以提升“理解用戶”的能力：

（1）對自我認知的認知

我對於作出判斷所需信息的認知程度可以打幾分？可能用什麼方法，值得付出多少成本，來獲取哪些信息？我可能存在哪些認知偏差？概率思維和克服自我偏誤，僅僅這兩點就能大幅降低認知偏差發生率，就像飯前便後洗手降低疾病率一樣。

這裏，認知偏差主要有：歸因偏誤、錨定效應、倖存者偏差、錯峯定律、框架效應、厭惡損失、刻板印象、自我中心偏誤、沉沒成本偏誤，都值得產品經理注意。

（2）對給定目標的批判性思考

首先需要明確我做這個判斷的目標是什麼，再對目標進行批判性思考。我的目標（或任務）理性嗎？爲什麼不能是其他目標呢？從確定這個目標到現在，有什麼關鍵變量（約束條件）已發生變化或將會發生。

（3）參照系

用戶在判斷用戶價值的時候會有相比較的參照系，參照系嚴重影響用戶價值大小。怎麼定義新體驗、舊體驗？這裏有哪些參照系相關的認知偏差，會怎樣影響我、影響用戶、影響各方關聯人？人們覺得不公平、不滿意、滿意時用的參照系是怎樣的？

（4）成本

在分析問題時不能只談收益或只談成本，一個有意識的行爲，成本和收益必須一起考慮。直接成本、交易成本、機會成本、風險成本（行爲會引入什麼新風險）分別是什麼？

（5）不確定性決策

尊重和敬畏這個世界的不確定性，很多決策的結果取決於無數個體和羣體的未來決策或超越已知規律的未來變化。

（6）概率（風險決策）

這件事按照預期發生的可能性有多大？同時考慮收益和成本依然不夠，還要預判發生概率，得出預期效用（決策備擇項）這個可以真正用來判斷比較的價值：（收益 –各種成本）×概率 = 預期效用。

（7）非貨幣價值（跨效用決策）

人的慾望是無窮的，約束條件也變化無窮。不能只考慮貨幣價值，效用需要跨屬性權衡取捨。比如找工作時只考慮工資，哪怕還考慮了獎金、期權也是低質量決策，還需要思考業務成長前景、團隊氛圍、領導情況、升遷機會、公司聲譽、學習環境、所在城市、離家遠近、上下游協作方、加班情況、出差頻率、管理制度、行業前景、福利、價值觀、穩定性等。

（8）外部性

企業或用戶的目標有外部性，需要以更廣的視野權衡取捨。一個用戶的多個目標（期望價值）可能互相沖突，一個用戶與另一個用戶的目標也可能衝突，用戶目標與受產品影響的各種第三方也可能互相沖突。

（9）時間性（跨期決策）

價值判斷的對錯受時間影響巨大。一個產品增長策略以 3個月爲時間標準進行衡量是對的，但以 3年爲時間標準來衡量卻可能是錯的。

那麼，作爲決策者會選擇 3個月還是 3年？比如一個用戶抽菸、暴食或長時間沉溺於遊戲、小視頻、公衆號，從短期來評價他是自願的、快樂的、獲得較大效用的，從長期來評價，他未來很可能後悔。作爲產品經理，要怎麼選擇尺度，怎麼細分用戶？

3. 從用戶角度，如何更好地與用戶進行“價值交換”

既然是交易，每一方都需要保證自己是獲益的，虧本生意沒人做。

用戶願意選擇產品的前提是得到的效用大於付出的成本，而用戶的成本有兩部分：

（1）直接成本，包括付出的金錢成本、時間成本、隱私數據等；

（2）交易成本，即爲了促成交易，付出的搜尋成本（比如爲了找到哪個音樂軟件最適合自己，甚至嘗試用幾個付出的時間）、議價成本（爲了買到更便宜的西紅柿和攤販討價還價付出的時間和口舌）、學習使用的成本、保障成本等。

只有產品對用戶的效用大於用戶付出的成本，用戶纔會選擇這個產品。

所以，產品要麼是擴大效用（例如每年年終盤點時，各家產品告訴你已經共計爲你省了 x 元 /y分鐘，就是希望增強你對產品價值的感知）；

要麼是降低成本（例如簡化產品交互，就是爲了降低產品的使用門檻，讓對互聯網產品不熟悉的用戶也能使用產品），才能獲得最大量的用戶。

4、從企業角度，如何更好地與用戶進行“價值交換”

與用戶同理，企業願意或能夠生產產品的前提是其收益大於成本。

企業的收益，從廣義來看，既可以是當前的現金收入，也可以是能增加未來交易和收入可能性的各方信任，如社會聲望、品牌形象、政府關係。

而企業的成本，則包含生產成本和交易成本。

生產成本容易理解，交易成本可以理解爲一切爲了促成交易達成付出的代價。

繼續以QQ音樂爲例。公司願意或能夠長期提供音樂服務，一定是因爲它的收益大於成本。它的收益包括但不限於：售賣音樂內容獲得的收入（會員收入、單曲收入、廣告收入等），在內容消費領域的佈局對騰訊整體價值評估（股價）的影響，連通騰訊其他平臺的用戶數據的戰略價值等。

它的成本包括以下兩部分。

（1）生產成本：購買音樂內容的成本， QQ音樂公司員工的薪酬等。

（2）交易成本：需要重點強調，因爲它容易被大家忽略。QQ 音樂不是一個自然被所有人知道的平臺，“購買音樂”這個習慣也不是所有中國用戶都有的，所以“購買音樂內容”這項交易，是不會自然發生的。QQ 音樂公司爲了促成交易發生，需要付出很多成本。

例如在媒體上付費宣傳，獲取願意購買音樂的用戶。再例如，通過贈送優惠等方式，讓用戶養成付費購買音樂的習慣，這種讓用戶養成習慣的“補貼”成本，理論上也可以歸爲交易成本，因爲它是爲了後續更大規模、更有效率的交易的達成。

總之，產品是企業和用戶進行價值交換的媒介。

用戶願意進行交易（選擇該產品）是因爲這個選擇對他而言是價值最大化的，即用戶主觀預期該產品的效用大於用戶的成本，且大於其他產品的效用（機會成本）。

企業願意進行交易（賣出產品）也是因爲這麼做最有利可圖，並且企業要注意持續維護和創造用戶價值，才能保證交易的“可持續性”，才能持續地獲利。而企業的一切行爲，也應該圍繞“讓交換行爲更多地發生”。

而產品經理的意義，就是在於平衡二者，以促成更多的價值交換。

成爲優秀產品經理必須具備的六個能力

對於一個新人來講，基本技能大概需要兩三年的時間來學習，而在此之後，如果想變成一個熟練的產品經理，加深對企業、用戶、產品這三環的認知，有六個方面的能力可以着重打磨：從 0到 1，做深做透，做寬做雜，大用戶量，商業閉環，團隊建設。

從 0到 1：重新做一個產品，完全重新開始尋找用戶，去判斷、設計、交流，很多問題只有在從 0到 1的事情中才能遇到。

做深做透：那些進入大公司的產品經理，大多都是隻負責某一個方向，俞軍的建議是使勁做透，不管是某個功能的交互用戶分析，還是數據增長，把這個方向的方方面面都研究透，能對產品的理解再上一層。

大用戶量：產品經理要明白什麼是用戶，怎麼歸類，怎麼理解用戶的行爲和思想，什麼情況下要獲得用戶，什麼情況下要捨棄一些用戶。用戶可以無限區分，但只有在一個有大用戶量的產品中才能實現。

比如，對於日活躍用戶上百萬、千萬的產品，做一點點市場規則調整，或者改動一小條文案，用戶都會有明顯的變化，那產品經理的驗證就會很高效。相反，如果某個產品的用戶少，相應的變化可能就比較小，而且數據的上升與下降受其他運營活動影響較大，他就很難驗證自己的產品思維，所以大用戶量產品是有價值的。

商業閉環：做產品是要對結果負責，是一個完整的體系。只擴大用戶量，不考慮掙錢，或者只做商業產品，根本理解不了用戶是怎麼回事，都不是一個完整體系。做產品理論上是既考慮用戶價值，也考慮商業價值，而且是短期價值和長期價值兼顧。對於企業來說，能掙錢的就是好產品，如果能長期掙錢，還附帶着把名掙了，那是最好的產品。產品經理的工作天生就應該是閉環，商業和用戶本來就是兩位一體的，這是對企業長期價值的一種考慮。

團隊建設：產品經理的很多工作都是在協調各部門配合產出最優的產品，因此，如何團結一個團隊、如何與團隊溝通，也是產品經理的必修課。

俞軍認爲，很少有人能在專業路線上一直走下去，成爲產品架構師級別的產品經理，這需要很強的深度思考能力。他的建議是：別光看別人的雞湯理論，應該自己思考，開闊視野。

比如，圍繞社會上的某個爭議話題，在同時湧現出來的各種維度的思想中，去練習思考總結和嘗試理解不同的人，然後在這個過程中自己做判斷，也看別人的判斷，最後得出結論，去對比是不是符合事實。然後去分析到底哪裏錯了，是邏輯和認知出現了問題，還是信息和知識不充分，或者是個人偏見影響了判斷。

這是一個競爭激烈的時代，也是一個充滿機遇的時代。一個人需要同時具備天賦、努力和機遇三大要素，纔有可能成爲頂尖的產品經理。而每個人的機遇不同，天賦乃天成，唯一可控的只有努力。對於大多數人而言，天賦的差距都可以通過努力來彌補。要想成爲一個優秀的產品經理，還需下苦功夫。

最後，附上俞軍的推薦書單：

以下三本書，都是既可以當作產品經理的入門書，又可以在職業生涯中反覆讀的書。

.《社會心理學》（插圖第 7版，埃略特·阿倫森）：適合成爲“產品經理的第一本書”。科學方法、人文關懷、實踐精神浸透字裏行間，這些恰好是產品經理的三類核心素質。書中還介紹了大量心理學實驗和人性常識。

.《第一本經濟學》（羅伯特·墨菲）：經濟學幫助人們洞察世事，這一本相對簡單，寫作目標是讓高中生也能讀。

.《學會提問》（尼爾·布朗、斯圖爾特 ·基利）：介紹批判性思維，學習辨別信息和言論的真假對錯。

學習理性思維決策的書，以下四本就夠用很久了，因爲僅僅多閱讀是沒用的，最終還是閱讀、思考、實踐中的最短板決定決策水平。

.《認知心理學及其啓示》（約翰·安德森）：闡釋人類認知和思維的基本機制。

.《思考，快與慢》（丹尼爾·卡尼曼）：講人如何有偏見、有缺陷地思考。

.《超越智商》（基思·斯坦諾維奇）：教人如何克服缺陷做理性決策。

.《思維與決策》（第四版，喬納森 ·巴倫）：系統介紹思維與決策領域的研究。

經濟學博大精深，是影響人類最深的社會學科。進行基礎入門後，對產品經理來說，最有學習價值的三個方向是行爲經濟學、新制度經濟學、奧地利經濟學派的理論。

.《經濟學原理：微觀經濟學分冊》（曼昆）：這是最通用的大學經濟學入門教材。

.《“錯誤”的行爲》（理查德·泰勒）：行爲經濟學離產品經理最近，通過這本書可以理解學科起源。

.《新制度經濟學：一個交易費用分析範式》（埃裏克·弗魯博頓、魯道夫·芮切特）：學習交易費用，思考商業模式。

.《現代制度經濟學》（盛洪）：把歷史上很多制度經濟學名家的經典文章選編在一起，對於學習新制度經濟學比較方便。

.《薛兆豐經濟學講義》（薛兆豐）：薛兆豐是中國成功的經濟學普及者，他是當代中國人，也很接地氣，使得這本書更易讀，適合中國人學經濟學入門知識。

下面這幾本書，也有利於產品經理：

.《博弈與社會》（張維迎）：用通俗語言介紹了博弈論的方法、結論和社會應用。

.《自私的基因》（理查德·道金斯）：用一種全新視角再次解答了人類永恆三問——我是誰？我從哪裏來？要往哪裏去？

.《消費者行爲學》（利昂·希夫曼）：研究人在消費產品過程中的行爲，並應用於營銷戰略，內容非常適合產品經理。

.《組織行爲學》（斯蒂芬·羅賓斯）：研究人在組織中的行爲，內容比較適合產品經理。

.《溝通的藝術：看入人裏，看出人外》（羅納德·B. 阿德勒）：人際溝通對於產品經理來說既重要又令人困擾。本書兼具深度、廣度和完整性，非常適合產品經理學習人際溝通。

.《進化心理學》（戴維·巴斯）：進化心理學是進化生物學和現代心理學相融合的新理論，解釋人類的很多心理機制（人性）是怎樣的以及爲什麼會這樣。

.《發展心理學：兒童與青少年》（戴維·謝弗）：通過考察從胎兒期到青年期的人是怎樣發展的，我們會更加了解自己，更加了解人類行爲背後的決定因素。

*本文整理摘自 《俞軍產品方法論》